УправлениеИТ в бизнесе

Про дисциплину, самоконтроль и мотивацию

Александр Башкиров | 14.03.2018

Про дисциплину, самоконтроль и мотивацию

Я уверен, любой (или почти любой) руководитель скажет, что дисциплина — это основа основ любой (или почти любой) работы. Что без дисциплины «не будет ничего», что дисциплина — это краеугольный камень... и так далее. Как говорят в анекдотах про психологов, «хотите об этом поговорить?»...

Необъятная «Википедия» приводит следующее значение слова «дисциплина»: правила поведения личности, соответствующие принятым в обществе нормам или требованиям правил распорядка; строгое и точное выполнение правил, принятых человеком к выполнению.

Я уверен, любой (или почти любой) руководитель скажет, что дисциплина — это основа основ любой (или почти любой) работы. Что без дисциплины «не будет ничего», что дисциплина — это краеугольный камень... и так далее. Как говорят в анекдотах про психологов, «хотите об этом поговорить?»

Почему дисциплина — это важно?

Для нашей культуры дисциплина, можно сказать, унаследованный артефакт. «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». И идут, и приносят, именно это считая дисциплиной. Характерные особенности унаследованности — «отбыть» на работе с 9 до 18, и чтобы у начальства не возникло особых претензий. А еще лучше, чтобы вообще незаметно так «делать работу». Как следствие, обратная сторона такой «дисциплины» — стойкое ощущение, что сотрудник продает работодателю время, а не результат. Кстати, большинство известных мне отечественных схем мотивации направлены как раз на борьбу с подобным явлением: работодатель «покупает время», но хочет еще и «результат».

В оптимальном варианте «дисциплина» сводится к тому, что начальник ставит цель, а подчиненный находит пути ее достижения. Причем исключительно в ключе «делай, как я сказал, и включай мозги, чтобы придумать, как сделать лучше». Да, так происходит не всегда (к счастью), но случается.

В худшем случае дисциплина используется для того, чтобы показать начальственную значимость. Как говорил один из героев Азимова, «насилие — последнее прибежище некомпетентности». Нередка ситуация, когда дисциплина просто должна скрыть какие-то начальственные огрехи, заставить сотрудника испытывать чувство вины и т. д. Как в анекдоте: «Прикопаться к столбу? Легко! Че тут встал? Куда тень отбрасываешь? Связами оброс?» Словом, такая «дисциплина» предполагает, что работник по умолчанию обязан быть удобным для начальника. И именно в этом состоит его, подчиненного, наипервейшая обязанность.

В ряде случаев дисциплину понимают как дресс-код, регламентное время обеда, «пришел-ушел вовремя» и «на личные нужды не более 15 минут раз в 2 часа». Внедряют автоматизированные системы мотивации и дисциплинарной эффективности, взращивают такие неприятные явления, как стукачество и «подсиделки» и т. д., считая их нормальной конкурентной карьерной средой... Но крайне редко задумываются: а вообще, зачем нужна дисциплина и что она дает в здоровой организации?

Приведу пример. Предположим, есть организация, где офис открыт «24?7», где можно работать в любое удобное время суток, совещания практически отсутствуют (есть одно обязательное в неделю, в заранее известное время). Основное условие — принести пользы на «эквивалентные 8 часов». Внешне — дисциплина в классическом ее понимании — отсутствует. А внутри — успешная компания, классный продукт. Плюс сотрудники реально работают больше, вкладываясь своим временем в процветание компании. Казалось бы, неразрешимое противоречие. Но оно легко разрешается, если допустить, что «дисциплинированный сотрудник» не равно «тупой исполнитель», продающий свое время. Да и вообще, стоит вспомнить о том, что «дисциплина» не равно «скрупулезно учтенное время», — это скорее понятие, более близкое к пресловутой «корпоративной культуре».

Еще раз подчеркну: дисциплина — это не исполнительность. Дисциплина — это ответственность, вклад, инициатива, следование корпоративной культуре и соблюдение принятых норм и правил. Исходя из этого, можно сделать важный вывод о том, что дисциплина должна быть внутренней, поскольку ее наличие у конкретного человека говорит об его профессионализме. Профессионалу не надо напоминать — у него есть внутренний контролер. Тут следует еще отметить такое явление, как рост внутренней и, как следствие, внешней дисциплины по мере развития профессиональных качеств человека.

«Дисциплина» не равно «не думать»

Мысль о том, что дисциплина не означает исполнение в стиле «не думать», очень важна. По сути, исполнитель в стиле «не думать» всегда берет под козырек — и такой стиль поведения может закончиться очень печально, в первую очередь для самого исполнителя. Как показывает практика, ошибки при авторитарном стиле управления всегда достаются именно исполнителю, а заслуги присваивает себе начальник.

