Один из четырех, или Уравнение с неизвестными
Автор
Олег Вайнберг
Проектный менеджмент — это точная наука. Поэтому бубен всегда должен располагаться исключительно в левой руке и строго перпендикулярно полу
Проектный менеджмент — это точная наука. Поэтому бубен всегда должен располагаться исключительно в левой руке и строго перпендикулярно полу.
Все мы любим проекты. Они дают нам драйв, при удачном завершении добавляют вес в профессиональной среде, а иногда даже приносят что-то в материальном плане. И все мы ненавидим проекты. Потому что это бессонные ночи, литры кофе, конфликты с подрядчиками, смежниками, функциональными директорами, боссами, а иногда, при неудачном завершении, финансовые потери и поиск новой работы.
В отличие от повседневной деятельности, любой проект — вещь рискованная сама по себе. Каждый проект в чем-то уникален. Или во всем. Тот факт, что вы успешно справились с предыдущим проектом, еще не гарантирует, что успех ждет и в следующем. То, что вы завалили один проект, отнюдь не свидетельствует о том, что та же участь постигнет и новый. Если вы делаете проект, привлекая внешних подрядчиков, все вышесказанное в полной мере относится и к ним. Начав проект, очень трудно сменить аутсорсера. Смена организации в середине проекта практически однозначно говорит о том, что сроки, бюджет или все разом будут превышены. Как правило, вы не можете попробовать организацию на маленьком проектике, а потом поручить ей большой. Да и тот факт, что маленький проект закончился удачно, тоже ничего не гарантирует. Размер потерь при неудаче может многократно, иногда на порядок, превышать стоимость реализации идеи. Поэтому критерий цены перестает быть определяющим. Как известно, в долгосрочной перспективе побеждает тот, кто минимизирует риски, а не тот, кто минимизирует затраты. С другой стороны, «дорого» вовсе не синоним «качественно». Основное свойство любой услуги, в том числе и проектной, — доверительность. Вы всегда платите за «кота в мешке», причем хвостастость котов определяется методом экспертных оценок с использованием 3П-модели: «пол», «палец», «потолок».
Есть масса определений того, что называется проектом. Полагаю, однако, что любой из читателей на своей шкуре испытал, что это такое. И каждый знаком с мрачной статистикой: как известно, только один проект из четырех достигает своих целей.
Любой проектный менеджер, даже спросонья, расскажет, что мешает нормальному выполнению проекта, а что помогает. Поэтому мы устанавливаем измеримые цели по smart, планируем по scheme, вставляем точки мониторинга, пишем сценарии и управляем рисками. Применяем структурированные методы принятия решений. «А включаешь — не работает». Или забиваем огромный болт на всю эту науку, берем бейсбольную биту и начинаем управлять проектом в ручном режиме. А неумолимая статистика утверждает, что три из четырех проектов или не достигают целей, или не укладываются в бюджеты, или вываливаются по срокам. А обычно — и то, и другое, и третье. Как писал Жванецкий, «что с человеком не делай, он упорно ползет на кладбище». Потому что проект — это огромная система уравнений с кучей неизвестных. Причем, весьма иррациональных неизвестных. Сидни Финкельштейн провел огромное исследование, цель которого заключалась в поиске истинных причин самых известных бизнес-катастроф. И пришел он к тому выводу, что вопреки общераспространенному мнению люди в бизнесе не ведут себя рационально. Например, если предложить задачу, сформулированную как выбор в условиях пятидесяти процентного выигрыша и пятидесяти процентного проигрыша, люди принимают статистически разные решения.
У каждого врача есть свое персональное кладбище. И у меня есть свое. С одним единственным, зато шикарным, надгробием. С золотой с прозеленью надписью: «Здесь упокоились три года жизни и 140 тысяч баксов».
Проект делался по всем правилам. Мои преподаватели из AFW, доведись им это увидеть, роняли бы скупые тевтонские слезы на толстые папки проектной заявки, устава проекта, рулоны диаграмм Ганта и расчеты критического пути. Они смотрели бы жестким стальным взглядом в хмурое питерское небо, видя где-то там, где воды залива смыкаются с горизонтом, величественное здание Проекта. Был проведен тендер. На совете директоров, с помощью матрицы структурированного принятия решения, были определены критерии успеха и критерии отбора, утвержден подрядчик. Был выделен более чем приличный бюджет. Однако проект умер, похоронив сто сорок тысяч шкурок убитых американских енотов. И мою репутацию супер CIO, у которого не бывает неудачных проектов.
