Лидер изменений: профиль под задачу
Масштабные, глубокие перемены в организации никогда не реализуются одним человеком. Количество взаимосвязанных изменений структуры, процессов, данных, ИТ-систем велико настолько, что одного, даже подготовленного разума для охвата сложности не хватает никогда. Даже на уровне организации уместить взаимосвязи всех меняющихся элементов в одной голове невозможно, не говоря уже о более крупных системах, таких как отрасли.
Лидер изменений собирает команду, участники которой отвечают за разные направления трансформации: подготовить либо скорректировать стратегию, изменить процессы, построить новые архитектуры систем и данных, поменять организационную структуру, обучить, обеспечить безопасность. В ряде случаев – изменить культуру. В более сложных системах количество слоев изменений еще больше, и все они связаны между собой в буквальном смысле тысячами зависимостей (привет TOGAF, давно не виделись).
У каждого члена команды (и их рабочих групп) есть свои опыт, история достижений, амбиции, ценности, риски и опасения. От лидера зависит, сплотит он команду, чья работа базируется на уважении, доверии и поддержке друг друга, либо в самый неподходящий момент он получит mexican standoff (идиома «мексиканская дуэль» подразумевает нескольких человек, которые, пытаясь договориться, целятся друг другу в голову; описывает ситуацию-антипод доверия и сотрудничества).
Прошу прощения, забыл еще об одном факторе. Команда изменений никогда не существует ни в теплице, ни в изоляции. Обычно ее различными способами «мочат»: сплетни, доносы, подставы, провокации, глухая оборона, перекрытие финансирования, саботаж в разных формах. Весь этот чудесный букет объединяется общим термином «сопротивление изменениям». Удар принимает на себя в первую очередь лидер.
Я наблюдал работу и управленческие модели лидеров изменений в разных странах, культурах и индустриях. При всех различиях в прошлом опыте и личных ценностях у них обнаружился общий и, казалось бы, внутренне противоречивый «культурный код», в соответствии с которым которые они управляли своими командами.
Паранойя или отменно работающая интуиция
Первое впечатление, которое может возникнуть при общении с руководителем команды глубокой, масштабной трансформации, – ты говоришь с законченным параноиком. Сроки будут сорваны, команды не справятся с задачей, нам не дадут денег, внешние консультанты все завалят. Нас сожрут прежде, чем мы успеем закончить.
Позитивное мышление – это вы не в ту дверь зашли.
И лидер постоянно, каждый день адресует вопросы к своей команде: что мы будем делать, чтобы риск не случился? Каков план, что будешь делать лично ты? Готов ли ты взять задачу? Будешь разгребать? Как будешь взаимодействовать с соседями по команде? Есть ли у вас открытое, доверительное общение или при первом кризисе начнется любимая игра в поиск виноватого?
Гламура в реализации изменений немного. Нередко команда расчищает то, что не доделали либо завалили до нее на проектах. Не менее часто – что накапливалось в организации годами.
В этой ситуации мышление с экстремальным фокусом на ответственность и качество результатов не позволяет расслабиться, не дает выключиться радару, который осматривает горизонт в поиске рисков. Не зря в речи таких лидеров нередко звучат слова “world class” и “excellence”, что означает «делаем по верхней планке качества».
Подчеркну важное: такое мышление необходимо даже в том случае, если выстроены формальные системы контроля качества, мониторинга рисков и действий по их предотвращению.
Но при дальнейшем общении с лидером изменений раскрывается совсем другая сторона.
Безопасная среда
Трансформация – это всегда управление в условиях высокой внутренней неопределенности и растущей неопределенности внешней. Ситуаций типа «разворачиваемся, забываем, что делали, и начинаем бежать в обратную сторону» все больше, а понятных многолетних планов все меньше Соблазн искать виноватых, если что-то вдруг не получается, тоже растет.
И на этом фоне я находил, наблюдал, работал с лидерами, которые создают вокруг себя совсем иную среду, где ищут не виноватых, а решения. Там не истерят, а смотрят на непрерывную последовательность больших и малых кризисов со спокойной готовностью. Там можно, даже нужно открыто говорить о том, что идет не так, что не получилось, каких компетенций и опыта команде либо организации не хватает, в каком направлении нужно меняться самой команде. Такие разговоры одобряются, поощряются, на них есть запрос.
Этот лидерский и командный стиль создает и поддерживает важнейшую составляющую безопасной среды – доверие, которое проявляется в том, что участники команды не остерегаются делиться друг с другом опасениями и рисками, нормальным считается попросить и получить помощь.
Еще такой лидер многое знает о своих сотрудниках. Не прикладывая особых усилий – руководителю, которому доверяют, люди рассказывают про себя если не все, то многое.
Потому что он видит в людях, прежде всего, людей, а не ресурсы.
