Про дисциплину, самоконтроль и мотивацию

Необъятная «Википедия» приводит следующее значение слова «дисциплина»: правила поведения личности, соответствующие принятым в обществе нормам или требованиям правил распорядка; строгое и точное выполнение правил, принятых человеком к выполнению.

Я уверен, любой (или почти любой) руководитель скажет, что дисциплина — это основа основ любой (или почти любой) работы. Что без дисциплины «не будет ничего», что дисциплина — это краеугольный камень... и так далее. Как говорят в анекдотах про психологов, «хотите об этом поговорить?»

Почему дисциплина — это важно?

Для нашей культуры дисциплина, можно сказать, унаследованный артефакт. «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». И идут, и приносят, именно это считая дисциплиной. Характерные особенности унаследованности — «отбыть» на работе с 9 до 18, и чтобы у начальства не возникло особых претензий. А еще лучше, чтобы вообще незаметно так «делать работу». Как следствие, обратная сторона такой «дисциплины» — стойкое ощущение, что сотрудник продает работодателю время, а не результат. Кстати, большинство известных мне отечественных схем мотивации направлены как раз на борьбу с подобным явлением: работодатель «покупает время», но хочет еще и «результат».

В оптимальном варианте «дисциплина» сводится к тому, что начальник ставит цель, а подчиненный находит пути ее достижения. Причем исключительно в ключе «делай, как я сказал, и включай мозги, чтобы придумать, как сделать лучше». Да, так происходит не всегда (к счастью), но случается.

В худшем случае дисциплина используется для того, чтобы показать начальственную значимость. Как говорил один из героев Азимова, «насилие — последнее прибежище некомпетентности». Нередка ситуация, когда дисциплина просто должна скрыть какие-то начальственные огрехи, заставить сотрудника испытывать чувство вины и т. д. Как в анекдоте: «Прикопаться к столбу? Легко! Че тут встал? Куда тень отбрасываешь? Связами оброс?» Словом, такая «дисциплина» предполагает, что работник по умолчанию обязан быть удобным для начальника. И именно в этом состоит его, подчиненного, наипервейшая обязанность.

В ряде случаев дисциплину понимают как дресс-код, регламентное время обеда, «пришел-ушел вовремя» и «на личные нужды не более 15 минут раз в 2 часа». Внедряют автоматизированные системы мотивации и дисциплинарной эффективности, взращивают такие неприятные явления, как стукачество и «подсиделки» и т. д., считая их нормальной конкурентной карьерной средой... Но крайне редко задумываются: а вообще, зачем нужна дисциплина и что она дает в здоровой организации?

Приведу пример. Предположим, есть организация, где офис открыт «24?7», где можно работать в любое удобное время суток, совещания практически отсутствуют (есть одно обязательное в неделю, в заранее известное время). Основное условие — принести пользы на «эквивалентные 8 часов». Внешне — дисциплина в классическом ее понимании — отсутствует. А внутри — успешная компания, классный продукт. Плюс сотрудники реально работают больше, вкладываясь своим временем в процветание компании. Казалось бы, неразрешимое противоречие. Но оно легко разрешается, если допустить, что «дисциплинированный сотрудник» не равно «тупой исполнитель», продающий свое время. Да и вообще, стоит вспомнить о том, что «дисциплина» не равно «скрупулезно учтенное время», — это скорее понятие, более близкое к пресловутой «корпоративной культуре».

Еще раз подчеркну: дисциплина — это не исполнительность. Дисциплина — это ответственность, вклад, инициатива, следование корпоративной культуре и соблюдение принятых норм и правил. Исходя из этого, можно сделать важный вывод о том, что дисциплина должна быть внутренней, поскольку ее наличие у конкретного человека говорит об его профессионализме. Профессионалу не надо напоминать — у него есть внутренний контролер. Тут следует еще отметить такое явление, как рост внутренней и, как следствие, внешней дисциплины по мере развития профессиональных качеств человека.

«Дисциплина» не равно «не думать»

Мысль о том, что дисциплина не означает исполнение в стиле «не думать», очень важна. По сути, исполнитель в стиле «не думать» всегда берет под козырек — и такой стиль поведения может закончиться очень печально, в первую очередь для самого исполнителя. Как показывает практика, ошибки при авторитарном стиле управления всегда достаются именно исполнителю, а заслуги присваивает себе начальник.

Дисциплинированный же сотрудник в организации с «правильной» дисциплиной и культурой может и будет аргументированно возражать, предлагать свои решения и улучшения. Он может и станет соблюдать субординацию, учитывать мнение коллег и быть на позитивной волне. Вопрос исключительно в его цели и мотивации. В компаниях с хорошей устоявшейся культурой дисциплина проявляет себя как следствие этой культуры, зачастую в форме самоконтроля и самоорганизации.

