IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Противоположные требования

Павел Потеев | 01.06.2018

Противоположные требования

В траектории моей работы есть изгибы, от которых брови некоторых кадровиков удивленно поднимаются вверх. Еще есть интереснейший период работы в HR-службе очень крупной организации. Вероятнее всего, среди айтишников такое выпадает не всем. Не скрою: картина мира и поле знаний дополнились в режиме взрыва сверхновой.

Остановлюсь на одном фрагменте из того, что узнал. В описании должности и калибровке заработной платы важное место занимает уровень неопределенности, в котором будет работать сотрудник и, соответственно, умение с этой неопределенностью справляться. Подход логичный, но многие годы общим правилом было «неопределенность сопутствует высоким уровням должностей». Сейчас, с ростом скорости внешних и внутренних изменений, эта неопределенность с неумолимостью ковровой бомбардировки стала доставляться во все бизнес-функции и на самые разные организационные уровни.

ИТ-руководителям, похоже, «свезло» в очередной раз. Помимо внутренних неопределенностей и развилок ИТ они работают с неопределенностями соседей по фронту – других функциональных руководителей: продаж, операций, HR. Посмотрим, что изменилось безвозвратно и как это повлияет на людей и их работу.

Построенные на сегодня

Во времена написания книги «Good to Great» (в русском переводе: «Построенные навечно») Коллинза было немного проще. Автор обобщил опыт сотен компаний за десятки лет их деятельности с целью ответа на вопрос: что они делали для стабильно высокого роста акционерной стоимости? На основе этих рекомендаций много лет строились долгосрочные стратегии, планы (в том числе, по развитию ИТ-систем, инфраструктуры и т. д.). Упрощенно говоря, организации всего мира делали примерно одно и то же.

А если компания задумана как проект для выхода на IPO или слияния? Если завтра ее руководитель примет решение перевести операции в другой город или страну? Открыть новое продуктовое направление, продать все физические активы? Вступить или расторгнуть стратегическое партнерство?

Если в планы руководства компании вообще не входит быть построенной навечно? Трехлетний цикл «стратегия-планирование-исполнение»? Забудьте! Хардкорный сценарий сегодняшнего дня – планы появляются, корректируются, тестируются и отбрасываются. Бежим, потом разворачиваемся и бежим уже в другую сторону.

В 2018-м это нормально, хотя и нелегко. И на вопрос: «К чему мне готовить структуру ИТ-организации, системы, вычислительные мощности, данные через год?» – директор по информационным технологиям может получить абсолютно честный ответ: «Я не знаю».

Вывод: готовых ответов и готовых стратегий будет все меньше, востребованы будут решения, стратегии, архитектуры, знания и навыки, не теряющие ценности даже при смене курса.

Пересохший водопад

С «водопадной» организацией проектов мы, похоже, попрощались насовсем. Дальше будут либо очень короткие, быстрые внедрения, либо почти моментальное подключение сервисов.

И дело даже не в модных agile и «фигак-фигак и в продуктив». Быть готовым нужно к «фигак в периоде» – и так постоянно. ИТ-консультантам можно посочувствовать в не меньшей степени, чем ИТ-директорам. Качественный консалтинг – это структурированный процесс, не менее сложный, чем материальное производство. За успехом своевременно завершенных проектов стоят не только светлые головы отдельных консультантов и руководителей проектов, но и сотни страниц методологий, регламентов, типовых шаблонов, workbooks, процессов, квалификационных требований.

И перестроиться в ситуации, когда вместо типовых девяти месяцев все нужно сделать за три – совсем непросто. А еще лучше – быть готовым развернуть решение практически моментально.

«Но вы держитесь»

Итак, единственное, что осталось стабильным на всех организационных уровнях, – постоянные перемены, неуверенность и непонимание перспективы, перманентное появление новых знаний и устаревание опыта, которым мы гордились еще вчера.

Вспоминаю разговор с директором по персоналу крупной организации, к которой в полной мере были применимы все эти вводные. Он сказал абсолютно неожиданную для меня вещь:

– В последнее время я все чаще думаю о зоне комфорта.

– О том, чтобы сотрудники из нее вышли?

– Нет, чтобы они ее для начала нашли.

На этом фоне с неизменным интересом знакомлюсь с кейсами управленческих тренингов, которые ведут мои коллеги – практики организационных изменений. Многие из них направлены на «surprise!», выработку навыков руководителей и сотрудников общаться друг с другом и понимать друг друга (особенно это касается взаимодействия между функциями). Кстати, один я считаю, что этот навык должен быть просто «встроен» в любого толкового профессионала и тренировать тут нечего, или нас таких много?

Одна из типовых техник для таких тренингов – «нарисуйте вашу компанию в картинках». Сводная группа тренируемых сначала стесняется друг друга, но для разморозки у ведущих есть свои методы. Дальше появляются картинки: крепостные стены, ощетинившиеся копьями, акулы с зубами в три ряда, фигурки людей с направленным друг на друга пистолетами. Mexican standoff, корпоративная повседневность. Еще бывает, что на картинке разные подразделения в упор не видят друг друга. Это, кстати, еще не худшие случаи.