Безопасная среда создается там, где ей вроде взяться неоткуда -– посреди масштабных изменений.
Прежде чем приступить к ее построению в своей проектной команде, присмотритесь, какова культура организации, в которой эта команда находится. Как происходят взаимодействие и принятие решений? Если в отношениях отдельных людей и подразделений запрограммирован конфликт (что может проявляться в виде доносов, интриг, подстав, публичных эмоциональных разборок с сопоставлением «кто круче») – можете себя поздравить. Такая конфликтность по отношению к команде, реализующей изменения, станет проявляться с удвоенной энергией, поскольку организация будет видеть в команде действительную или мнимую угрозу для себя.
На языке описания культуры через спиральную динамику такой тип отношений называется культурой силы. В спиральной динамике также можно познакомиться с другими типами культур организаций.
Итак, мы в культуре силы и конфликта и знаем, что если запустим эту культуру в команду – силы и энергия будут уходить на внутрикорпоративный рестлинг. Одной из типовых моделей в данном случае будет выведение проектной, трансформационной команды в отдельную организационную единицу либо даже в отдельное юридическое лицо. Это, помимо прочего, помогает быстрее двигаться, обходя рогатки корпоративной бюрократии. Однако организационная обособленность трансформационной команды в полной мере не помогает сдерживать влияние внешней культуры. Единой «серебряной пули» тут нет, впрочем, попробуем дать некоторые рекомендации руководителю команды:
-
Системно обсуждаем тему культуры с командой, при этом категорически избегаем противопоставления «мы динамичные, открытые и знаем как надо, они – устаревшие, тормозные и агрессивные». Это сделает ров между проектной командой и организацией еще шире.
-
Подводим ваших коллег к мысли, что к культуре нужно относиться с уважением. К любой. В конце концов, организация создалась и выросла на основе этой культуры и пришла к необходимости изменений.
-
Наиболее агрессивные проявления культуры силы, направленные против лидера (или лидеров) команды, берем на себя. Вам это будет легче с точки зрения статуса и управленческих способностей. Речь не идет о построении непроницаемого защитного пузыря, но команда должна видеть поддержку в ситуации, когда происходит демонстрация агрессивной культуры;
-
Помним о базовой внутренней ценности уважения к себе и другим. Вас не позвали построить новый город на пепелище, а скорее всего, ждут реорганизации системы. Стереть прошлое в пыль – значит обесценить все, что было до вас. Этого или не позволят, или не простят. А внутри команды такая ценность проявляется в умении лидера слушать и слышать всю команду, а не только внутренний круг, для которого в саркастичном корпоративном английском придумали термин “boy’s club”.
-
Контролируем скорость перемен, следуем со скоростью, подходящей и команде, и окружению. Возможно, пригодится «искусство маленьких шагов».
-
Соотносим проводимые изменения с актуальными целями организации (надеюсь, что они есть). Используем их как точку опоры.
-
В работе с командой обсуждаем смыслы: и личный, и команды. Ради чего я и мы тут, даже если ВСЕ пойдет не так?
Следующие уровни культуры (правил, результата, согласия) ближе к культуре проектной команды, то есть зазор между культурами станет меньше. Это не исключает необходимости осознанного понимания различий. И тут открывается интересная область будущего развития: команда изменений может стать «островом», якорем культуры, к которой можно поэтапно, шаг за шагом подтянуть всю организацию.
Shaken, not stirred
Итак, два, казалось бы, полярных стиля проявления лидерства. С одной стороны – ответственность, внимание к деталям, параноидальный фокус на риски. Excellence как ценность.
С другой – безопасная среда, привлекательная настолько, что участники проектных команд, побывавшие в такой среде, хотят в нее вернуться и «сделать что-нибудь вместе еще разок» спустя годы после завершения проекта.
Посмотрим, как работают различные сочетания этих лидерских стилей. См. табл 1.
|
Агрессивная среда, excellence как ценность: выгорание, цинизм, каждый защищается в своем окопе. Проекты делаются, но ценой личного и командного травматизма. |
Безопасная среда, excellence как ценность: команда привлекательна для top talents и способна брать сложные задачи. |
|
Агрессивная среда, нет фокуса на excellence как на ценности: выдающихся результатов не будет, но все будут увлеченно грызть друг друга. |
Безопасная среда, нет фокуса на excellence как на ценности: клуб хороших друзей с посредственными результатами работы. |
Таблица 1. Сочетание лидерских стилей
Я находил это сочетание excellence и умения создать безопасную среду в самых различных индустриях и совсем разных национальных культурах. Лидеры, которые создавали эту среду, приходили к ней путем очень непростого личного развития, о чем мы поговорим в последующих материалах.
В результате получались команды с очень высокой планкой того, о чем можно мечтать, какие цели ставить, чтобы потом приходить к ним. Команды, к которым хотелось (и иногда получалось) присоединиться.
