Современные методы оптимизации и улучшения бизнес-процессов

Сегодня тема оптимизации бизнес-процессов безусловно относится к числу наиболее важных. Ведь именно здесь любое предприятие может найти богатый источник возможностей для улучшения показателей основной деятельности (например, повысить первичные и повторные продажи, укрепить лояльность клиентов, партнеров и сотрудников, ускорить вывод продукции на рынок и др.), сокращения издержек и снижения влияния человеческого фактора. Кроме того, организация повышает вовлеченность сотрудников в свою деятельность, получает возможность широко и системно внедрить внутренний и внешний аутсорсинг бизнес-функций (в частности, перевести бухгалтерию крупного холдинга на схему ОЦО) и решить много других задач.

В то же время именно в сфере оптимизации бизнес-процессов организация может «наломать дров», даже не заметив этого, оттолкнуть от себя лояльных клиентов и сотрудников. А когда последствия проявятся в снижении важнейших показателей бизнеса, исправить ситуацию может быть очень непросто.

Сейчас происходят большие изменения, которые снижают значимость традиционных методов решения этой задачи и повышают роль новых подходов, чье системное применение приносит организациям вышеперечисленные выгоды. Но пока большинство предприятий о таких подходах не знает или представляет их смутно. Данная статья поможет им сделать первый шаг, уловить направление и причины происходящих изменений.

Традиционный подход к оптимизации бизнес-процессов

Интернет переполнен материалами, где более или менее компетентные консультанты описывают самые распространенные методы решения данной задачи – это бенчмаркинг, мозговые штурмы, «пять вопросов», метод устранения временнЫх разрывов и параллельного выполнения работ, перепроектирование и т. п. Для каждого подхода предлагается определенная методика или даже целый букет методик.

Традиционно оптимизация опирается на обследование конкретного процесса. Но уже на этом этапе можно наделать множество ошибок. Так, в подобном обследовании очень важно опираться не на регламенты компании, закрепленные документально, а на реальную ситуацию, на фактически выстроенные процессы. А если регламенты устарели – на существующие представления организации о внешнем мире и о своих возможностях. Причина понятна: зачастую регламенты очень сильно разнятся с тем, что существует в жизни. Но в отличие от утвержденных регламентов практику никто полностью не представляет, а разные люди видят ее совершенно по-разному. Начинается «ощупывание слона». Если в нелегкой борьбе удается достичь взаимопонимания и выявить реальную картину, результаты обследования обязательно надо зафиксировать в протоколах обследования, отразив в них, что представители заказчика хотели бы получить и что есть в действительности. Если этого не сделать, согласие быстро разрушится. Следующий этап –проведение аудита узких мест, чтобы выявить проблемные участки бизнеса, включая технические и технологические вопросы, а также найти перспективные точки оптимизации.

Сегодня оптимизация включает как организационные аспекты (например, расширение сферы процессного управления, изменение логики процессов и операций, пересмотр регламентов и должностных инструкций), так и технологические (перекладывание все большей работы на ИТ-инструменты, изменение работы организации за счет перенастройки и улучшения применяемых ИТ-систем). Организационный и технический аспекты находятся во все более тесной взаимной зависимости, ведь в современном мире разумное применение новых технологий напрямую влияет на организационную составляющую процесса.

Несмотря на эту взаимосвязь, в любой компании все же правильнее начинать каждый цикл оптимизации процессов с организационного аспекта. Здесь многое можно сделать. Во-первых, выявить дублирующие друг друга процессы и их фрагменты. Казалось бы, что это редкие исключения. Но при детальном рассмотрении дублирующих процессов зачастую оказывается очень много. Дальше надо решить, какие процессы допускают банальное улучшение. Возьмем, например, подписание договоров. Вместо того чтобы генеральному директору подписывать их по одному в режиме реального времени, гораздо эффективнее формировать проверенные и хорошо структурированные подборки документов и представлять их на подпись генеральному директору один раз в конце каждой недели. И только проблемные или особо важные документы передавать ему на подпись отдельно, по мере готовности.

Обычно в организации также находится немало процессов, которые выполняют два отдела, но при этом с работой вполне может справиться один из них. Это резко ускоряет процессы и устраняет опасность взаимных блокировок. Эффективность возрастает, но зачастую повышается риск злоупотреблений, который необходимо скомпенсировать расширением неблокирующих контрольных процессов. Подобные ситуации также относятся к классу организационных изменений и рассматриваются с точки зрения служебных обязанностей сотрудников разных подразделений: занятых основной деятельностью, продажами, маркетингом, кадрами, безопасностью, управлением различными ресурсам и организацией в целом.