Существуют достаточно широкие неопределенности, которые невозможно или очень дорого убрать, и которые существенно влияют на результат. Есть прекрасная идея нового продукта, но понравится ли он потребителям? Необходимо провести изменение, но не вызовет ли оно слишком больших центробежных сил в организации. Внесет ли сотрудник в проект положительный вклад или будет только мешать? Совпадают ли интересы всех заинтересованных сторон, или проект окажется в клинче противоборствующих амбиций? Собирается ли подрядчик реально выполнять проект? Есть ли у него необходимые ресурсы, или ему на самом деле не до вас?
Одна из основных задач менеджера — уменьшать вокруг себя неопределенность. Как говорили в книге «Жук в муравейнике» Стругацкие, «если в нашем доме вдруг завоняло серой, мы просто не имеем права пускаться в рассуждения о молекулярных флуктуациях — мы обязаны предположить, что где-то рядом объявился черт с рогами, и принять соответствующие меры, вплоть до организации производства святой воды в промышленных масштабах».
Поэтому, когда я узнал о таком методе диагностики системных проблем, как «организационные расстановки», я просто начал его изучать. А через пару лет, когда освоил в достаточной степени, использовать. Метод организационных расстановок хорошо описан в литературе и применяется много лет. Суть его в следующем. Консультант просит клиента, в качестве которого может выступать собственник или руководитель, описать проблему или сформулировать вопрос. А потом моделирует ситуацию, зримо показывая «что будет, если…». Например, какой из вариантов стратегии выбрать, чтобы получить максимальный результат? Есть ли в организации согласованное мнение относительно целей проекта? Расстановка не сможет ответить на вопрос «что надо сделать, чтобы…». Расстановка может показать, «что произойдет, если мы сделаем это». Или «какой из имеющихся вариантов даст наибольший эффект».
Перед клиентом зримо появляется его организация, бренд, варианты стратегий, старые клиенты, новые клиенты, сотрудники. Люди, которые их олицетворяют, говорят о своих ощущениях, чувствах, нравятся ли им эти изменения, или вызывают страх и желание уйти. По сути, расстановка представляет собой маленькую «разведку боем», позволяющую значительно снизить неопределенности. Можно потратить очень много денег на опросы и фокус-группы, чтобы провести исследование влияния результатов проекта на потребителей или взаимоотношения в организации. И при этом оставаться заложником использованной выборки и примененных методов. А можно заплатить консультанту-расстановщику, и через два–три дня самому увидеть и почувствовать этот результат. Причем, хорошо валидированный результат. В качестве эксперимента проводились исследования, показывающие, насколько метод объективен. Отметив положение участников, команду полностью заменяли. В 85% новые участники говорили о тех же самых чувствах, ощущениях и предпочтениях.
Вот только не надо меня спрашивать, «почему» это работает. Меня это интересует меньше всего. Я и принцип действия гравитации не знаю. Но точно знаю, что если уронить кирпич и не убрать ногу, будет больно. Расстановки используют так называемый «феноменологический» подход, на котором базируется вся наука. Кстати, обожаю иностранные слова. Можно сказать «феноменологический» подход. А можно — «что вижу, то пою». Как и вся наука, этот подход не занимается вопросами «почему» и «зачем». Эти вопросы относятся к области теологии. С этим лучше в церковь. Наука отвечает на вопрос, «каким образом» происходит то или иное явление. А происходит оно таким образом: если пригласить профессионала-расстановщика и поставить в просторном помещении людей-заместителей, которые олицетворяют объекты, то можно с 85%-ной, то есть недостижимой ни какими другими способами, вероятностью получить ответы на вопросы. И тем самым снизить неопределенность от тех самых иррациональных причин, которые не поддаются другим методам.
Есть ли у метода противопоказания? К счастью, да. И достаточно много. Иначе это была бы очередная «панацея».
Во-первых, чтобы применять этот метод, надо быть достаточно отважным человеком. Расстановка делает организацию прозрачной. Это полиграф можно попробовать обмануть. Есть даже специальные методы тренировки. Расстановку обмануть нельзя, все скелеты из шкафов вылезут на свет. Конечно, профессиональный расстановщик будет обращаться с этим деликатно, постоянно спрашивая клиента, готов ли он сделать следующий шаг. И, конечно, у клиента есть право в любой момент сказать стоп. Но риск все же есть.
