IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Лидер изменений: профиль под задачу

Павел Потеев | 19.09.2019

Лидер изменений: профиль под задачу

Масштабные, глубокие перемены в организации никогда не реализуются одним человеком. Количество взаимосвязанных изменений структуры, процессов, данных, ИТ-систем велико настолько, что одного, даже подготовленного разума для охвата сложности не хватает никогда. Даже на уровне организации уместить взаимосвязи всех меняющихся элементов в одной голове невозможно, не говоря уже о более крупных системах, таких как отрасли.

Лидер изменений собирает команду, участники которой отвечают за разные направления трансформации: подготовить либо скорректировать стратегию, изменить процессы, построить новые архитектуры систем и данных, поменять организационную структуру, обучить, обеспечить безопасность. В ряде случаев – изменить культуру. В более сложных системах количество слоев изменений еще больше, и все они связаны между собой в буквальном смысле тысячами зависимостей (привет TOGAF, давно не виделись).

У каждого члена команды (и их рабочих групп) есть свои опыт, история достижений, амбиции, ценности, риски и опасения. От лидера зависит, сплотит он команду, чья работа базируется на уважении, доверии и поддержке друг друга, либо в самый неподходящий момент он получит mexican standoff (идиома «мексиканская дуэль» подразумевает нескольких человек, которые, пытаясь договориться, целятся друг другу в голову; описывает ситуацию-антипод доверия и сотрудничества).

Прошу прощения, забыл еще об одном факторе. Команда изменений никогда не существует ни в теплице, ни в изоляции. Обычно ее различными способами «мочат»: сплетни, доносы, подставы, провокации, глухая оборона, перекрытие финансирования, саботаж в разных формах. Весь этот чудесный букет объединяется общим термином «сопротивление изменениям». Удар принимает на себя в первую очередь лидер.

Я наблюдал работу и управленческие модели лидеров изменений в разных странах, культурах и индустриях. При всех различиях в прошлом опыте и личных ценностях у них обнаружился общий и, казалось бы, внутренне противоречивый «культурный код», в соответствии с которым которые они управляли своими командами.

 

Паранойя или отменно работающая интуиция 

Первое впечатление, которое может возникнуть при общении с руководителем команды глубокой, масштабной трансформации, – ты говоришь с законченным параноиком. Сроки будут сорваны, команды не справятся с задачей, нам не дадут денег, внешние консультанты все завалят. Нас сожрут прежде, чем мы успеем закончить.

Позитивное мышление – это вы не в ту дверь зашли.

И лидер постоянно, каждый день адресует вопросы к своей команде: что мы будем делать, чтобы риск не случился? Каков план, что будешь делать лично ты? Готов ли ты взять задачу? Будешь разгребать? Как будешь взаимодействовать с соседями по команде? Есть ли у вас открытое, доверительное общение или при первом кризисе начнется любимая игра в поиск виноватого?

Гламура в реализации изменений немного. Нередко команда расчищает то, что не доделали либо завалили до нее на проектах. Не менее часто – что накапливалось в организации годами.

В этой ситуации мышление с экстремальным фокусом на ответственность и качество результатов не позволяет расслабиться, не дает выключиться радару, который осматривает горизонт в поиске рисков. Не зря в речи таких лидеров нередко звучат слова “world class” и “excellence”, что означает «делаем по верхней планке качества».

Подчеркну важное: такое мышление необходимо даже в том случае, если выстроены формальные системы контроля качества, мониторинга рисков и действий по их предотвращению.

Но при дальнейшем общении с лидером изменений раскрывается совсем другая сторона.

 

Безопасная среда 

Трансформация – это всегда управление в условиях высокой внутренней неопределенности и растущей неопределенности внешней. Ситуаций типа «разворачиваемся, забываем, что делали, и начинаем бежать в обратную сторону» все больше, а понятных многолетних планов все меньше Соблазн искать виноватых, если что-то вдруг не получается, тоже растет.

И на этом фоне я находил, наблюдал, работал с лидерами, которые создают вокруг себя совсем иную среду, где ищут не виноватых, а решения. Там не истерят, а смотрят на непрерывную последовательность больших и малых кризисов со спокойной готовностью. Там можно, даже нужно открыто говорить о том, что идет не так, что не получилось, каких компетенций и опыта команде либо организации не хватает, в каком направлении нужно меняться самой команде. Такие разговоры одобряются, поощряются, на них есть запрос.

Этот лидерский и командный стиль создает и поддерживает важнейшую составляющую безопасной среды – доверие, которое проявляется в том, что участники команды не остерегаются делиться друг с другом опасениями и рисками, нормальным считается попросить и получить помощь.

Еще такой лидер многое знает о своих сотрудниках. Не прикладывая особых усилий – руководителю, которому доверяют, люди рассказывают про себя если не все, то многое.

Потому что он видит в людях, прежде всего, людей, а не ресурсы.

Безопасная среда создается там, где ей вроде взяться неоткуда -– посреди масштабных изменений.

Прежде чем приступить к ее построению в своей проектной команде, присмотритесь, какова культура организации, в которой эта команда находится. Как происходят взаимодействие и принятие решений? Если в отношениях отдельных людей и подразделений запрограммирован конфликт (что может проявляться в виде доносов, интриг, подстав, публичных эмоциональных разборок с сопоставлением «кто круче») – можете себя поздравить. Такая конфликтность по отношению к команде, реализующей изменения, станет проявляться с удвоенной энергией, поскольку организация будет видеть в команде действительную или мнимую угрозу для себя.

