IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Натурные испытания, или Что будет, если в бочку меда добавить ложку дегтя

Михаил Сусоров | 29.09.2017

Натурные испытания, или Что будет, если в бочку меда добавить ложку дегтя

В машиностроении есть такое мероприятие, как натурный эксперимент, — когда испытывают реальное изделие в реальных режимах. Без подобного теста пока нельзя обойтись, но обычно его стараются максимально сократить, ведь это, как правило, самый дорогой вид испытаний. Иногда даже с риском для жизни испытателей. Это люди, топливо, измерительные комплексы, стенды, полигоны, расшифровка телеметрии, общий ресурс и собственно изготовленный в металле объект испытаний. Вот почему стараются сначала посчитать всё, что можно, «на бумажке», а уж потом ломать конструкции. В данном направлении достигнуты весьма значительные успехи: характеристики конструкций типа пассажирского самолета обсчитываются с точностью 97% и выше; автомобили, вагоны, пароходы и другие транспортные средства — еще точнее. И несмотря на все эти меры предосторожности, регулярно случаются разного рода происшествия из-за того, что чуть-чуть недозатянута (или перетянута) гайка, чуть-чуть поцарапано покрытие или недополирована поверхность. После чего объект испытаний можно списывать целиком.

Однако в окружающем нас сервисе натурный эксперимент по-прежнему весьма широко распространен. Постоянно проверяются лояльность и терпение как клиентов, так и собственных сотрудников. И испытания проводятся прямо на живых людях.

Очень просто. Из разряда Ab altero expectes, alteri quod feceris

Отличная штука для таких испытаний — кол-центр, даже самый простой. Даже не «центр», а АТС, например 10-летнего возраста. Внутреннее устройство и организацию работы рассматривать не будем — остановимся на параметрах эксперимента. Скажем, к тысяче возможностей современной техники добавим всего пяток конкретных реализаций:

1. На выбор — голосовое меню из 20 пунктов. Мультиязычное.

2. Время ожидания ответа оператора — 6–7 минут и более. Ну а сколько осталось ждать — клиенту никто не сообщает, хотя техника, конечно, позволяет.

3. Первая линия не может ответить на 90% поступающих вопросов и отправляет на вторую линию, гоняет по кругу, сбрасывает звонок, предлагает приехать в офис.

4. В офисе организации невозможно совершить операцию — ее удается проделать, только позвонив в кол-центр и воспользлвавшись голосовым меню!

5. Регулярный телефонный и SMS-спам с рекламой с номера кол-центра.

Если вы обнаружили подобное в настоящей «цифровой» жизни (а это самая натуральная «цифровая» реальность, ведь техника помимо записи всех имеющих отношение к звонку цифр способна и разговор записать в цифровом виде), можно предположить, что кто-то в организации готовится к защите диссертации по теме «Влияние времени решения вопроса клиента по телефону на объем продаж», где экспериментально будет доказано, что если довести время ожидания ответа до 30 минут, а количество вопросов, не решенных на первой линии до 95%, то число клиентов будет стремиться к нулю. Или «Сколько нужно отправить рекламных SMS в сутки, чтобы гарантированно потерять клиента»? Или «Какой именно будет производная потери клиентов по времени, если у конкурентов появится колл-центр, который узнаёт клиента по номеру мобильного, голосу и не более чем за 20 секунд отправляет к нужному сотруднику, даже если тот уехал из офиса?»

Ответы на эти вопросы давно уже даны другими «исследователями» с той или иной точностью, опубликованы, но эксперименты активно продолжаются в различных солидных организациях. Хотя любые первые три «ложки дегтя» делают продукт «несъедобным» с момента покупки.

Немного сложнее. Из разряда Dum vitant stulti vitia, in contraria currunt

Давным-давно жил-был торговый склад всякой бытовой мелочи — мыло, порошки, мочалки, швабры и прочие тому подобные товары. Торговал мелким и средним оптом всем окрестным и заезжим владельцам ларьков, которых тогда у каждого метро было в изобилии. Торговал хорошо — росла номенклатура, оборот, маржа и количество ошибок при сборке заказа. Последнее особенно раздражало владельца, в связи с чем, в числе прочих, я начал погружаться в вопрос.

В те времена процедура выглядела примерно так: приехавший покупатель получал прайс-лист с актуальными ценами (их тогда переписывали ежедневно, если кто помнит), выбирал себе товар и количество, ждал, пока соберут заказ, оплачивал по факту (естественно, наличными, часто «зелеными») и грузил мешки в машину типа «жигули». Учет на этом достаточно большом складе велся в одной тетрадке двумя людьми для трех десятков сборщиков заказов. Сборщики, работавшие по бумажке, заполненной от руки, и со складом типа «у левой стены направо 8 шагов в третьей кучке», естественно не могли не ошибаться. Что и приводило к излишним дискуссиям с покупателями, возврату товаров, уточнению цен и прочим непроизводительным потерям времени. Ответ на вопрос «что делать?» был вроде бы вполне очевиден: использование в процессе самой примитивной таблицы в компьютере (в качестве пра-пра-WMS) устраняло обычно 80% проблемы. Остальное решалось любой из тогда существовавших торговых систем. «Усушка/утруска» была незначительной — склад арендовался у военных вместе с охраной.