Для того чтобы находить такие возможности улучшений, обычно проводятся те или иные варианты мозговых штурмов, участники которых стараются увидеть точки потери времени, лишние бюрократические процедуры, а также последовательные процессы, которые можно распараллелить. И решают, как сократить количество итераций, избыточных ветвей и др.

Этот подход работает, ничего плохого в нем нет. Беда только в том, что в последние годы процессы усложнились и пришли в движение. Кроме того, появились совершенно новые направления улучшения и оптимизации процессов, изменился инструментарий, с чьей помощью организация получает данные о процессах, оценивает ожидаемые и фактические изменения и получает возможность поставить улучшения на поток. Причем именно эти новые направления и инструменты становятся основным источником возможностей для самых существенных и постоянных улучшений.

Изменение 1: гибкость и адаптивность процессов

Раньше каждое изменение бизнес-процесса было результатом долгой проработки технических заданий, длительного согласования и т. д. Казалось, что надо все продумать «как в последний раз», потом выполнить необходимые изменения и долгое время ничего больше не менять на этом участке, ведь все было хорошо продумано и утверждено... Сегодня сама жизнь перечеркнула эту схему. Меняется потребитель, меняется конкурентная среда, меняется экономическая ситуация, нормативная база, действия регуляторов и контрольных органов, меняется технология менеджмента, появляются доступные информационные технологии, позволяющие предприятию с меньшими затратами (иногда в сотни раз!) и гораздо быстрее (зачастую практически в режиме реального времени вместо многомесячных задержек) справиться с задачами, которые в рамках традиционных технологий управления не удавалось решить десятилетиями. Эти изменения не происходят разом, гораздо чаще они представляют собой поток отдельных небольших улучшений, происходящих то на одном, то на другом участке. А в совокупности это приводит к качественному повышению эффективности всей системы процессов, к повышению интенсивности и качества взаимодействия людей при решении производственных задач.

Откладывать такие улучшения нельзя, каждое из них полезно и должно приносить вполне определенную выгоду. Фактически организация переходит в режим непрерывных изменений и должна управлять подобным процессом как на уровне подготовки, так и на уровне внедрения изменений. А для этого оптимальны общие подходы и конкретные методики Agile и DevOps.

Именно потому сейчас на смену классической схеме редких катастрофически масштабных изменений, от которых организация «отдыхает» годами, пришли гибкие методологии Agile, обеспечивающие быстрые результаты и беспрецедентно высокую адаптивность (ведь многие причины и масштаб внешних изменений невозможно просчитать заранее). В Agile/DevOps крупные перемены распадаются на множество небольших нововведений, что полностью применимо к бизнес-процессам. Ведь регламент бизнес-процесса тоже программа, только в качестве «процессора» в ней используются не кремниевые чипы, а живые люди.

Изменение 2: роботизация процессов

Agile – это путь итеративной оптимизации процессов с помощью следующих друг за другом коротких шагов, зачастую сопровождающихся постепенным расширением использования инструментов автоматизации. Но в современной оптимизации процессов популярен и противоположный подход, когда в рамках процесса людей полностью заменяют программные роботы. За ним закрепилась аббревиатура RPA (robotic process automation).

Простейший, но практически очень важный пример RPA – роботизация сбора данных. Раньше сотрудник (или целая группа) вручную копировал информацию с различных сайтов, из почты и из других источников. А теперь этим занимается программный робот, который делает ту же работу значительно быстрее, без ошибок и пропуска трудоемких этапов.

В более общем плане роботизация процессов может распространяться практически на любые рутинные операции и процессы. Подчеркну: именно рутинные и пока только рутинные. Суть в том, что программные роботы выполняют без участия человека повторяющиеся операции, связанные с ИТ-контуром (в техническом плане именно ИТ-операции в большей степени готовы к полной передаче компьютерам). То есть все, до чего можно дотянуться в цифровом мире – источники данных внутри информационной системы предприятия, всевозможные онлайн-площадки, автоматизированные системы, которые обычно обрабатываются руками и глазами человека.

