Требуется ИТ-банкир

Люди проводят самые разнообразные, и притом довольно сложные банковские операции во время переговоров, за обедом, в машине. Мы привыкли, что ИТ доставляют банковские услуги клиенту в тот гаджет, которым он предпочитает пользоваться. И это лишь видимая часть работы информационных систем. Современный банк — это по большому счету финансовая ИТ-компания.

О роли и будущем ИТ в банковском бизнесе мы попросили рассказать Михаила Петрова, директора по управлению проектами Управления цифровой трансформации Банка ВТБ.

Можно ли оценить коммерческую эффективность ИТ-подразделения и внедрения информационных систем?

Достаточно сложно оценить коммерческую эффективность того, без чего компания работать не может. Если речь идет о том, насколько эффективно автоматизирован тот или иной процесс, то здесь, конечно же, посчитать напрямую, «в лоб», достаточно сложно. Думаю, написание правильной сравнительной методики оценки экономической эффективности внедрения того иного ИТ-решения или ИТ-улучшения вполне может потянуть на докторскую диссертацию. Ну уж кандидатскую, как минимум...

Разумеется, можно посчитать, сколько стоит тот или иной сервис без ИС и с ИС. Посчитать отдачу от инвестиций... то есть классически подойти к этому вопросу как к бизнес-кейсу и убедиться, что ИС — выгодное вложение.

Вот только подобные расчеты будут в той или иной степени лукавством, приближением, поскольку банк, который не обеспечивает должную скорость, удобство предоставления сервиса клиенту, становится номером два, три, четыре... А все сливки соберет номер один, который с помощью удобных цифровых сервисов привлекает все новых клиентов. Как посчитать прямой экономический «эффект» от этого?

Конкуренция банковских сервисов и банков между собой — это сейчас в большой степени соревнование качества ИТ-решений, которые поддерживают те или иные сервисы. Вот почему я давний сторонник позиции, что деление ИТ и бизнеса — искусственное, неправильное и обреченное.

А как правильно?

Уверен, что в технологическую эпоху наиболее востребованы роли «экономиста с ИТ-подготовкой», «юриста с ИТ-подготовкой», «клиентского менеджера с ИТ-подготовкой». То есть знание информационных технологий, умение их использовать в своей работе должны логично интегрироваться в каждую из «предметных» профессиональных областей. Именно в таком случае сотрудник, который занимается клиентским сервисом, правом или экономикой, будет действительно успешен в своей работе.

ИТ-инструментарий позволяет ускорить выполнение любых задач. Все прорывные области знания, бизнеса сейчас находятся на стыке с математикой, информационными технологиями.

Современный банковский специалист, который заботится о своей востребованности сейчас и, тем более, в будущем – просто обязан разбираться в ИТ-инструментарии, существующем в его области и уметь им пользоваться для решения своих профессиональных задач. Разделение на бизнес и ИТ закрывает дорогу и ИТ, и бизнесу.

Не случайно, например, в одном из исследований Deloitte приведен пример DBS Bank в Сингапуре (стране, являющейся одном из мировых цифровых лидеров), который выделил 20 млн сингапурских долларов на обучение своих сотрудников в области цифрового банкинга и инновационных технологий. Модульное обучение проходит по специально разработанной учебной программе на платформе электронного обучения, работающей на основе технологии искусственного интеллекта.

Банкир с ИТ-уклоном — уже норма среди ваших коллег или дело к этому только движется?

Банковский бизнес не случайно называют одним из наиболее консервативных и зарегулированных не только в России, но и во всем мире. Эта отрасль имеет свою историю развития, большинство банков работают не с «чистого листа» — у них свой, эволюционный подход к ведению бизнеса.

Я бы сказал вот как: среди моих знакомых и коллег есть отличные банковские специалисты с глубокими знаниями ИТ, и в том числе благодаря этому они очень успешны. Однако большинство банков пока только движется в направлении объединения этих компетенций.

Как часто ИТ инициирует новые услуги: «Коллеги, мы придумали приложение, сервис или такую-то услугу, давайте это делать»?

Сотрудникам ИТ давно пора следить за развитием рынка, технологий, за ведущими стартапами в определенных областях. Затем приносить идеи в банк и предлагать бизнес-пользователям: «Ребята, смотрите какая классная штука, она может изменить нашу жизнь и принести существенную выгоду и нам, и клиентам. Им станет намного удобнее, проще и приятнее работать с нашим банком». И то же самое должно делать и бизнес-подразделение. Словом, мы опять возвращаемся к разговору о том, что сейчас граница между ИТ и бизнесом должна раствориться. И чем скорее, тем лучше.

