УправлениеИТ в бизнесе

Управление социальными ожиданиями

Александр Башкиров | 17.02.2015

Управление социальными ожиданиями

Вы никогда не задумывались, что ИТ постепенно трансформируется? Нет, не внутри себя, а в глазах потребителей. От ИТ ждут в первую очередь, что предоставленные услуги будут качественными, круглосуточными... и, по большому счету, мало кого из потребителей волнует реализуемость этого требования. «Должен, потому что...» — и всё тут.

Вы никогда не задумывались, что ИТ постепенно трансформируется? Нет, не внутри себя, а в глазах потребителей. От ИТ ждут в первую очередь, что предоставленные услуги будут качественными, круглосуточными... и, по большому счету, мало кого из потребителей волнует реализуемость этого требования. «Должен, потому что...» — и всё тут.

Корень проблемы

Получается интересная картина: в глазах неайтишников ИТ перешло из подразделения обеспечения в подразделение сервиса не формально, а фактически. Причем все эти «облака», «каналы», «сервера» стали глубоко вторичными. На первое место вышла услуга как таковая. Пользователь ожидает, что услуга будет предоставляться постоянно, с заданным качеством, вне зависимости ни от чего. А попытка изменить ситуацию обычно наталкивается на непонимание: «Как так? Почему теперь стало хуже?» В этом смысле получается, что отвечающий за ИТ начинает нести определенную «социальную нагрузку», или, если угодно, «социальную ответственность».

В чем она выражается? Во-первых, в личных гарантиях качества. Наверное, ни для кого не секрет, что пользователи персонализируют ИТ, перенося свое отношение с сотрудников на сервис и наоборот. «Вот, главным айтишником пришел Иванов-Петров-Сидоров, и все заработало!» Знакомая картина, не так ли? А то, что перед приходом Иванова-Петрова-Сидорова была проведена глобальная модернизация инфраструктуры или как вариант — обновление программного обеспечения, остается за скобками, даже если пользователи знают об этом. Действует очень простое правило: гораздо легче включить «тоннельное зрение», чем попытаться оценить картину объективно. Правда, в защиту пользователей надо сказать, что для объективной оценки у них, как правило, недостаточно ни знаний, ни информации.

Во-вторых, это ответственность за решения перед руководством. Время «лоскутной автоматизации» ушло, мир ИТ уверенно шагнул в стадию планирования и последовательных внедрений. Таким образом, работа в режиме пожарной команды допустима лишь в крайнем случае, а в штатной ситуации от ответственного за ИТ ожидают прежде всего работы по плану. Причем не только «по плану», но и с обоснованием каждого шага (как минимум крупных шагов).

В-третьих, тем или иным способом бизнес все более плотно интегрирует себя в ИТ. Если прежде говорили, что бизнес зависим от ИТ, теперь уместнее сказать, что бизнес без ИТ вообще работать не сможет в большинстве случаев. Словом, ИТ не просто несет эфемерную «ответственность», а отвечает за эффективность бизнеса наравне с самим бизнесом. Это, кстати, очень важный момент, требующий от ИТ решений, предусматривающих в том числе разного рода нештатные ситуации.

В фокусе

Совокупность всех этих факторов приводит к тому, что ИТ так или иначе должно переносить фокус внимания на управление рисками. Если раньше план управления рисками считался экзотикой, то сейчас он все чаще появляется в компаниях. И нацелен именно на то, чтобы не допустить простоя основных сервисов. Да, может быть, «не по науке» (по ней, напомню, должен быть план реагирования на риски и план обеспечения непрерывности), зато жизненно и имеет практическую отдачу, что в итоге и оценивается бизнесом.