Самоорганизация — комплексное понятие, включающее тайм-менеджмент, приоритезацию, грамотное целеполагание, направленные на самого себя. Самоорганизованный сотрудник знает и разделяет цели организации, понимает свой вклад в достижение цели и представляет, что конкретно он может сделать на своем месте для вклада в общий результат.

Самоконтроль — качество сотрудника, при котором он постоянно «сверяет компас» своих целей на рабочем месте с целями компании. Это умение отсекать ненужное и сконцентрироваться на главном. И наконец, это умение разделять работу и не-работу: то есть работать на работе и не работать вне ее. Самоконтроль связан с самоорганизацией, но это все-таки разные понятия. Сотрудник, имеющий самоконтроль, как правило, самоорганизован, но именно «как правило». Также сотрудник с самоорганизацией обладает и функцией самоорганизации. С той же поправкой.

Что же тогда дисциплина? В первую очередь дисциплина — это ответственность. В приведенном выше примере организации с гибким графиком работы налицо именно ситуация, при которой каждый из сотрудников получает и разделяет ответственность как за свой персональный, так и за общий результат. А внешние атрибуты, например, график работы, — вторичны. Если сотрудник нацелен на результат, то дисциплина будет его побочным продуктом. Если все сотрудники нацелены на результат, то общая дисциплина просто станет частью корпоративной культуры.

Таким образом, понятие «дисциплина» применительно к конкретному человеку можно рассматривать как совокупность таких качеств, как самоконтроль, самоорганизация и ответственность. Причем всего примерно поровну.

Когда это не важно?

Как это ни парадоксально, но дисциплина действительно бывает не важна. В случае, когда она рассматривается узко, а именно в разрезе безусловного и неукоснительного выполнения правил, в ситуации, когда процесс и регламент выше здравого смысла. В такой ситуации сотрудник продает работодателю не только пресловутые «8 часов», но и обязательство соблюдать все нормы, правила и процедуры. В подобных организациях понятие «дисциплина» возведено в абсолютный абсурд. И именно по этой причине ее там нет. Потому что все, что составляет положительную суть дисциплины, там заменено на параграфы, инструкции, указания, разъяснения и т. д. Есть гипотеза, что в таких перебюрократизированных организациях невозможно работать, не нарушив хотя бы одного правила в день. Их характерная особенность в том, что работа там происходит «не благодаря, а вопреки». Поэтому говорить о дисциплине применительно к данным компаниям немного некорректно. Ее там настолько много, что извращается суть и смысл.

Правда, есть и вполне жизненные примеры предприятий, где дисциплина является краеугольным камнем. Сложно представить, скажем, армию или МЧС без дисциплины. И хотя это выходит за рамки статьи, важно помнить, что жесткая дисциплина может быть естественной необходимостью.

Как поддерживать дисциплину?

По большому счету поддерживать дисциплину можно тремя методами.

Первый метод самый известный — палочный, он же наказательный. В общем виде — при его применении прописывается свод правил, и нарушения карается наказанием. При этом к правилам могут быть отнесены достаточно много разнообразных артефактов — от обязательного времени нахождения на рабочем месте до оформления кода или дресс-кода. В целом при определенных условиях этот метод может оказаться эффективным — особенно в ситуации, когда в качестве самоцели ставится именно соблюдение норм и правил. Обычно подобная организация труда не приветствует инициативу (оформленную по форме 2 докладной записки, подшитой к реестру докладных записок и рассмотренных на заседании комитета по рассмотрению инициатив...). Сотрудник, оказавшийся в ситуации такой «дисциплины», достаточно быстро понимает, что на самом деле результатом (или его частью) является следование правилам. Существует, правда, позитивный вариант сценария: когда правила написаны так, чтобы поддержать работу. Либо, когда выполняется работа, которая по своей сути требует регламентации. В этом случае правила начинают «играть на результат». То есть обеспечивать ту самую пресловутую эффективность. Причем настоящую, а не бумажную.

Второй метод поддержания дисциплины — поощрительный. В этом случае сотрудник поощряется за следование правилам. Принцип очень простой: хочешь премию — следуй написанному. Не хочешь следовать? Не видать тебе премии. Этот способ применятся в большинстве известных мне компаний. Он в достаточной степени неплох, особенно если сформированы критерии того, что такое дисциплина, что конкретно требуется, чтобы получить свою премию. Недостаток этого способа — есть риск того, что полученные премиальные могут слабо коррелировать с результатом. Так или иначе, но суть дисциплины, на мой взгляд, в том, чтобы создать правила, приносящие результат. Если правило не работает на глобальную стратегическую цель, оно должно быть отменено. К сожалению, этому посылу следуют не всегда, и зачастую можно наблюдать ситуацию, когда поощряется формальное соблюдение правил, без честной оценки фактического результата.

