ИТ-ДиректорИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Олег Жеребцов: «Мне всегда нравилось делать сложные вещи»

Дмитрий Виноградов | 31.07.2018

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Олег Жеребцов: «Мне всегда нравилось делать сложные вещи»

Solopharm — современный и полностью автоматизированный завод по изготовлению жидких лекарственных форм. По признанию его основателя и директора Олега Жеребцова, на его предприятии ИТ-департамент не требуется. «Чем занимаются эти люди? — задается вопросом Олег. — Разработками, изменениями версий, «допиливанием» программ. Это не нужно делать постоянно. Вы же не красите стены у себя дома непрерывно? Чтобы вы могли наслаждаться жизнью, строители должны сделать свою работу и уйти».

Начиная с 2000 года вы расширяли сеть гипермаркетов «Лента». В 2005-м к ней добавилась сеть супермаркетов «Норма».

Одна оговорка: компания «Лента» была создана в 1993 году. Да, первые семь лет она была малозаметна, и начало развития, крупные инфраструктурные проекты, такие как настройка SAP, действительно начались в 2000 году.

А где была открыта первая «Лента»?

В Санкт-Петербурге, на улице Замшина, дом 27. И там же мы начали реализовывать первые ИТ-решения. Я помню, как в 1992 году мы с женой привезли первые сканеры кодов для продуктов, чтобы быстрее обслуживать клиентов. Такие сканеры не были особенно распространены просто потому, что 75–80% продукции не имело никакого кода. Но это был первый шаг от магазина к гипермаркету.

«Лента» всегда оставалась на острие технологий. Все наши магазины были связаны оптоволокном. Специально заказывали мощные серверы. Маржинальная наценка вычислялась онлайн. В «Ленте» появились первые термопринтеры на кассах. Первые планограммы (документы, в которых детально отображается выкладка товаров с точным указанием мест размещения на полках и витринах). Многие технологии впервые в России появились именно в магазинах «Лента».

Это удивительно, потому что в начале 2000-х ИТ-специалисты жаловались на проблему непонимания руководством их инновационных идей.

Это потому, что тон тогда задавали айтишники. Они приносили коробочки, растягивали провода, и что-то начинало двигаться. И вам предлагалось адаптировать бизнес-процессы к новым технологиям. Конечно, это вызывает непонимание, поскольку сам факт существования технологий не делает бизнес прибыльным, как факт наличия дома не делает жизнь уютной. Уютным дом делают ваши идеи — что вы от него хотите!

Со временем на наших предприятиях на первые роли начали выходить финансы, логистика, категорийный менеджмент, маркетинг. Это появилось сразу, но когда так случилось, нам стало легче. ИТ должны приходить на помощь для воплощения бизнес-идей. С чем это связано, я сейчас не могу сказать, но понимание пришло в начале 2000-х, годов и уже много лет приносит мне ощутимую пользу.

Как бы то ни было, в 2009 году вы расстались с этим проектом. Продали свои акции «Ленты». В 2011-м за ними последовали и акции «Нормы». А между обеими продажами была основана ваша фармацевтическая компания Solopharm. После стольких лет успешного ретейла вы вдруг ушли в производство. Что было самое трудное в таком повороте?

Наверное, все. Я начал с чистого листа. От прошлого со мной остались только двое сотрудников — моя помощница и инженер, который прежде встречался с фармацевтикой, только когда плохо себя чувствовал. А сегодня на заводе работает 750 человек.

Было сложно все: и новизна бизнеса, и отсутствие связей и контактов. Надо было построить завод, установить оборудование, наладить поставки субстанции, синтез, внедрить ноу-хау, инженерные решения...

А почему фармацевтика? Вы ведь не фармацевт?

Но я и не ретейлер! Как я окунулся в ретейл, так я окунулся и в фармацевтику. Тем не менее у них есть кое-что общее. Как ретейл в конце 1990-х, так и отрасль фармацевтики на момент, когда я этим занялся, представляли собой довольно жалкое зрелище. Большинство заводов по производству лекарств были построены в 70-е годы прошлого века. Инвестиций в их обновление было сделано явно недостаточно. Да и само отношение к отрасли можно выразить словами «удовлетворение потребности населения в лекарственных препаратах». Это удовлетворение было плохим и некачественным. Да вы и сами видите в аптеках, что большинство лекарств произведено не в нашей стране. Так же, как и продукты в магазинах в конце 1990-х.