Во-вторых, расстановщик не должен принадлежать организации. Расставлять свою организацию так же проблематично, как вытаскивать себя из болота за волосы. Если вы не Мюнхаузен, валидность резко падает. Когда я начинал обучение, добрую половину студентов составляли владельцы бизнеса. Самым неприятным откровением для них стал факт, что они могут помочь любой организации, кроме своей.
В-третьих, расстановщики, зачастую, слабо себе представляют бизнес. Это совершенно нормально, бизнесмен — одна профессия, бизнес-консультант — другая, а расстановщик — вовсе даже третья. Расстановщиков, работающих в реальном бизнесе, в России можно пересчитать по пальцам одной руки. И даже бизнес-консультантов-расстановщиков не так уж много.
В-четвертых, расстановка дает ответ на вопрос, «каков будет результат, если мы…», а не на вопрос «что делать?». Если понять, «что виновато», еще можно, то варианты «что делать» должен предлагать менеджер. За редчайшим исключением, когда расстановщик работает в реальном бизнесе или проектах или является профессиональным бизнес-консультантом, варианты придется придумывать самому клиенту.
Тем не менее, фантастический выигрыш в результативности и эффективности использования такого метода приводит к тому, что в некоторых странах, например Германии, Голландии, Швеции, расстановки широко применяются не только как индивидуальная терапия, но и как способ снизить неопределенности и привести в порядок системы и структуры в бизнесе. Даже в России (на сайте http://www.constellator.ru) присутствует некоторое количество профессионалов и в этой области, и проектные менеджеры теперь могут значительно снизить отрицательное влияние иррациональных факторов. Кто знает, может быть через небольшое время проклятие «только один проект из четырех достигает цели» уйдет в область преданий старины глубокой.
Все мы любим проекты. Они дают нам драйв, при удачном завершении добавляют вес в профессиональной среде, а иногда даже приносят что-то в материальном плане. И все мы ненавидим проекты. Потому что это бессонные ночи, литры кофе, конфликты с подрядчиками, смежниками, функциональными директорами, боссами, а иногда, при неудачном завершении, финансовые потери и поиск новой работы.
В отличие от повседневной деятельности, любой проект — вещь рискованная сама по себе. Каждый проект в чем-то уникален. Или во всем. Тот факт, что вы успешно справились с предыдущим проектом, еще не гарантирует, что успех ждет и в следующем. То, что вы завалили один проект, отнюдь не свидетельствует о том, что та же участь постигнет и новый. Если вы делаете проект, привлекая внешних подрядчиков, все вышесказанное в полной мере относится и к ним. Начав проект, очень трудно сменить аутсорсера. Смена организации в середине проекта практически однозначно говорит о том, что сроки, бюджет или все разом будут превышены. Как правило, вы не можете попробовать организацию на маленьком проектике, а потом поручить ей большой. Да и тот факт, что маленький проект закончился удачно, тоже ничего не гарантирует. Размер потерь при неудаче может многократно, иногда на порядок, превышать стоимость реализации идеи. Поэтому критерий цены перестает быть определяющим. Как известно, в долгосрочной перспективе побеждает тот, кто минимизирует риски, а не тот, кто минимизирует затраты. С другой стороны, «дорого» вовсе не синоним «качественно». Основное свойство любой услуги, в том числе и проектной, — доверительность. Вы всегда платите за «кота в мешке», причем хвостастость котов определяется методом экспертных оценок с использованием 3П-модели: «пол», «палец», «потолок».
Есть масса определений того, что называется проектом. Полагаю, однако, что любой из читателей на своей шкуре испытал, что это такое. И каждый знаком с мрачной статистикой: как известно, только один проект из четырех достигает своих целей.
…люди поддерживают друг друга, выступают на собраниях,
выручают, помогают в работе, знающий обучает отстающего,
пожилой передает молодым, бригада избавляется от пьяницы,
непрерывно улучшается и совершенствуется станочный парк,
и научные исследования удовлетворяют самым высоким требованиям.
А включаешь — не работает.
М. Жванецкий
выручают, помогают в работе, знающий обучает отстающего,
пожилой передает молодым, бригада избавляется от пьяницы,
непрерывно улучшается и совершенствуется станочный парк,
и научные исследования удовлетворяют самым высоким требованиям.
А включаешь — не работает.