Приведу реальный пример – формирование акта сверки взаиморасчетов. При обычной организации работ сотрудник в бухгалтерской системе своего предприятия (А) формирует отчет «оборот денежных средств» с конкретным контрагентом (Б). Дальше ответственный сотрудник А, курирующий контрагента Б, направляет ему отчет на согласование, затем предприятие А переходит в режим ожидания (контрагент должен вернуть акт, как правило, в формате Excel). Если акт согласован бухгалтерами с обеих сторон, документ передается на подпись главному бухгалтеру или генеральному директору, в зависимости оттого, кто является ответственным за данный процесс. В худшем случае сверка взаиморасчетов – бумажный процесс, в лучшем – электронный документооборот со средствами электронной подписи. Роботизация такого процесса состоит из нескольких шагов. Первый – подготовка информационной системы. Это достаточно простая автоматизация – по регламенту сформировать акт сверки по взаиморасчетам, затем с помощью простых коммуникационных сервисов (имеющихся у всех компаний) отправить на e-mail ответственному лицу со стороны контрагента. И ожидать от него обратной связи – ответного письма с того же e-mail или с той же темой. Далее надо разобрать полученный ответ и занести полученную информацию в учетную систему. Здесь есть два пути. Первый – доработка самой учетной системы. Второй – применение специализированной RPA-платформы (из западных самое подходящее – Uipath, есть наша собственная платформа, ориентированная на 1С), где настраивается макрос, описывающий логику работы программного робота. По времени для рассматриваемой задачи это занимает не более четырех часов, и, если имеется развитая платформа, с этой работой может справиться сам пользователь. То есть современные платформы роботизации процессов уже предоставляют достаточный набор высокоуровневых инструментов, чтобы резко сократить потребность в обычном программировании. Выгода организации очевидна: если при ручных операциях один бухгалтер тратит на одного контрагента суммарно часа три (если не приходится искать расхождения в данных или сводить данные между собой), то робот это делает минут за 10–15. Умножаем полученный выигрыш на число контрагентов и на количество бухгалтеров – получаем оценку суммарной экономии.

Программные роботы высвобождают значительные человеческие ресурсы – лояльные организации и профессионально компетентные. Такие сотрудники обычно рады вырваться из нескончаемой рутины и заняться чем-то более интеллектуальным, чем перенос цифр с места на место. У организации появляется резерв для переквалификации, что важно для современного рынка труда.

Изменение 3: непрерывное улучшение процессов

Результаты и небольших изменений, и роботизации какого-либо процесса необходимо объективно оценить, выявить расхождение фактических и ожидаемых итогов, понять их причину и или скорректировать ожидания, или «подкрутить» реализацию процесса. Непрерывность самих изменений делает непрерывным и процесс улучшений.

Более того, нельзя проверить процесс один раз и успокоиться. На рынке происходит множество изменений (действия регулятора, спады и подъемы в экономике, действия конкурентов), которые могут резко менять соотношение ожидаемых и фактических результатов. Частично эти изменения можно скомпенсировать, меняя процессы. Но где-то наступает предел, после которого организации необходимо отреагировать более масштабно (провести маркетинговые кампании, изменить формат торговых площадок, переработать продуктовые линейки, изменить систему управления качеством или технологии производства, развернуть/свернуть бизнес в других регионах и др.). Но это все – дорогие инструменты. До их применения надо быть уверенным, что возможности оптимизации процессов действительно исчерпаны. А такую уверенность дает именно инструментарий process mining.

Основной инструмент непрерывной оптимизации процессов – достаточно сложный и разноплановый разведочный и проверяющий анализ данных (включая средства визуализации), разносторонне характеризующих как сами процессы, так и деятельность отдельных подразделений и предприятия в целом. Применяются также управленческие эксперименты, позволяющие сравнить варианты и получить предварительные оценки эффектов различных нововведений, включая их синергию.

Изменение 4: менеджмент на основе данных

Все вышеперечисленные изменения хорошо вписываются в долгосрочную тенденцию перехода организаций к менеджменту на основе данных (data-driven management, или DDM). В этой парадигме основная масса управленческих решений должна опираться не на интуицию и озарения, а на результаты анализа объективных данных и стандартизованные регламенты выработки управленческих решений. Кроме того, изменения должны оставлять в информационной системе след, позволяющий проанализировать не только эффективность решений, но и сам процесс их принятия. При соблюдении таких условий процессы гораздо проще постепенно улучшать, все более полно автоматизировать, а какие-то цепочки действий роботизировать.