Профессия руководителя цифрового департамента появилась не так давно. И очевидно, это произошло из-за увеличения роли ИТ в бизнесе.

Наше подразделение действительно родилось относительно недавно, ему чуть больше года. Другие же банки давно и активно включились «цифровой бум» и на практическом, и на PR-уровне.

Дело в том, что любая организация приходит к идее цифровизации по-своему, исходя из своих предпосылок и целей. Например, «Тинькофф» изначально создавался и представлял себя в первую очередь как технологическую платформу в финансовой сфере. Сейчас каждая компания оценивает для себя плюсы и минусы этого примера, исходя из своей существующей инфраструктуры, в том числе и ИТ, собственного опыта и уже пройденного пути, а также бизнес-стратегии.

Это не просто — перешагнуть из вчерашнего дня в завтрашнее полностью цифровое будущее. Тут все индивидуально: одни банки говорят, что мы будем идти к развитию новой технологической инфраструктуры семимильными шагами, другие подходят к этому вопросу достаточно консервативно, смотрят на опыт, накопленный их партнерами и конкурентами и применяют наиболее подходящие для себя, уже опробованные другими решения. Политика относительно «цифрового пути» может быть совершенно разная – а с ней и роль «цифрового директора».

Очевидно, нужно соблюдать баланс между темпом развития и пресловутой банковской надежностью. Насколько у высокотехнологичных банков хорошо с этим?

У прогресса всегда несколько аспектов. С одной стороны, конечно же, чем выше скорость перехода в «цифру», тем больше риск того, что что-то не будет на этом пути предусмотрено, что найдутся дырки в системе безопасности. И обеспечение безопасности – одна из главных проблем финтеха. Зачастую новые технологии – это, как раньше говорили, НИР и НИОКР. Многие разработчики идут путем проб и ошибок, что, в том числе, приводит с таким событиям как знаменитая атака на The DAO, которая привела к потере эквивалента десятков млн $ в, казалось бы, совершенно надежной сети блокчейн Ethereum.

Но это никого не остановило. Нельзя сидеть на берегу и ждать появления абсолютно устойчивых к внешним воздействиям систем. Соревнования хакеров со службами безопасности не закончатся никогда, это диалектика, «снаряд и броня». Системы защиты лишь увеличивают время и стоимость атаки.

В массе своей на существующих технологиях системы безопасности уже достаточно хорошо отработаны. Новые технологические решения, которые «контактируют» с окружающей средой, изменяют и дополняют процессы взаимодействия с банком и в первую очередь подвергаются риску атаки, дополняют и частично заменяют базовые технологии, которые уже «сращены» с безопасностью и достаточно хорошо работают.

Так, единая система идентификации, о которой сейчас много говорят, внесет существенные коррективы в бизнес-модель и в системы защиты тоже. Но со временем их надежность будет отработана не хуже, чем надежность банковских сейфов. А о том, что развитие биометрических систем и встраивание их в банковский бизнес неотвратимо, говорят практически все аналитики.

Еще один момент. Разработка инновационных продуктов на современной технологической базе позволяет заложить средства защиты в их архитектуру изначально – что положительным образом сказывается на уровне защищенности. А внедрение решений кибербезопасности, основанных на разработках в области больших данных и искусственного интеллекта, позволяют перейти на превентивное реагирование на попытки, даже планы атак, что опять же повышает сохранность бизнеса.

Ко всем новшествам нужно относиться как к неизбежности. Сначала всегда появляются первопроходцы, которые идут на риск чуть-чуть снизить требования к продукту в угоду скорости получения бизнес-результатов. Они толкают вперед весь рынок. Следом начинают проявлять интерес более осторожные и, в конце концов, самые консервативные «игроки». Они приобретут меньше всех, но зато и их риски минимальны.

Вы один из авторов концепции «Государство-как-Платформа», в которой цифровая трансформация государственного управления описывается как ключевое «подспорье» для развития цифровой экономики. Насколько, на ваш взгляд, подход, когда на созданную ИТ-службой основу будет нанизываться бесчисленное множество различных услуг, годится для банков?

Надо понимать, что в упомянутом Вами докладе описана некая «идеализированная» картина будущего.