Как один из вариантов данного способа в бизнес-среде встречается третий метод — когда поощряют за выполнение правил и наказывают за их нарушение. Обычно такой подход исповедуют компании «жесткого типа», то есть те, где результат, в числе прочего, представлен следованиям регламентам, со всеми вытекающими...

==========================

Проиллюстрирую поощрительный метод одним жизненным примером. В одной организации в один момент руководству показалось, что сотрудники рано покидают офис. В итоге была введена система учета рабочего времени. И поставлено условие: будете недорабатывать (то есть находиться на работе менее 40 часов в неделю) — начнем штрафовать. Будете перерабатывать (находиться на работе более 40 часов) — станем выплачивать премии. Через некоторое время оказалось, что производительность осталась на том же уровне, а вот на премиях снова возрос расход! Никто не уходил раньше — все работали как работали. Премии в итоге отменили.

==========================

Третий метод состоит в том, чтобы создать корпоративную культуру, основанную на самоорганизации, самоконтроле и дисциплине. В реальности написать это гораздо проще, чем сделать. Ведь создание подобной корпоративной культуры — серьезная работа, которая начинается с отбора людей, разделяющих ценности культуры, их воспитания, возможно, необходимо изменение их мировосприятия, выделение центров влияния... Параллельно — формирование миссии, атмосферы доверия и открытости. Параллельно — вывод за штат людей, которые оказались не в формате. В общем, работа большая — то есть продолжительная во времени и достаточно трудоемкая, а также весьма нервная. Надо заметить, что бонусов в конце этого пути немало (иначе по нему не шел бы никто), но и цена их весьма высока. Наверное, поэтому данный метод не является хитом, хотя так или иначе упоминается в бизнес-литературе либо как единственно верный, либо как очень рекомендованный к применению. Дело в том, что если все получится, то на выходе сформируется организация, состоящая из счастливых мотивированных и дисциплинированных творцов. Такая команда способна решить множество задач, и синергетический эффект ее весьма высок. (Но требует и особой меры: управлять подобным коллективом с традиционных подходов просто не получится.)

Какие бывают нюансы?

Часто, рассуждая о дисциплине, коллеги говорят, что основа дисциплины — контроль. В какой-то мере это так. В наказательных или поощрительных системах контроль представляет собой краеугольный камень всего процесса — без него понятие «дисциплина» теряет свой смысл. Но есть маленький нюанс — затраты на такой контроль могут оказаться довольно существенны: постоянно держать в зоне контроля большое количество людей, значит выстроить бизнес-систему и, возможно, внедрить одну или несколько ИТ-систем, обеспечивающих контроль. А заодно аналогичные системы, которые контролируют контролирующих. В ситуации же, когда сотрудник контролирует сам себя или контроль распределен и замкнут на небольшие группы, накладные расходы на организацию контроля будут значительно ниже. Правда, подобный уровень самоорганизации коллектива достижим лишь в условиях реального делегирования полномочий, контроля и ответственности. А это как раз «заход» в культуру, про которую я говорил чуть выше. Именно культура, а не методология и не свод процессов дает максимальный эффект, при условии, что она будет не формальностью, а состоявшимся фактом. И что каждый из сотрудников примет на себя полную ответственность за свои слова, решения и поступки.

Еще один нюанс, встречающийся в жизни, — так называемая культура по бумажке. Это ситуация, при которой проводится формальное внедрение культуры, но по сути не меняется ничего, кроме, разве что небольшой корректировки правил. Характерные признаки такого явления — термин «внедрение культуры» и жизнь по правилам, которые не сильно отличаются от того, что было «до». Обычно такая «культура» выстраивается либо вследствие нежелания меняться — но необходимо провести изменения, либо в ситуации, когда очень хотелось измениться — но очень страшно потерять контроль. И возникает замкнутый круг: внедряется система, противоречащая своим же базовым установкам.

Последний нюанс, который стоит упомянуть, — позиция «контроль = стабильность». К сожалению, в бизнес-среде это далеко не всегда так. В смысле, что даже жесткий контроль не гарантирует стабильный результат. А его отсутствие не означает полный провал. Все зависит от того, какая культура принята на конкретном предприятии де-факто (речь идет о культуре фактической, присутствующей на предприятии в данный момент). Более того, есть примеры прекрасных гибких самоорганизующихся компаний и команд, которые работают в условиях минимального контроля. Что радует — в нашей стране они тоже стали появляться не только на бумаге и в умах собственников, но и в реальной жизни.