Цель DDM состоит в том, чтобы повысить качество работы основной массы менеджеров за счет превращения ее в технологию. Располагая данными о том, что происходит внутри и за пределами компании, они с помощью современных все более изощренных и интеллектуальных инструментов анализа данных и построения прогнозных моделей могут находить и ранжировать возможности улучшений. А потом и превращать их в стандартизованные последовательности управленческих решений, касающихся организационной и технологической составляющих оптимизации процессов. Кроме того, DDM позволяет организации и отрасли учиться на своих и чужих ошибках. В рамках DDM совершенствование процессов обретает многочисленные связи с другими управленческими инструментами, составляющими целостный комплекс.

Чтобы этот подход заработал в полную силу, должны быть одновременно соблюдены три условия. Компания должна быть действительно готова к глубокому изменению не только системы процессов, но и культуры управления, к необходимости преодолевать противодействие изменениям. Кроме того, должна собраться «критическая масса» DDM-ориентированных менеджеров, получивших современное бизнес-образование в сильных бизнес-школах или в самой организации. Такие менеджеры сразу начинают перестраивать и улучшать бизнес-процессы и поддерживающий их ИТ-контур, поскольку именно так они научились выполнять свою работу. Наконец, для DDM требуется достаточный объем и разнообразие данных, причем не только о самой организации, но и о внешнем мире. Пока многие виды данных найти крайне трудно или даже невозможно. Но на процессы это не распространяется: для часто срабатывающих процессов нужная статистика накапливается достаточно быстро. Более того, реакция клиентов и партнеров на те или иные изменения процессов дает косвенную информацию о состоянии рынка, в значительной степени позволяющую компенсировать нехватку первичных данных.

В рамках DDM оптимизация процессов получает наиболее полное воплощение. Но и при традиционном менеджменте, как мы видели выше, эффект роботизации, адаптивности и непрерывного улучшения процессов весьма значим.

Подведем итоги

В чем же состоит самое существенное изменение в оптимизации бизнес-процессов? Все рассмотренные изменения весьма значимы для этой области. Но главное все же в другом.

Роботизация, process mining, гибкость и адаптивность процессов, а также DDM – это не только источник конкретных улучшений в работе организации. Это и неизменные направления совершенствования системы процессов, требующие определенной технологической поддержки. Например, для роботизации процессов нужна полноценная RPA-платформа (так будет намного проще самим управленцам). Для непрерывного улучшения процессов (и для DDM) требуется накопление различной информации о том, как они протекают и к каким результатам приводят. И конечно, соответствующие компетенции менеджеров и адекватные средства анализа этой информации. В Agile и DevOps используются особые инструменты управления проектами, управления версиями, перевода изменений в продуктив, управления откатом изменений, а также поддержания жизненного цикла процессов.

Внедрение этих инструментов – разновидность оптимизации и улучшения бизнес-процессов. Ее не надо делать по принципу «все или ничего». Более уместен постепенный подход, также основанный на Agile. Но важно, чтобы фундамент поддерживающих технологий постоянно развивался.

Особо отмечу изменчивость. Сегодня, создавая новый процесс или внося в него изменения, организация должна понимать, что любое такое изменение – временное, что его обязательно придется менять (в связи с другими улучшениями и с внешними событиями). Каждый процесс и вся система процессов должна находиться в состоянии частых изменений. Такой поток изменений не одолеть с помощью штурмов и озарений. Нужны данные, инструменты, методики. Нужна технология. В наибольшей полноте это выражено в «Фабрике изменений» – ИТ-решении нового типа, разработанном в нашей компании. Изменения стали непрерывными, это новая реальность, пришедшая всерьез и надолго. Традиционные приемы оптимизации можно встроить в эту технологию, но свести ее к этим приемам нельзя.

И конечно, необходимо учитывать, что оптимизация процессов сама по себе может и должна быть организована как процесс. Соответственно, стать объектом постоянного улучшения и оптимизации – с использованием упоминавшихся выше подходов и инструментов.

Все это и дает мне основания утверждать, что оптимизация процессов действительно качественно изменилась, вышла на совершенно новый уровень развития и получила возможность гораздо оперативнее и полнее помогать своим организациям, постоянно приносить им существенную выгоду.

Автор: Александр Казённов, руководитель корпоративной практики ДКИС ALP Group