Какими исходными данными вы руководствовались, планируя строительство завода Solopharm?

Как я уже заметил, фармацевтика у нас не развита. И никогда она не занималась тем, что нужно людям: качество, доступность, хороший дизайн, гарантии безопасности, терапевтический эффект — все это недоступно в российской фармацевтике. Я-то помню, как советские женщины недолюбливали отечественную обувь. Вот точно так же сейчас большинство граждан относятся к отечественным препаратам.

Я вижу в этом большие стартовые возможности. Но реализовать их сложнее, чем в ретейле. Они связаны с инвестированием, разработкой, поиском компетентных специалистов. На мой взгляд, сделать подобное на обломках старого производства невозможно. Надо делать все заново.

Мы могли купить завод или другое пригодное помещение, но я решил строить «в чистом поле» потому, что это давало нам технологический задел.

Купили четыре гектара земли и инвестировали 150 млн евро. В 2011 году это было чистое поле, а уже с 2015-го мы формируем cash flow (денежный поток). С учетом валидации и регистрации все происходило очень быстро, особенно для той области, которой мы занимаемся. В нашей сфере очень много органов, которые регистрируют, контролируют и так или иначе разрешают. Ведь производство лекарственных препаратов все-таки не джем и не конфеты, у нас цикл очень длинный, а контроль консервативный. Тем не менее завод активно развивается, мы удваиваем выпуск нашей продукции каждый год.

Если следовать принципу: «Торгуй тем, что мало весит и много стоит», таблетки были бы выгоднее. Но вы выбрали жидкие лекарственные формы. Почему?

В любой отрасли есть норма прибыльности с погрешностью на сложность. В жидких формах планка требовательности по качеству на порядок выше, чем в твердых. Почему так? Для жидких форм вам потребуется гораздо более качественная среда. Воздух, вода, азот, элементы инфраструктуры, бесперебойность поставок — все технологические процессы должны быть лучше на порядок. Твердые формы все-таки более стабильны, меньше взаимодействуют со средой, меньше реагируют на влажность, температуру и т.д.

Создать такое производство труднее и с инженерной точки зрения. Ведь требуется оборудование классом выше, точнее, дороже. А раз так, то и войти в это производство сложнее.

А мне всегда нравилось делать сложные вещи.

В нашу страну очень осторожно приходит роботизация. И заводов-роботов очень мало. У вас на предприятии роботы не теснят людей?

Вы знаете, а ведь сначала у нас было мало людей. И в производстве большого роста не случилось. Мы нанимаем в основном сотрудников отдела продаж, маркетинга. Достаточно много квалифицированных сотрудников пришло в разработку новых препаратов.

Когда мы проектировали завод, то не думали, что будет много народу. Если вы реализуете хороший проект, связываете элементы инфраструктуры малым количеством людей, то это залог снижения издержек. У нас проект хороший. Да и современные машины не предусматривают большого количества персонала. Конечно, нам нужны люди и на производстве, ведь сейчас непрерывно действует 22 линии и 60 препаратов находится в разработке.

Кроме того, люди плохо влияют на качество препаратов: мы дышим, потеем, теряем  эпителий, волосы, все это опасно для лекарственного производства. Не говоря уже о том, что люди — источники бактерий. Отсутствие человека в чистой комнате - залог того, что ваш препарат будет качественным.

А насколько такой зарегулированный и консервативный сегмент, как фармацевтика, открыт инновациям в вопросах производства?

Нам нужно решать вопросы логистики, снабжения, обработки заказов, аналитики. Все эти вещи очень важны для эффективности предприятий. И ИТ-решения позволяют сокращать персонал, расходы и время.