Дисциплинированный же сотрудник в организации с «правильной» дисциплиной и культурой может и будет аргументированно возражать, предлагать свои решения и улучшения. Он может и станет соблюдать субординацию, учитывать мнение коллег и быть на позитивной волне. Вопрос исключительно в его цели и мотивации. В компаниях с хорошей устоявшейся культурой дисциплина проявляет себя как следствие этой культуры, зачастую в форме самоконтроля и самоорганизации.

Самоорганизация — комплексное понятие, включающее тайм-менеджмент, приоритезацию, грамотное целеполагание, направленные на самого себя. Самоорганизованный сотрудник знает и разделяет цели организации, понимает свой вклад в достижение цели и представляет, что конкретно он может сделать на своем месте для вклада в общий результат.

Самоконтроль — качество сотрудника, при котором он постоянно «сверяет компас» своих целей на рабочем месте с целями компании. Это умение отсекать ненужное и сконцентрироваться на главном. И наконец, это умение разделять работу и не-работу: то есть работать на работе и не работать вне ее. Самоконтроль связан с самоорганизацией, но это все-таки разные понятия. Сотрудник, имеющий самоконтроль, как правило, самоорганизован, но именно «как правило». Также сотрудник с самоорганизацией обладает и функцией самоорганизации. С той же поправкой.

Что же тогда дисциплина? В первую очередь дисциплина — это ответственность. В приведенном выше примере организации с гибким графиком работы налицо именно ситуация, при которой каждый из сотрудников получает и разделяет ответственность как за свой персональный, так и за общий результат. А внешние атрибуты, например, график работы, — вторичны. Если сотрудник нацелен на результат, то дисциплина будет его побочным продуктом. Если все сотрудники нацелены на результат, то общая дисциплина просто станет частью корпоративной культуры.

Таким образом, понятие «дисциплина» применительно к конкретному человеку можно рассматривать как совокупность таких качеств, как самоконтроль, самоорганизация и ответственность. Причем всего примерно поровну.

Когда это не важно?

Как это ни парадоксально, но дисциплина действительно бывает не важна. В случае, когда она рассматривается узко, а именно в разрезе безусловного и неукоснительного выполнения правил, в ситуации, когда процесс и регламент выше здравого смысла. В такой ситуации сотрудник продает работодателю не только пресловутые «8 часов», но и обязательство соблюдать все нормы, правила и процедуры. В подобных организациях понятие «дисциплина» возведено в абсолютный абсурд. И именно по этой причине ее там нет. Потому что все, что составляет положительную суть дисциплины, там заменено на параграфы, инструкции, указания, разъяснения и т. д. Есть гипотеза, что в таких перебюрократизированных организациях невозможно работать, не нарушив хотя бы одного правила в день. Их характерная особенность в том, что работа там происходит «не благодаря, а вопреки». Поэтому говорить о дисциплине применительно к данным компаниям немного некорректно. Ее там настолько много, что извращается суть и смысл.

Правда, есть и вполне жизненные примеры предприятий, где дисциплина является краеугольным камнем. Сложно представить, скажем, армию или МЧС без дисциплины. И хотя это выходит за рамки статьи, важно помнить, что жесткая дисциплина может быть естественной необходимостью.

Как поддерживать дисциплину?

По большому счету поддерживать дисциплину можно тремя методами.

Первый метод самый известный — палочный, он же наказательный. В общем виде — при его применении прописывается свод правил, и нарушения карается наказанием. При этом к правилам могут быть отнесены достаточно много разнообразных артефактов — от обязательного времени нахождения на рабочем месте до оформления кода или дресс-кода. В целом при определенных условиях этот метод может оказаться эффективным — особенно в ситуации, когда в качестве самоцели ставится именно соблюдение норм и правил. Обычно подобная организация труда не приветствует инициативу (оформленную по форме 2 докладной записки, подшитой к реестру докладных записок и рассмотренных на заседании комитета по рассмотрению инициатив...). Сотрудник, оказавшийся в ситуации такой «дисциплины», достаточно быстро понимает, что на самом деле результатом (или его частью) является следование правилам. Существует, правда, позитивный вариант сценария: когда правила написаны так, чтобы поддержать работу. Либо, когда выполняется работа, которая по своей сути требует регламентации. В этом случае правила начинают «играть на результат». То есть обеспечивать ту самую пресловутую эффективность. Причем настоящую, а не бумажную.

Второй метод поддержания дисциплины — поощрительный. В этом случае сотрудник поощряется за следование правилам. Принцип очень простой: хочешь премию — следуй написанному. Не хочешь следовать? Не видать тебе премии. Этот способ применятся в большинстве известных мне компаний. Он в достаточной степени неплох, особенно если сформированы критерии того, что такое дисциплина, что конкретно требуется, чтобы получить свою премию. Недостаток этого способа — есть риск того, что полученные премиальные могут слабо коррелировать с результатом. Так или иначе, но суть дисциплины, на мой взгляд, в том, чтобы создать правила, приносящие результат. Если правило не работает на глобальную стратегическую цель, оно должно быть отменено. К сожалению, этому посылу следуют не всегда, и зачастую можно наблюдать ситуацию, когда поощряется формальное соблюдение правил, без честной оценки фактического результата.