Но мы совершенно уверенно говорим о том, что во всех областях деятельности развивается платформенный подход к тем или иным задачам: создается слой связанной аппаратной архитектуры, технологий для работы с совершенно различными данными (а также их защиты, доступа к ним и т.п.), на нем – слой базовых технологических сервисов, далее – слой прикладных сервисов и приложений. Из сервисов по работе с данными, технологических и прикладных провайдер с помощью ИТ-специалистов конструирует те комплексные услуги, «сквозные бизнес-процессы», которые он предоставляет своим клиентам – гражданам, компаниям. Возникает единая информационная среда, объединяющая многих участников и снижающая транзакционные издержки.

При этом за счет такого «лего-подхода» эта среда может достаточно быстро изменяться – и тем самым реагировать на новые потребности пользователей и новые вызовы со стороны изменяющегося окружения. И за таким подходом будущее как в бизнесе (в том числе в банковской сфере), так и в госуправлении. Не случайно при подготовке концепции «Государство-как-Платформа» мы говорили об управлении государственными ИТ по аналогии с корпоративными ИТ – похожего должно быть очень много (если говорить о реальном, а не искусственно-формальном результате).

Платформенный подход в той или иной степени сегодня заложен во все понятия цифровой экономики, о которой так много сейчас говорят. Там, безусловно, много вопросов с точки зрения реализации – насколько все будут готовы воспринять эти идеи, как далеко продвинуться в их реализации и т.д. Но само понятие «платформенность» достаточно неплохо проработано.

Банки создают платформы, интегрируя все новые «смежные» бизнесы. Например, согласно отчетам аналитиков принадлежащая Goldman Sachs платформа Marcus, предлагающая необеспеченные персональные кредиты для закрытия долгов по кредиткам, стала самым быстрорастущим кредитным сервисом на рынке – за полгода после запуска уже выдано ссуд на $1 млрд, а в начале ноября 2017 года – уже $2 млрд.

Западные аналитики также отмечают, что финтеховские стартапы переходят от моноформатного продуктового ряда к мультиформатному, т.е. по сути развивается платформенный подход. В том числе благодаря этому по итогам 2017 года венчурные инвестиции в финтех стали рекордными – стартапы по всему миру привлекли $16,6 млрд, совершив более 1 000 сделок (по другим оценкам – $30 млрд, расхождение оставим на совести аналитиков, но очевидно что речь идет о суммах порядка десятков миллиардов). Частью платформенного подхода становится и переход финтех-инфраструктуры на новые технологии – ожидается, что это станет фокусом 2018 года. На финтех-рынок ожидается выход Amazon, который уже создал, по сути, платформенное решение в области логистики и on-line торговли.

Серьезная ответственность лежит на разработчиках. Платформа, которая недостаточно хорошо будет кооперировать разнообразные сервисы и услуги, может похоронить всю идею. Переводя на язык денег, потери могут исчисляться миллиардами.

На самом деле это вопрос стратегии. Если мы начинаем «выращивать» новую платформу рядом с уже существующим ИТ-ландшафтом и грамотно контролировать развитие архитектуры на всех ее слоях, «перемещение» конечных сервисов со старых систем на новую основу, то таким образом мы минимизируем риски. Это первое. Второе. Мы все-таки говорим о платформе, а не о просто наборе айтишных сервисов, которые находятся в одних руках и жестко управляются. Создание платформы подразумевает, что в нее могут быть добавлены сервисы сторонних производителей – тем самым мы можем устраивать конкуренцию ИТ-сервисов. То есть могут прийти сторонние разработчики и сделать что-то быстрее, лучше, дешевле, чем «исконные» создатели платформы – и конкуренция будет работать на качество.

Таким образом, вопрос сводится к выбору грамотной изначальной архитектуры, которая позволит обеспечить органический рост и интеграцию решений, по сути – формирование экосистемы вокруг удовлетворения потребностей клиента.

В банковском бизнесе такие «клиентоцентрические» архитектуры позволят в итоге конечному пользователю создать собственный «банк одного клиента», выбирая самые удобные приложения сторонних разработчиков и подключая их к единой платформе.

Если говорить об опасениях такого подхода, то они заключаются скорее в том, что единая платформа позволяет своим владельцам проникнуть во многие аспекты жизни людей. Действительно, сегодня и так осталось не слишком много закрытых от внешнего влияния уголков, а скоро их будет исчезающе мало. Искушению расширить контроль никто пока серьезно не противится, а потому у пользователей не остается ни малейших шансов сохранить приватность.

Но это не технический вопрос. Это вопрос отношения общества к существующей ситуации. Либо само общество так или иначе будет контролировать проникновение технологий в частную жизнь, либо это сделает некоторая группа людей по своему усмотрению.