Я вас уверяю, что большинство людей в нашей области видят возможности, знают о любых новинках и используют их. Внедрение может быть затруднено, только когда недостаточно инвестиций или людей. Очень часто не хватает именно менеджеров проектов. Таких специалистов не выпускают вузы, на них не направлен фокус. Страна обращает внимание на экономистов, юристов и бухгалтеров, а людей, которые могут управлять проектами, не найти днем с огнем. Меня очень удивляет, что это такая «не обласканная» профессия.

При внедрении новых технологий, новых ИТ-решений очень важно найти человека, способного грамотно управлять этим процессом, представляя интересы бизнеса. В моей практике было несколько случаев, когда я не мог найти менеджера проекта у себя и привлекал человека со стороны только для того, чтобы он представлял нашу организацию в работе с ИТ-специалистами.

Ваша компания — это одновременно научные разработки, производство, продажа. Как такие направления отразились на ИТ?

Точно так же, как производство разбито на этапы и стадии, так и бизнес-процессы разделены на модули, организованные на базе различных решений.

Большая часть из них одинакова для всех компаний — это финансы, бухгалтерский и управленческий учет, склад, логистика. Существуют производственные модули, которые, скажем, отличаются от ретейла. Тем не менее я уверен, можно найти нечто похожее в любом бизнесе.

Но, разумеется, есть и специфика. Что есть в фармацевтике и чего нет в других производствах? Ну, например, контроль качества у нас стоит во главе угла, он касается всего все и вся. Это процесс многократный, многоуровневый. Наша продукция не может отгружаться, пока не пройдет обязательный карантин, рандомизированное тестирование, что накладывает определенный отпечаток на используемые системы. И все же, как человек, который с 1988 года занимается бизнесом, уверяю вас, большинство модулей более-менее одинаково. Безусловно, мелочи очень важны, и за счет них вы можете сильно оторваться от конкурентов, но, если смотреть в общем, больших различий нет.

Естественно, небольшой компании нет смысла применять очень сложные, «тяжелые» решения, настройка которых требует высокой квалификации. Всему свое время: сначала нам нужен маленький велосипед, затем побольше, и только потом, когда мы становимся большими, нам будет нужен автомобиль. Компании, по мере роста, не нужно бросаться в «тяжелые» решения, а следить за трендом и иметь возможность их изменить. Например, в «Ленте» был внедрен SAP, именно такой комплекс. Но и «Лента» развивалась в основном только географически.

С самого начала?

Это было в 2000 году. Мы пригласили немецких специалистов. Они поселились здесь и за год наладили нам все основные модули для ретейла. Сейчас, если говорить о производственной компании Solopharm, нам вряд ли понадобится столь «тяжелое» и консервативное решение, как SAP. Нужны гораздо большие усилия, чтобы меняться. И наоборот, недорогое и более простое решение оставляет нам пространство для маневра.

Я думаю, мы сейчас как раз проходим фазу изменений. Для этого мы должны быть легче и быстрее.

Вы считаете, что «1C» больше полезна на этапе изменений?

Да, мы сейчас используем «1С». Но ведь за последние годы и она сильно изменилась. У «1С» проблема в том, что сама программа не глобализована, то есть не использует экстракт всего мира. Коллеги из международных программ, будь то SAP или Oracle, используют весь опыт внедрения. Если было найдено удачное решение для химического производства в Японии, то очень скоро оно распространится по всему миру, от Гонконга до Бразилии. «1С» пока лишена такой глобализации. Поэтому ей есть куда расти.

Наш завод конкурирует с международными фармкомпаниями на открытом рынке. Наша продукция поставляется в 11 стран, но мы видим больший потенциал. И он был бы уже реализован, если бы не особенности фармацевтики. Приходится прибавить минимум год на регистрацию, валидацию, сертификацию, чтобы сотрудничество состоялось. Однако уже есть десятки заказчиков за пределами страны, включая и Западную Европу.

Вы сказали, что сейчас в вашей компании происходят изменения. Те ИТ-решения, которые сейчас внедряются, учитывают эти перемены?

Я думаю, что те ИТ, которые сегодня внедряются, будут соответствовать Solopharm, каким он станет через пять лет. Но мы держим двери открытыми. Это значит, мы внимательно изучаем рынок и если через два-три года поймем, что есть лучшее решение, то будем готовы все изменить без сожалений.