В течение недели практически все было сделано — пяток, как тогда говорили, персоналок, провода и прочая инфраструктура появились за выходные. За следующие выходные прошла инвентаризация, внесены остатки, обучены люди. Далее все вроде бы не сложно, однако...

Начались «но». Главный бухгалтер в компьютеры вроде как верил, но, «на всякий случай» продолжал еще и в тетрадке считать. Акционер главному бухгалтеру вроде как верил, но, глядя на тетрадку, принял «командирское решение»: чтобы работники ошибались реже — их нужно контролировать. И приставил к сборщикам заказов еще пяток «контролеров», в чью задачу входило сверять номенклатуру по составу, количеству и качеству на выходе заказа. И чтобы уж наверняка — ввел еще пару промежуточных контролей.

Когда же спустя две недели количество покупателей упало вдвое, все очень сильно удивились. Почему, отчего? Ведь ошибки почти исчезли! Что покупатель захотел — то и получил!

Изучение вопроса выяснило следующее. Покупателями, как уже говорилось, являлись хозяева окрестных ларьков типа «тонар» с локацией у метро. Соответственно, там было два пика проходимости — когда народ едет на работу и когда народ едет обратно. Поэтому, оценив дневные, а то и просто утренние продажи, ларечники поспешали пополнить товарный запас к вечерней распродаже, и вечером, если успевали, закупались на утро. Они были готовы мириться и с неактуальными прайсами, и с пересортицей, и с отсутствием товара и прочими накладками. Кроме одной — сроком сборки и получения заказа, который превысил некое критическое значение (из-за операций контроля сборщиков), — и ларечники не смогли обеспечить достаточную оборачиваемость уже своих «складов». И сразу побежали искать нужное к конкурентам, коих в те времена тоже было в избытке. Потеря темпа для бизнеса и в те времена была весьма чревата, но выводы были сделаны опять стандартные — увеличение количества людей на складе сократило время сборки заказов просто за счет параллелизации задачи, но повысило затраты в целом. Еще несколько столь же стандартных решений лишь добавили штопорящему бизнесу пару витков перед финальным пикированием...

Этот конкретный склад вполне мог оценить «эластичность спроса от времени сборки заказа», причем сделать это заранее и с достаточной точностью, используя старые «аналоговые» методы, но в те годы интересоваться пожеланиями заказчиков было еще не модно. А некоторое недоверие к «оцифровке» деятельности и стало той самой «ложкой», сделавшей продукт более сладким, но совершенно не предназначенным для этой аудитории.

Случай поинтереснее. Из разряда Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem

Импортная компания, производитель весьма регламентируемого государством товара, заказывает «исследование эффективности рекламных каналов». С целью понять, куда вкладывать маркетинговый бюджет. Поскольку компания импортная, устроено в ней все классически — среднерыночный процент от оборота (сравнимого с ВВП среднего европейского государства) выделяется на маркетинг, который распределяет его по выставкам, ТВ, листовкам и тому подобному. Остается понять, что из этого нравится конечному клиенту больше всего. Поскольку тут в табличке посчитать, наверное, можно, но очень долго, то применяется система, умеющая разыскивать в большом наборе данных (который теперь BIG DATA) не всегда видные человеческому глазу зависимости и называемая обычно DATA Mining. Система, получив на вход рекламные каналы, оборот и еще много всего, фильтрует сезонность, долгосрочные контракты, все остальное и на выходе получает удивительный результат. На продажи не влияет ни ТВ, ни конференции, ни все остальное, кроме одного. И это — личное общение сотрудников коммерческого отдела с конечными потребителями. Сначала в это было трудно поверить, но «натурный эксперимент» в одном из филиалов подтвердил расчет. Маркетинговый бюджет, как статья расходов, прекратил свое существование и был перераспределен в пользу «коммерсантов». И это (однозначно) минимум удвоило объем бочки меда как для потребителей, так и для производителя.

***

P.S. «Натурные эксперименты» с колл-центром и «эластичностью спроса по времени ожидания» легко сделают «несъедобным» любое количество продукта любого качества…

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 09/2017], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

04.02.2020
ELMA DAY 2020 — презентация новой low-code платформы ELMA4

Москва, Цифровое деловое пространство (ЦДП), ул. Покровка, 47

07.02.2020 — 09.02.2020
Свободное программное обеспечение в высшей школе

Переславль-Залесский, г. Переславль-Залесский, ул. Петра Первого, д. 4А (Веськово, «Институт программных систем»).

08.02.2020
Конференция "Вызовы цифровой трансформации. Как IT-директору не остаться за бортом"

Москва, м. Юго-Западная, проспект Вернадского, д. 82, корп.2, 237 ауд., 2 этаж