На языке описания культуры через спиральную динамику такой тип отношений называется культурой силы. В спиральной динамике также можно познакомиться с другими типами культур организаций.

Итак, мы в культуре силы и конфликта и знаем, что если запустим эту культуру в команду – силы и энергия будут уходить на внутрикорпоративный рестлинг. Одной из типовых моделей в данном случае будет выведение проектной, трансформационной команды в отдельную организационную единицу либо даже в отдельное юридическое лицо. Это, помимо прочего, помогает быстрее двигаться, обходя рогатки корпоративной бюрократии. Однако организационная обособленность трансформационной команды в полной мере не помогает сдерживать влияние внешней культуры. Единой «серебряной пули» тут нет, впрочем, попробуем дать некоторые рекомендации руководителю команды:

  1. Системно обсуждаем тему культуры с командой, при этом категорически избегаем противопоставления «мы динамичные, открытые и знаем как надо, они – устаревшие, тормозные и агрессивные». Это сделает ров между проектной командой и организацией еще шире.

  2. Подводим ваших коллег к мысли, что к культуре нужно относиться с уважением. К любой. В конце концов, организация создалась и выросла на основе этой культуры и пришла к необходимости изменений.

  3. Наиболее агрессивные проявления культуры силы, направленные против лидера (или лидеров) команды, берем на себя. Вам это будет легче с точки зрения статуса и управленческих способностей. Речь не идет о построении непроницаемого защитного пузыря, но команда должна видеть поддержку в ситуации, когда происходит демонстрация агрессивной культуры;

  4. Помним о базовой внутренней ценности уважения к себе и другим. Вас не позвали построить новый город на пепелище, а скорее всего, ждут реорганизации системы. Стереть прошлое в пыль – значит обесценить все, что было до вас. Этого или не позволят, или не простят. А внутри команды такая ценность проявляется в умении лидера слушать и слышать всю команду, а не только внутренний круг, для которого в саркастичном корпоративном английском придумали термин “boy’s club”.

  5. Контролируем скорость перемен, следуем со скоростью, подходящей и команде, и окружению. Возможно, пригодится «искусство маленьких шагов».

  6. Соотносим проводимые изменения с актуальными целями организации (надеюсь, что они есть). Используем их как точку опоры.

  7. В работе с командой обсуждаем смыслы: и личный, и команды. Ради чего я и мы тут, даже если ВСЕ пойдет не так?

Следующие уровни культуры (правил, результата, согласия) ближе к культуре проектной команды, то есть зазор между культурами станет меньше. Это не исключает необходимости осознанного понимания различий. И тут открывается интересная область будущего развития: команда изменений может стать «островом», якорем культуры, к которой можно поэтапно, шаг за шагом подтянуть всю организацию.

 

Shaken, not stirred 

Итак, два, казалось бы, полярных стиля проявления лидерства. С одной стороны – ответственность, внимание к деталям, параноидальный фокус на риски. Excellence как ценность.

С другой – безопасная среда, привлекательная настолько, что участники проектных команд, побывавшие в такой среде, хотят в нее вернуться и «сделать что-нибудь вместе еще разок» спустя годы после завершения проекта.

Посмотрим, как работают различные сочетания этих лидерских стилей. См. табл 1. 

 

Агрессивная среда, excellence как ценность:

выгорание, цинизм, каждый защищается в своем окопе. Проекты делаются, но ценой личного и командного травматизма.

Безопасная среда, excellence как ценность: команда привлекательна для top talents и способна брать сложные задачи.

Агрессивная среда, нет фокуса на excellence как на ценности:

выдающихся результатов не будет, но все будут увлеченно грызть друг друга.

Безопасная среда, нет фокуса на excellence как на ценности:

клуб хороших друзей с посредственными результатами работы.

   Таблица 1. Сочетание лидерских стилей

Я находил это сочетание excellence и умения создать безопасную среду в самых различных индустриях и совсем разных национальных культурах. Лидеры, которые создавали эту среду, приходили к ней путем очень непростого личного развития, о чем мы поговорим в последующих материалах.

В результате получались команды с очень высокой планкой того, о чем можно мечтать, какие цели ставить, чтобы потом приходить к ним. Команды, к которым хотелось (и иногда получалось) присоединиться.

управление проектами, командообразование

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 09/2019], Подписка на журналы

Об авторах

Павел Потеев

Павел Потеев

Эксперт Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС, член экспертного совета журнала IT Manager


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Можно ли, поняв, что половина информации не доходит до серого вещества, отсеиваемая «вратами сортировки», что-нибудь с этим сделать?
Уже довольно многие согласны с тем, что в крупных организациях необходимо создавать т. н. «службы заказчика», предоставляющие аутсорсинг ИТ-услуг.
На первой встрече по первому проекту, на котором я выступала в роли аналитика, я молчала, хмурила брови и писала что-то в блокнот. В общем-то, я и сейчас на встречах с бизнесом хмурю брови и пишу в блокнот. Но только раньше я это делала от неопытности, а теперь от неожиданности.

Компании сообщают

Мероприятия

15.07.2020
Создание и вывод на рынок hardware-продукта

Санкт-Петербург, онлайн-трансляция

17.07.2020 — 18.07.2020
Лаборатория: бизнес как система.

онлайн, 10.40 -18.00 (мск)

23.09.2020 — 24.09.2020
Форум Индустриальной Роботизации

Санкт-Петербург, Чернорецкий пер. 4-6