Нельзя смотреть только на затраты. Самое ужасное, что может случиться с технологиями, — они будут тормозить развитие бизнеса, мешать его работе. Сейчас нам нужны нестандартные, узкоспециализированные решения. Часто это просто приложения, реализованные для совершенно другой компании. Какое-то буферное решение для платформы, учитывающее особенности моего бизнеса, как планограммы, которые были внедрены в «Ленте» 15 лет назад.

Поиском этих решений занимается ваш ИТ-департамент?

У меня нет такого департамента. Есть два сисадмина, которые следят, чтобы компьютеры работали. Когда-то у меня был департамент ИТ из 30 человек. Потом, после внедрения SAP, он сократился до пяти. А сейчас я не считаю, что он вообще нужен. Чем занимаются сотрудники? Разработками, изменениями версий, допиливанием программ. Это не нужно делать постоянно. Вы же не красите стены у себя дома непрерывно? Чтобы вы могли наслаждаться жизнью, строители должны сделать свою работу и уйти.

Кстати, у меня большие сомнения, что вы найдете такого универсального специалиста, который будет хорошо разбираться во всех платформах и ИТ-решениях вашей компании. Я очень мало знаю таких самородков. Проще найти фирму, которая уже решила мучающий вас вопрос. Пусть это будет голландская, шведская или английская компания, но ведь у вас в распоряжении вся планета. Специалисты приходят и выполняют свою работу, а их разработки приносят пользу, а не беспокойство.

Я сторонник понятных действий, с планом и четкими сроками. Мне очень не нравятся работы без конца. Нужен проект? Давайте соберем наших бизнес-специалистов, привлечем внешних ИТ-специалистов, выполним проект и пожмем друг другу руки.

Так у нас было с 1С. И уже после внедрения мы сделали около пяти таких проектов. Но они всегда имели бюджет, сроки, начало, а главное — конец.

Я возвращаюсь к примеру со строителями. Вряд ли вы постоянно держите у себя дома строителей, которые делают вам ремонт, даже если они самые замечательные.

Бывает, коллектив с неохотой принимает новшества, вплоть до саботажа. Сталкивались ли вы с этим, и, если да, как выходили из положения?

Это важный вопрос. Потому что в моей практике встречались люди, которые отказывались работать в стрессовой ситуации, когда они не понимали, что происходит, не понимали внедренцев, что-то постоянно требующих от них. Иногда это просто перегрузка новшествами.

Но в коллективе есть лидер. И лидерство должно пронизывать все аспекты рабочих отношений. Это не столько подчинение, сколько наставничество. Лидер должен быть ментором, он должен уметь успокоить, убедить в необходимости перемен. Иногда достаточно объяснить и показать цель, к которой компания двигается.

Второй важный аспект — энтузиазм. Им надо заразить. Убедить людей, что от них многое зависит, показать их важность. Это должно быть честное ощущение, оно не может быть искусственным. Вокруг проекта надо создать атмосферу. И не мрачную атмосферу неотвратимости перемен, а радостную атмосферу творчества.

 imgimgimgimgimgimgimgimg

Ключевые слова: Система ERP, бизнес-аналитика, управление проектами, аутсорсинг, импортозамещение, оптимизация, информационная система, цифровая трансформация

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал IT-Manager № 07/2018

Об авторах

Дмитрий Виноградов

Дмитрий Виноградов

ИТ-журналист, эксперт

Мероприятия

05.09.2018 — 07.09.2018
MERLION IT Solutions Summit

Москва, Сколково

13.09.2018 — 14.09.2018
IV Форум промышленной автоматизации Industrial IT Forum

Санкт-Петербург, конгресс-центр «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» (пр. Медиков, д.3)

19.09.2018 — 20.09.2018
IV Федеральный ИТ-форум нефтегазовой отрасли России «Smart Oil & Gas

Санкт-Петербург, Отель «Хилтон Санкт-Петербург Экспофорум», Петербургское шоссе, д.62, стр.1

23.09.2018 — 25.09.2018
XII Конгресс "Подмосковные вечера"

Москва, Атлас Парк Отель. Домодедово, Судаково, 92,