Первые тренеры по командообразованию уже, наверное, давно на пенсии, а с вопросами доверия, понимания, устранения барьеров все более-менее на прежнем уровне. То есть плохо.

Противоположные навыки

Для любой компании (консалтинг, производство) необходимо быть, с одной стороны, структурной, регламентированной, организованной, где все компоненты – процессы, структура, культура – направлены на результат. А с другой – способной на смену курса, зигзаг либо мощный рывок вверх.

Нужно, чтобы компания была способна и на то и на другое? Нужно, как никогда раньше. И вот мы приходим с этим к сотрудникам. Перегруженным, ожидающим цифровых изменений, примерно как Терминатор: «Мне нужны твои работа, стол и трудовая книжка». Разделенным культурой организации и спрятавшимся за щитами и копьями. Иногда основательно выгоревшим.

От них мы ожидаем способности к гибкой смене курса, к совместному быстрому решению проблем, к освоению нового и принятию перемен? С ними рассчитываем справиться со скоростью, неопределенностью, сложностью??

В разговорах на работе по-прежнему звучат слова «сожрали», «крыша», «вхож», «группировка» и другие чудесные маркеры производственного серпентария. Мы с этим багажом постараемся взлететь, да? No, seriously.

Давайте напрямую: большинство компаний и руководителей не делают базовую работу, касающуюся спокойствия и уверенности как отдельных людей, так и коллективов в целом. Дело не в недостатке тренингов. Всех по восемь раз учили давать положительную обратную связь. Ок, ну хоть какую-то обратную связь.

Двадцать раз всем говорили: хамство и слухи гасить на всех уровнях. Хамство гасить жестко, слухи – нежно. И по-прежнему компании с культурой, в которой быть неохота до желания развернуться и уйти, – не то чтобы стандарт, но встречаются сплошь и рядом. Рассчитываем, что все проблемы решит поход в караоке (при том, что петь не умеет почти никто) и на боулинг (играть, кстати, тоже почти никто не умеет)? Простите, это хоть как-то прикалывало лет двадцать пять назад, сейчас за окном совсем другой день.

Мой коллега, топ-менеджер традиционной производственной компании, выполняет последовательное внедрение «цифры». Без революций, спокойно и систематически. Для реализации небольшого проекта он обратился к внешнему ИТ-разработчику. А, попав в их офис, не хотел его покидать. И дело не в мебели, раскраске стен и хорошем кофе.

Компания признана лучшим работодателем страны на протяжении трех лет подряд и лучшим работодателем Европы 2016 года. Там не то чтобы плоская структура, просто нет менеджмента. Борьбе за власть, ресурсы, интригам, соответственно, взяться тоже некогда. Проекты для работы выбирают сами сотрудники, те, кто будет писать код. Также они сами для себя выбирают кофе, начиная с заказа на плантации.

Такая организация не для всех. Привычным к другой культуре управления происходящее может показаться бардаком, удерживаются не все. И еще в ней есть должность «ответственный за счастье сотрудников». На сайте компании написано: «мы считаем, что понедельники не должны быть отстоем» (англоязычный оригинал гораздо грубее, редактор не пропустил). Можно считать это модой типа криптовалюты. А мне в этом видится отзвук большой проблемы: что со счастьем сотрудников в большинстве компаний все обстоит совсем наоборот.

Снова вернемся к той организации: они не пишут про тимбилдинги, караоке и боулинг. «Мы лучший работодатель страны три года подряд, кстати, кран с пивом там, в углу, а что еще надо?» Не забудем главное. Они пашут, не поднимая головы. Выходят далеко за границы регионального рынка. И осознанно и последовательно стараются прибить внутри компании все, что может помешать этому росту.

***

Галер уже нет, и место плугов заняли совсем другие инструменты. Чтобы прокормиться и жить интересной жизнью – убивать себя работой необязательно, для этого есть все предпосылки. Используя силу и эффективность, которую дают технологии, вполне возможно оказаться там, где нам предназначено быть, – в непростом, сумбурном и турбулентном, но двадцать первом веке. А тормозящие привычки, нормы, слова и действия понемногу оставить в истории.

 

Горячие темы:

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 05/2018], Подписка на журналы

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

ИТ-эксперт. Постоянный автор журнала


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

04.02.2020
ELMA DAY 2020 — презентация новой low-code платформы ELMA4

Москва, Цифровое деловое пространство (ЦДП), ул. Покровка, 47

07.02.2020 — 09.02.2020
Свободное программное обеспечение в высшей школе

Переславль-Залесский, г. Переславль-Залесский, ул. Петра Первого, д. 4А (Веськово, «Институт программных систем»).

08.02.2020
Конференция "Вызовы цифровой трансформации. Как IT-директору не остаться за бортом"

Москва, м. Юго-Западная, проспект Вернадского, д. 82, корп.2, 237 ауд., 2 этаж