Как один из вариантов данного способа в бизнес-среде встречается третий метод — когда поощряют за выполнение правил и наказывают за их нарушение. Обычно такой подход исповедуют компании «жесткого типа», то есть те, где результат, в числе прочего, представлен следованиям регламентам, со всеми вытекающими...

==========================

Проиллюстрирую поощрительный метод одним жизненным примером. В одной организации в один момент руководству показалось, что сотрудники рано покидают офис. В итоге была введена система учета рабочего времени. И поставлено условие: будете недорабатывать (то есть находиться на работе менее 40 часов в неделю) — начнем штрафовать. Будете перерабатывать (находиться на работе более 40 часов) — станем выплачивать премии. Через некоторое время оказалось, что производительность осталась на том же уровне, а вот на премиях снова возрос расход! Никто не уходил раньше — все работали как работали. Премии в итоге отменили.

==========================

Третий метод состоит в том, чтобы создать корпоративную культуру, основанную на самоорганизации, самоконтроле и дисциплине. В реальности написать это гораздо проще, чем сделать. Ведь создание подобной корпоративной культуры — серьезная работа, которая начинается с отбора людей, разделяющих ценности культуры, их воспитания, возможно, необходимо изменение их мировосприятия, выделение центров влияния... Параллельно — формирование миссии, атмосферы доверия и открытости. Параллельно — вывод за штат людей, которые оказались не в формате. В общем, работа большая — то есть продолжительная во времени и достаточно трудоемкая, а также весьма нервная. Надо заметить, что бонусов в конце этого пути немало (иначе по нему не шел бы никто), но и цена их весьма высока. Наверное, поэтому данный метод не является хитом, хотя так или иначе упоминается в бизнес-литературе либо как единственно верный, либо как очень рекомендованный к применению. Дело в том, что если все получится, то на выходе сформируется организация, состоящая из счастливых мотивированных и дисциплинированных творцов. Такая команда способна решить множество задач, и синергетический эффект ее весьма высок. (Но требует и особой меры: управлять подобным коллективом с традиционных подходов просто не получится.)

Какие бывают нюансы?

Часто, рассуждая о дисциплине, коллеги говорят, что основа дисциплины — контроль. В какой-то мере это так. В наказательных или поощрительных системах контроль представляет собой краеугольный камень всего процесса — без него понятие «дисциплина» теряет свой смысл. Но есть маленький нюанс — затраты на такой контроль могут оказаться довольно существенны: постоянно держать в зоне контроля большое количество людей, значит выстроить бизнес-систему и, возможно, внедрить одну или несколько ИТ-систем, обеспечивающих контроль. А заодно аналогичные системы, которые контролируют контролирующих. В ситуации же, когда сотрудник контролирует сам себя или контроль распределен и замкнут на небольшие группы, накладные расходы на организацию контроля будут значительно ниже. Правда, подобный уровень самоорганизации коллектива достижим лишь в условиях реального делегирования полномочий, контроля и ответственности. А это как раз «заход» в культуру, про которую я говорил чуть выше. Именно культура, а не методология и не свод процессов дает максимальный эффект, при условии, что она будет не формальностью, а состоявшимся фактом. И что каждый из сотрудников примет на себя полную ответственность за свои слова, решения и поступки.

Еще один нюанс, встречающийся в жизни, — так называемая культура по бумажке. Это ситуация, при которой проводится формальное внедрение культуры, но по сути не меняется ничего, кроме, разве что небольшой корректировки правил. Характерные признаки такого явления — термин «внедрение культуры» и жизнь по правилам, которые не сильно отличаются от того, что было «до». Обычно такая «культура» выстраивается либо вследствие нежелания меняться — но необходимо провести изменения, либо в ситуации, когда очень хотелось измениться — но очень страшно потерять контроль. И возникает замкнутый круг: внедряется система, противоречащая своим же базовым установкам.

Последний нюанс, который стоит упомянуть, — позиция «контроль = стабильность». К сожалению, в бизнес-среде это далеко не всегда так. В смысле, что даже жесткий контроль не гарантирует стабильный результат. А его отсутствие не означает полный провал. Все зависит от того, какая культура принята на конкретном предприятии де-факто (речь идет о культуре фактической, присутствующей на предприятии в данный момент). Более того, есть примеры прекрасных гибких самоорганизующихся компаний и команд, которые работают в условиях минимального контроля. Что радует — в нашей стране они тоже стали появляться не только на бумаге и в умах собственников, но и в реальной жизни.

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 02/2018], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Форум «Внутренний и внешний электронный документооборот»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
20.05.2021 — 21.05.2021
09:30–17:00
Хакатон Program boost: Eduthon
ОНЛАЙН
21.05.2021 — 23.05.2021
14:00