IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Управление изменениями. Часть 2

Игорь Киселев | 27.10.2016

Управление изменениями. Часть 2

В первой части статьи был сделан вывод, что основной задачей современного руководителя проекта становится не успешная реализация проекта в базовых параметрах, а своевременное предоставление заказчику и стейкхолдерам относительно небольших, но скоординированных между собой и значимых для них результатов, из которых потом и будет сформировано окончательное содержание проекта в виде, нужном для заказчика и позволяющем решать глобальные бизнес-задачи. Блоки работ, выполнение которых предоставляет результаты, требуемые заказчику и стейкхолдерам, названы ЛОТами, каждый ЛОТ заканчивается ВЕХОЙ, перечисление всех вех проекта — его верхнеуровневый план.

Также были перечислены основные моменты предлагаемой концепции реализации проектов, их список ниже:

· Больше доверять руководителям проектов — отказаться от публикации детального плана проекта и заменить его верхнеуровневым планом

· Разделить содержание проектов на ЛОТы, в каждом проекте последовательность ЛОТов, завершающихся вехами — верхнеуровневый план проекта

· Привязывать ЛОТы к глобальным задачам бизнеса, где это возможно

· Уделять особое внимание ЛОТам, результаты исполнения которых влияют на другие проекты

· Классифицировать значимые события в проекте и определить уровни коммуникаций для них

· Своевременно документально фиксировать значимые события в проекте

· Учитывать, что любое значимое событие в проекте требует времени как на свою обработку, так и на реакцию

· Хранить историю значимых событий в проекте

Реализация предложенного подхода

Каждый ЛОТ имеет следующий минимальный набор привязок/характеристик:

1. Глобальная задача бизнеса

2. Проект

3. Ответственный за выполнение ЛОТа[1]

4. Время на исполнение ЛОТа

5. Бюджет исполнения ЛОТа (расчетное значение)

Поскольку коммуникации со стейкхолдерами в предложенной концепции стандартизуемы, мы попробовали реализовать этот подход и в качестве платформы выбрали «1С».

На рис. 2 главный интерфейс первой версии системы (сейчас готовится новая, глубоко переработанная версия).

Все проекты объединены в программу, и в системе также предусмотрена возможность объединения проектов в макропроект, если для нескольких, объединяемых по каким-то признакам проектов, требуется обеспечить отдельный учет.

Система оснащена настраиваемым механизмом напоминай о наступающих событиях, дополнительно в ней же формируются повестки совещаний стейкхолдеров разных уровней, фиксируются решения, что ускоряет административные процессы.

img

Рис. 2. Главное окно системы

Отчетность — отражение информации о ключевых событиях в проекте, которые привязаны к вехам (напомню, что завершение каждого ЛОТа — веха).

На рис. 3 представлен пример отчета «Анализ вех», содержащий информацию обо всех активных проектах, фазе[2] каждого из них и состоянии вех. В системе каждое значимое событие фиксируется документом, поэтому в любом проекте доступна для анализа вся история изменений.

img

Рис. 3. Анализ вех

Информация по исполнению бюджета проекта строится в соответствии с принятым в компании планом счетов, изменения, если случаются, фиксируются документами. На рис. 4 показан пример бюджета проекта.

img

Рис. 4. Отчет по бюджету

Каждый проект может иметь корреляцию с глобальными задачами бизнеса. На рис. 5 показан отчет, позволяющий в наглядной форме представить информацию на временной шкале для всей программы в разрезах глобальных задач бизнеса (на рис. 5 — «Цели») в разбивке по ЛОТам. Проекты упомянуты в этом отчете в виде кодов перед названиями ЛОТов.

img

Рис. 5. Отчет по программе

Заключение и выводы

Итак, мне осталось подвести итог и еще раз обратить внимание на основные моменты концепции, позволяющие соединить процесс управления изменениями с классическим управлением проектами и современным темпом жизни.

В предлагаемой концепции:

1. Крупные, четко обозначенные задачи, которые решает компания в процессе своей деятельности и которым требуется специальное внимание, оформляются проектами: классические, но упрощенные способы подготовки и реализации проектов остаются востребованными — не пропадают имеющиеся в компаниях компетенции управления проектами.

2. Содержание проекта, представленное в виде ЛОТов, во многих случаях может позволить компании получать полезные для бизнеса результаты гораздо быстрее, чем при использовании классических методов управления проектами, а также разрешает оперативно вносить изменения.

3. Отказ от детального планирования и передача большего объема прав руководителю проекта и исполнителям ЛОТов позволяет улучшить как качество планирования, так и предсказуемость их исполнения.

4. Более простая структура коммуникаций с заказчиком, стейкхолдерами и руководством компании экономит время и, как результат, повышает скорость и предсказуемость исполнения работ.




[1] Выделение ресурсов и планирование их загрузки — совместная задача руководителя проекта, ответственного за выполнение ЛОТа, и владельцев ресурсов, выделенных для исполнения ЛОТа.


[2] Фазы здесь: этапы, которые проходит проект от идеи до завершения



управление проектами

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 10/2016], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Не успели мы отбиться от вызовов и задач, которые взвалила на нас принудительная удаленка, как уже растут новые вызовы. В частности, нас ждет будущее всеобщей цифровизации, и будущее это будет непременно светлым и радостным, но только если мы в него впишемся.
Развитие технологий нейронных сетей может начать частично вытеснять из-за руля людей уже в ближайшие годы, а если прогресс будет идти хотя бы с той же скоростью, что и сейчас, то через 10 лет встанет вопрос, а нужен ли вообще водитель или уже нет?

Я первое время ходил на все встречи с диктофоном, что спасал о меня от ситуации, когда я полностью понял собеседника, идеально подстроился, обо всем договорился… но вот о чем договорился и вообще, что обсуждали –, не помню хоть убей.

Компании сообщают

Мероприятия