Вообще, говоря про ответственность ИТ перед бизнесом, следует обязательно рассматривать плоскость межличностных отношений. ИТ-директор взаимодействует с бизнес-директорами и наоборот. ИТ зачастую работает по принципу BlackBox — весьма удобно с точки зрения бизнеса, но накладывает дополнительную ответственность на ИТ-директора: он становится не просто директором, но своеобразным фокусом ответственности пресловутого «черного ящика». Причем фокусом персонализированным. Что в свою очередь предполагает его активную вовлеченность в ИТ-процессы. Для того чтобы эффективно работать в режиме BlackBox — необходимо быть в том числе экспертом в области бизнеса. Точнее, бизнес-процессов.

Так где же взять таких специалистов? Собственно, готовых рецептов нет. Есть два пути, идя по которым можно достичь поста ИТ-директора: вырасти «из ИТ» или «выйти из бизнеса». Об этом сказано так много, что вроде уже и неприлично повторять. Но в общем и целом можно сказать, что где-то на старте все более-менее находятся в равных условиях. Потом либопопадешь в струю, либо как проявишь себя, развиваясь профессионально от задачи к задаче. Правда, в этом есть определенная проблема: каким бы путем человек ни пришел к посту ИТ-директора, существует вероятность, что у него окажется несколько замыленный взгляд, особенно если он трудится в организации достаточно долго. Традиционный выход — формирование института советников, или бизнес-партнеров. Как правило, это высококвалифицированные сотрудники, находящиеся в одной параллели власти с ИТ-директором и влияющие на его решения с точки зрения стратегии и экспертизы.

Про личности и ответственность

Небольшое лирическое отступление. Получается как бы «немного обидно». Есть ИТ-директор, и есть некая непонятная штатная единица, которая вроде как и «в теме», но вроде как и сама по себе. Тем не менее с позиции BlackBox подобное разделение вполне уместно: ответственность за решение распределяется между ИТ-директором и советником (при условии, разумеется, что оно было совместно принято или одобрено советником). Впрочем, возможен и обратный вариант, когда ИТ директор входит в конфликт с советником... Это именно та ситуация, которую проще предупредить, нежели разрешить — обычно институт советников создается не одновременно с выделением ИТ в самостоятельное подразделение (хотя бывают и исключения, в общем лишь подтверждающие правило).

Возвращаясь к теме ответственности. По большому счету, самый важный аспект, на который работает все ИТ — начиная от директора, советника и заканчивая последним эникейщиком, — это борьба за достаточно эфемерный показатель, индекс пользовательской удовлетворенности. Почему эфемерный? Да хотя бы потому, что его или не считают, или считают «в попугаях». К тому же «попугаи» получаются весьма самостийные. В том смысле, что определенной, устоявшейся методики нет. Обычное дело — проанализировать итоги анкетирования с вопросами типа «определите ваш общее впечатление от работы ИТ-службы», «как вы оцениваете действия ИТ в критических ситуациях» и т. д. При этом нельзя сказать, что результаты такого анкетирования никуда не годятся — они, скорее всего, применимы и значимы исключительно в рамках той организации, где проводилось анкетирование. И разумеется, при условии, что анкета корректна. Под корректностью понимается исключение возможности двоякой трактовки вопросов. Возьмем, например, приведенный выше вопрос «как вы оцениваете действия ИТ в критических ситуациях?». Что это означает для ИТ? Скажем, вышел из строя диск в рейде. Заменили... А между прочим, что такое критическая ситуация для пользователя? «Не мог напечатать документ в течение 10 минут», ага? И то, что эти 10 минут ушли именно на замену картриджа, установку запасного принтера или вообще приоритет выполнения заявок на печать, поступивших от данного пользователя, был минимальный, не имеет значения. То есть, чтобы получить относительно объективную оценку, необходимо очень тщательно сформулировать все пункты, подбирая вопросы «со стороны пользователя». Что дает ИТ результат подобного опроса? Тут очень многое зависит от наполненности анкеты, и информация «на выходе» может быть самая разная — от общего понимания того, насколько ИТ соответствует требованиям и представлениям пользователей, до оценки конкретных сервисов и, как следствие, до формирования вектора развития, относительно объективного взгляда на то, что нужно улучшить, что кардинально пересмотреть, а что оставить «как есть». Кстати, результаты могут оказаться совершенно не теми, какие ожидались в начале анкетирования. А если совсем честно, итоги могут быть почти любыми (опять сделаю отсылку к качеству вопросов, добавлю про субъективизм мнений пользователей и охват вопросами разных групп респондентов). Поэтому при обработке анкет надо не только оценивать статистику по вопросам, но и возможные причины, приведшие к подобным ответам. Не исключено, что они окажутся вообще «за гранью ИТ».