М. Жванецкий
Любой проектный менеджер, даже спросонья, расскажет, что мешает нормальному выполнению проекта, а что помогает. Поэтому мы устанавливаем измеримые цели по smart, планируем по scheme, вставляем точки мониторинга, пишем сценарии и управляем рисками. Применяем структурированные методы принятия решений. «А включаешь — не работает». Или забиваем огромный болт на всю эту науку, берем бейсбольную биту и начинаем управлять проектом в ручном режиме. А неумолимая статистика утверждает, что три из четырех проектов или не достигают целей, или не укладываются в бюджеты, или вываливаются по срокам. А обычно — и то, и другое, и третье. Как писал Жванецкий, «что с человеком не делай, он упорно ползет на кладбище». Потому что проект — это огромная система уравнений с кучей неизвестных. Причем, весьма иррациональных неизвестных. Сидни Финкельштейн провел огромное исследование, цель которого заключалась в поиске истинных причин самых известных бизнес-катастроф. И пришел он к тому выводу, что вопреки общераспространенному мнению люди в бизнесе не ведут себя рационально. Например, если предложить задачу, сформулированную как выбор в условиях пятидесяти процентного выигрыша и пятидесяти процентного проигрыша, люди принимают статистически разные решения.
— Зачем у слона хвост?
— Чтобы слон не заканчивался внезапно.
М. Жванецкий
— Чтобы слон не заканчивался внезапно.
М. Жванецкий
У каждого врача есть свое персональное кладбище. И у меня есть свое. С одним единственным, зато шикарным, надгробием. С золотой с прозеленью надписью: «Здесь упокоились три года жизни и 140 тысяч баксов».
Проект делался по всем правилам. Мои преподаватели из AFW, доведись им это увидеть, роняли бы скупые тевтонские слезы на толстые папки проектной заявки, устава проекта, рулоны диаграмм Ганта и расчеты критического пути. Они смотрели бы жестким стальным взглядом в хмурое питерское небо, видя где-то там, где воды залива смыкаются с горизонтом, величественное здание Проекта. Был проведен тендер. На совете директоров, с помощью матрицы структурированного принятия решения, были определены критерии успеха и критерии отбора, утвержден подрядчик. Был выделен более чем приличный бюджет. Однако проект умер, похоронив сто сорок тысяч шкурок убитых американских енотов. И мою репутацию супер CIO, у которого не бывает неудачных проектов.
Существуют достаточно широкие неопределенности, которые невозможно или очень дорого убрать, и которые существенно влияют на результат. Есть прекрасная идея нового продукта, но понравится ли он потребителям? Необходимо провести изменение, но не вызовет ли оно слишком больших центробежных сил в организации. Внесет ли сотрудник в проект положительный вклад или будет только мешать? Совпадают ли интересы всех заинтересованных сторон, или проект окажется в клинче противоборствующих амбиций? Собирается ли подрядчик реально выполнять проект? Есть ли у него необходимые ресурсы, или ему на самом деле не до вас?
Я стою, стою спиною к строю.
Только добровольцы — шаг вперед.
Нужно провести разведку боем.
Для чего — да кто ж там разберет.
В. Высоцкий
Только добровольцы — шаг вперед.
Нужно провести разведку боем.
Для чего — да кто ж там разберет.
В. Высоцкий
Одна из основных задач менеджера — уменьшать вокруг себя неопределенность. Как говорили в книге «Жук в муравейнике» Стругацкие, «если в нашем доме вдруг завоняло серой, мы просто не имеем права пускаться в рассуждения о молекулярных флуктуациях — мы обязаны предположить, что где-то рядом объявился черт с рогами, и принять соответствующие меры, вплоть до организации производства святой воды в промышленных масштабах».
Поэтому, когда я узнал о таком методе диагностики системных проблем, как «организационные расстановки», я просто начал его изучать. А через пару лет, когда освоил в достаточной степени, использовать. Метод организационных расстановок хорошо описан в литературе и применяется много лет. Суть его в следующем. Консультант просит клиента, в качестве которого может выступать собственник или руководитель, описать проблему или сформулировать вопрос. А потом моделирует ситуацию, зримо показывая «что будет, если…». Например, какой из вариантов стратегии выбрать, чтобы получить максимальный результат? Есть ли в организации согласованное мнение относительно целей проекта? Расстановка не сможет ответить на вопрос «что надо сделать, чтобы…». Расстановка может показать, «что произойдет, если мы сделаем это». Или «какой из имеющихся вариантов даст наибольший эффект».
