IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Управление изменениями. Часть 2

Игорь Киселев | 27.10.2016

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Управление изменениями. Часть 2

В первой части статьи был сделан вывод, что основной задачей современного руководителя проекта становится не успешная реализация проекта в базовых параметрах, а своевременное предоставление заказчику и стейкхолдерам относительно небольших, но скоординированных между собой и значимых для них результатов, из которых потом и будет сформировано окончательное содержание проекта в виде, нужном для заказчика и позволяющем решать глобальные бизнес-задачи. Блоки работ, выполнение которых предоставляет результаты, требуемые заказчику и стейкхолдерам, названы ЛОТами, каждый ЛОТ заканчивается ВЕХОЙ, перечисление всех вех проекта — его верхнеуровневый план.

Также были перечислены основные моменты предлагаемой концепции реализации проектов, их список ниже:

· Больше доверять руководителям проектов — отказаться от публикации детального плана проекта и заменить его верхнеуровневым планом

· Разделить содержание проектов на ЛОТы, в каждом проекте последовательность ЛОТов, завершающихся вехами — верхнеуровневый план проекта

· Привязывать ЛОТы к глобальным задачам бизнеса, где это возможно

· Уделять особое внимание ЛОТам, результаты исполнения которых влияют на другие проекты

· Классифицировать значимые события в проекте и определить уровни коммуникаций для них

· Своевременно документально фиксировать значимые события в проекте

· Учитывать, что любое значимое событие в проекте требует времени как на свою обработку, так и на реакцию

· Хранить историю значимых событий в проекте

Реализация предложенного подхода

Каждый ЛОТ имеет следующий минимальный набор привязок/характеристик:

1. Глобальная задача бизнеса

2. Проект

3. Ответственный за выполнение ЛОТа[1]

4. Время на исполнение ЛОТа

5. Бюджет исполнения ЛОТа (расчетное значение)

Поскольку коммуникации со стейкхолдерами в предложенной концепции стандартизуемы, мы попробовали реализовать этот подход и в качестве платформы выбрали «1С».

На рис. 2 главный интерфейс первой версии системы (сейчас готовится новая, глубоко переработанная версия).

Все проекты объединены в программу, и в системе также предусмотрена возможность объединения проектов в макропроект, если для нескольких, объединяемых по каким-то признакам проектов, требуется обеспечить отдельный учет.

Система оснащена настраиваемым механизмом напоминай о наступающих событиях, дополнительно в ней же формируются повестки совещаний стейкхолдеров разных уровней, фиксируются решения, что ускоряет административные процессы.

img

Рис. 2. Главное окно системы

Отчетность — отражение информации о ключевых событиях в проекте, которые привязаны к вехам (напомню, что завершение каждого ЛОТа — веха).

На рис. 3 представлен пример отчета «Анализ вех», содержащий информацию обо всех активных проектах, фазе[2] каждого из них и состоянии вех. В системе каждое значимое событие фиксируется документом, поэтому в любом проекте доступна для анализа вся история изменений.

img

Рис. 3. Анализ вех

Информация по исполнению бюджета проекта строится в соответствии с принятым в компании планом счетов, изменения, если случаются, фиксируются документами. На рис. 4 показан пример бюджета проекта.

img

Рис. 4. Отчет по бюджету

Каждый проект может иметь корреляцию с глобальными задачами бизнеса. На рис. 5 показан отчет, позволяющий в наглядной форме представить информацию на временной шкале для всей программы в разрезах глобальных задач бизнеса (на рис. 5 — «Цели») в разбивке по ЛОТам. Проекты упомянуты в этом отчете в виде кодов перед названиями ЛОТов.

img

Рис. 5. Отчет по программе

Заключение и выводы

Итак, мне осталось подвести итог и еще раз обратить внимание на основные моменты концепции, позволяющие соединить процесс управления изменениями с классическим управлением проектами и современным темпом жизни.

В предлагаемой концепции:

1. Крупные, четко обозначенные задачи, которые решает компания в процессе своей деятельности и которым требуется специальное внимание, оформляются проектами: классические, но упрощенные способы подготовки и реализации проектов остаются востребованными — не пропадают имеющиеся в компаниях компетенции управления проектами.

2. Содержание проекта, представленное в виде ЛОТов, во многих случаях может позволить компании получать полезные для бизнеса результаты гораздо быстрее, чем при использовании классических методов управления проектами, а также разрешает оперативно вносить изменения.

3. Отказ от детального планирования и передача большего объема прав руководителю проекта и исполнителям ЛОТов позволяет улучшить как качество планирования, так и предсказуемость их исполнения.

4. Более простая структура коммуникаций с заказчиком, стейкхолдерами и руководством компании экономит время и, как результат, повышает скорость и предсказуемость исполнения работ.




[1] Выделение ресурсов и планирование их загрузки — совместная задача руководителя проекта, ответственного за выполнение ЛОТа, и владельцев ресурсов, выделенных для исполнения ЛОТа.


[2] Фазы здесь: этапы, которые проходит проект от идеи до завершения



Ключевые слова: управление проектами

Журнал IT-Manager № 10/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Игорь Киселев

Игорь Киселев

Директор программы «Общий Центр Обслуживания», компания «Спортмастер», Россия.

 По базовому образованию математик, закончил факультет прикладной математики Кубанского государственного университета, в 2001-м получил второе высшее образование по специальностям «Корпоративные финансы и кредит» и «MBA-Финансы» в МИРБИС, а в 2003 году МВА Finance в London Metropolitan University.

С 1996-го по 2000-й был IT-менеджером в фирме «Akerlund & Rausing Кубань» (международная компания по производству гибкой и картонной упаковки, Мальмё, Швеция) и IT-координатором в «Tetra Pak Кубань» (производство упаковки, Швеция).

 С 2000 по 2003 год возглавлял службу IT в ОАО «Ханты-Мансийск Нефтегазгеология» (добыча нефти), затем в позиции CIO в ОАО «Исток» (производство и дистрибуция алкогольной продукции), ОАО «Северсталь-авто» (сейчас ОАО «Соллерс») и страховой компании Zurich.

 С 2009 года по настоящее время – работает в группе компаний «Спортмастер», где занимал должность директор департамента соурсинга партнеров и систем, а также работал в качестве директора программ «Модернизации Технологий» и «Общий Центр Обслуживания».

Мероприятия

20.11.2018
Intel® Innovation Day – Осень 2018

Москва, Россия, г.Москва, Новинский бульвар, 8, стр.2 Лотте Отель Москва

20.11.2018
Oracle Cloud Day 2018

Москва, Технопарк «Сколково» Большой бульвар, д. 42, стр.1.

22.11.2018
Передача Audio, Video и KVM по IP: решения, опыт, истории успеха

Казань, пр. Фатыха Амирхана, 1A, комплекс «Казанская Ривьера».