Оценка и ожидания

Следующий аспект социальной ответственности ИТ — оценка каждого сотрудника подразделения. Речь в первую очередь идет о том, что в глазах пользователя ИТ очень персонализировано — сотрудник (тот самый пресловутый эникейщик) олицетворяет для конкретного пользователя весь ИТ-блок, в котором может быть и сто, и двести человек. Понимаете, о чем я? Когда отношения «ИТ — бизнес» переходят на ступеньку «пользователь — специалист», активируются механизмы, неподвластные системе, статистике, учету и подсчету. Включается межличностное общение. Механизмы логики рушатся просто потому, что «художник так видит». И в роли «художника» может выступать кто угодно из участников дуэта. Так вот, пользователь оценивает ИТ по личности одного-единственного сотрудника. Кстати, этот эффект в крупных организациях нередко берут на вооружение. В частности, при распределении заданий в системе и получении от пользователя подтверждения, что заявка действительно выполнена, его просят оценить сотрудника ИТ. И последующие задания назначают уже тому айтишнику, чье качество работы пользователь определил как максимально высокое. Получается, за счет учета и своевременного грамотного использования находящихся «за гранью ИТ» механизмов рейтинг ИТ (и удовлетворенность пользователей соответственно) растет буквально на пустом месте. Понятное дело, когда «все плохо», подобные меры малоэффективны, но в хорошей ситуации такой подход способен подчеркнуть клиентоориентированность ИТ. Что никогда не бывает лишним.

Если говорить об управлении ожиданиями, надо помнить и о работе на опережение. ИТ, если это хорошее и правильное ИТ, обязано идти на шаг впереди. В решениях, которые предлагаются бизнесу. В архитектуре (которая на самом деле — краеугольный камень ИТ). В векторе развития. В стратегии. В конце концов, в тактических решениях. ИТ в современном мире должно не просто предоставлять сервис — оно обязано делать все для его совершенствования с точки зрения как характеристик, так и восприятия. Да-да, речь о той самой пресловутой социальной ответственности. Проектируя сервис, запуская его, поддерживая, выводя из эксплуатации, ИТ обязано думать, как то или иное действие воспримет пользователь. И не просто субъективно (хотя и это важно), а именно в разрезе бизнеса. Да, оценка может быть эмоциональной. Да, личностно окрашенной. Но будет, так или иначе. И вопрос исключительно в том, насколько ИТ участвует в процессе формирования того, как его работа оценивается пользователями.

Управление проектами


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Мысли вслух

Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
Почему бы при «смартовании» цели не подумать о некоторой геймификации?
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Hot Mobile&Backend: офлайн-митап в Санкт-Петербурге
Санкт-Петербург, ул. Казанская, 7 (пространство Freedom, залы «Библиотека» и Brandroom)
24.04.2021
11:00
Онлайн-конференция IT Entrance
ОНЛАЙН
Бесплатно
24.04.2021
10:00-15:00
Конференция Marketing Weekend 2.0
ОНЛАЙН
300 руб
24.04.2021 — 25.04.2021
11:00–17:00
RuCode Festival
ОНЛАЙН
25.04.2021
Весенний документооборот – 2021
Кисловодск, Отель «Green Resort Hotel&Spa», ул. Шаумяна, 31/33
26.04.2021 — 30.04.2021