Перед клиентом зримо появляется его организация, бренд, варианты стратегий, старые клиенты, новые клиенты, сотрудники. Люди, которые их олицетворяют, говорят о своих ощущениях, чувствах, нравятся ли им эти изменения, или вызывают страх и желание уйти. По сути, расстановка представляет собой маленькую «разведку боем», позволяющую значительно снизить неопределенности. Можно потратить очень много денег на опросы и фокус-группы, чтобы провести исследование влияния результатов проекта на потребителей или взаимоотношения в организации. И при этом оставаться заложником использованной выборки и примененных методов. А можно заплатить консультанту-расстановщику, и через два–три дня самому увидеть и почувствовать этот результат. Причем, хорошо валидированный результат. В качестве эксперимента проводились исследования, показывающие, насколько метод объективен. Отметив положение участников, команду полностью заменяли. В 85% новые участники говорили о тех же самых чувствах, ощущениях и предпочтениях.
Вот только не надо меня спрашивать, «почему» это работает. Меня это интересует меньше всего. Я и принцип действия гравитации не знаю. Но точно знаю, что если уронить кирпич и не убрать ногу, будет больно. Расстановки используют так называемый «феноменологический» подход, на котором базируется вся наука. Кстати, обожаю иностранные слова. Можно сказать «феноменологический» подход. А можно — «что вижу, то пою». Как и вся наука, этот подход не занимается вопросами «почему» и «зачем». Эти вопросы относятся к области теологии. С этим лучше в церковь. Наука отвечает на вопрос, «каким образом» происходит то или иное явление. А происходит оно таким образом: если пригласить профессионала-расстановщика и поставить в просторном помещении людей-заместителей, которые олицетворяют объекты, то можно с 85%-ной, то есть недостижимой ни какими другими способами, вероятностью получить ответы на вопросы. И тем самым снизить неопределенность от тех самых иррациональных причин, которые не поддаются другим методам.
Если вам говорят, что вы многогранная личность —
не обольщайтесь.
Может быть, имеется в виду,
что вы гад, сволочь и паразит одновременно.
М. Жванецкий
не обольщайтесь.
Может быть, имеется в виду,
что вы гад, сволочь и паразит одновременно.
М. Жванецкий
Есть ли у метода противопоказания? К счастью, да. И достаточно много. Иначе это была бы очередная «панацея».
Во-первых, чтобы применять этот метод, надо быть достаточно отважным человеком. Расстановка делает организацию прозрачной. Это полиграф можно попробовать обмануть. Есть даже специальные методы тренировки. Расстановку обмануть нельзя, все скелеты из шкафов вылезут на свет. Конечно, профессиональный расстановщик будет обращаться с этим деликатно, постоянно спрашивая клиента, готов ли он сделать следующий шаг. И, конечно, у клиента есть право в любой момент сказать стоп. Но риск все же есть.
Во-вторых, расстановщик не должен принадлежать организации. Расставлять свою организацию так же проблематично, как вытаскивать себя из болота за волосы. Если вы не Мюнхаузен, валидность резко падает. Когда я начинал обучение, добрую половину студентов составляли владельцы бизнеса. Самым неприятным откровением для них стал факт, что они могут помочь любой организации, кроме своей.
В-третьих, расстановщики, зачастую, слабо себе представляют бизнес. Это совершенно нормально, бизнесмен — одна профессия, бизнес-консультант — другая, а расстановщик — вовсе даже третья. Расстановщиков, работающих в реальном бизнесе, в России можно пересчитать по пальцам одной руки. И даже бизнес-консультантов-расстановщиков не так уж много.
В-четвертых, расстановка дает ответ на вопрос, «каков будет результат, если мы…», а не на вопрос «что делать?». Если понять, «что виновато», еще можно, то варианты «что делать» должен предлагать менеджер. За редчайшим исключением, когда расстановщик работает в реальном бизнесе или проектах или является профессиональным бизнес-консультантом, варианты придется придумывать самому клиенту.
Тем не менее, фантастический выигрыш в результативности и эффективности использования такого метода приводит к тому, что в некоторых странах, например Германии, Голландии, Швеции, расстановки широко применяются не только как индивидуальная терапия, но и как способ снизить неопределенности и привести в порядок системы и структуры в бизнесе. Даже в России (на сайте http://www.constellator.ru) присутствует некоторое количество профессионалов и в этой области, и проектные менеджеры теперь могут значительно снизить отрицательное влияние иррациональных факторов. Кто знает, может быть через небольшое время проклятие «только один проект из четырех достигает цели» уйдет в область преданий старины глубокой.
Опубликовано 15.09.2011
Об авторах
