IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Дорогу осилит плывущий. Как в "Фармстандарте" внедряли SAP

Ольга Мельник | 20.09.2019

Дорогу осилит плывущий. Как в "Фармстандарте" внедряли SAP

Фармацевтическая отрасль – благодатное поле применения ИТ. Современное производство и продажа лекарственных средств подразумевают высокую степень автоматизации процессов. О том, какие именно процессы и каким образом оптимизируют в «Фармстандарте» рассказывает Илья Зырянов, директор по информационным системам и цифровой трансформации


Вы пришли в «Фармстандарт» около полутора лет назад. Какие изменения произошли за это время в ИТ-системах и в организации ИТ-службы?

Изменений много, в целом это переход к промышленным решениям и организационным подходам от собственной разработки и архаичных схем поддержки. Чтобы обрисовать ситуацию подробней, необходимо вернуться назад. Компании уже 16 лет. За минувшее время она выросла из организации с разрозненными активами в промышленное предприятие, управляющее пятью заводами и имеющее большую сбытовую структуру. Сегодня поддерживается полный производственный цикл: «Фармстандарт» выпускает лекарственные препараты различных фармакотерапевтических групп, значительная их часть контрактные, то есть мы изготавливаем их здесь в России по лицензии мировых брендов.

Вместе с компанией росла и развивалась и ИТ-инфраструктура, и ИТ-служба. Основой долго оставались самописные решения, но пришел момент для перехода к системам промышленным. ИТ-служба за изменениями не всегда успевала. Когда я был назначен CIO, как раз и образовался зазор между требованиями компании и уровнем зрелости ИТ-службы. Ситуация настоятельно требовала прежде всего организационных перемен, и они последовали.

За полтора года наша служба была полностью трансформирована на основе современных подходов к управлению ИТ. Налажено проектное управление, созданы центры компетенции поддержки различных решений. Раньше проекты внедрения и дальнейшего развития системы были объединены, но это мешало отслеживать изменения, правильно и эффективно распределять ресурсы. Были приняты на работу новые люди, профессионалы в разных областях, в том числе архитекторы, специалисты службы поддержки, эксперты по отдельным системам, гуру проектного управления. Прежде в штате департамента насчитывалось примерно 60 сотрудников, сейчас почти 100, из них около 40 занимаются SAP ERP.

 

ERP-система внедряется на «Фармстандарт» уже давно. Что используется и каковы планы?

Внедрение SAP ERP мы проводим на двух заводах: в Курске и Уфе. На них создано решение, закрывающее основные бизнес-потребности предприятий. Построенные системы были сертифицированы в соответствии с GMP.

На сегодня на обоих предприятиях реализовано управление производством, управление складами, логистика, контроль качества, управление капитальным строительством и НИОКР, контроллинг, казначейство, бухгалтерский учет и отчетность РСБУ и МСФО, налоговый учет.

SAP ERP не единственное наше приложение, и мы не собираемся абсолютно все процессы автоматизировать только им. Фармстандарт разработал ПО для маркировки, которое отслеживает продукт на производственной линии, а дальше прослеживается его путь в программе управления складами готовой продукцией.

Общий подход компании к выбору проектов автоматизации основан на оценке с точки зрения получения материальных и нематериальных выгод.

 

Какие бизнес-эффекты внедрения ERP-системы вы уже получили, можете оценить?

Ключевые эффекты уже налицо: спрямление процессов, снижение затрат на логистику. В этих, ранее узких местах у нас есть прогресс. Реинжиниринг процессов был достаточно серьезный, касался в основном процессов логистики, контроля качества. Известно, что для фармацевтической индустрии платформа является одним из общепринятых стандартов именно поэтому мы считаем данное внедрение значимой вехой в развитии взаимоотношений Фармстандарта с «Большой фармой». В выработке рекомендаций участвовали как консультанты проектной команды так и эксперты от бизнес-подразделений. Ключевым фактором успеха, на мой взгляд, было активное непосредственное участие спонсора данного проекта.

Персонал не сразу загорелся идеей ERP. Было и недовольство, было и отторжение. Очень помогали активное обучение и «просветительская работа» - разъяснение положительных эффектов оптимизации. Вскоре появилась поддержка и дальше дело пошло намного лучше: профессионалам всегда приятней и интересней работать хорошо, более эффективно. Одновременно с внедрением шло развитие наставничества и мотивационных схем ИТ топ-менеджеров, обучение проектному управлению и управлению личной эффективностью, временем, стрессом.

 

Как было организовано внедрение? Кто вошел в проектную команду?

Постоянно работает внутренняя команда, эпизодически мы привлекаем вендора и подрядчиков, с целью покрытия ресурсного дефицита и соблюдения амбициозных сроков внедрения. Нам потребовалось быстро создать настоящий центр компетенции, и это было сделано, причем в ходе самого внедрения. Часть людей обучали прямо во время работы, привлекали для этого студентов. Двое таких бывших стажеров работают у нас до сих пор, и мы постоянно приглашаем новых, отбираем лучших. Географически центр компетенции распределенный, но это централизованная структура. Мы планируем продолжать внедрение минимум еще года два, но когда его завершим, то сохраним ядро этой команды внутри центра компетенции, который будет поддерживать и в дальнейшем развивать решение.

 

Вендор настойчиво рекомендует всем своим клиентам переходить на облачную модель работы с приложениями. Есть ли у вас такой опыт?

С конца 2017 года мы используем SAP Hana Enterprise Cloud. Это услуги от САП СНГ по предоставлению вычислительных мощностей под приложения SAP на базе мощностей и персонала «Ростелекома». Покупая услуги таких гигантов, как SAP AG и «Ростелеком», любой клиент в праве ожидать получения сервиса действительно корпоративного уровня, услуг, необходимых серьезному бизнесу. Однако реальный уровень сервиса в таких облаках, по нашему опыту, намного ниже ожидаемого, к сожалению. Для нашего бизнеса это просто опасно.

Мы, как предприятие фарминдустрии, попадаем под требования очень жестких регуляторных правил и процедур. Нас очень строго контролируют и госорганы, и партнеры – международные компании, для которых мы и производим здесь контрактные препараты по их рецептурам, правилам и нормам. Чтобы иметь право в России выпускать лекарства мировых брендов, мы проходим жесточайший аудит, причем регулярно. Лекарств много, партнеров много, проверки идут постоянно. Часть этого аудита связана с информационными системами по процедуре GMP – GOOD Manufacturing Practice, контроль качества производства лекарственной продукции. Данный стандарт предусматривает в том числе прослеживаемость всех производственных операций, и, конечно, проще всего обеспечить этот процесс с помощью ИТ-систем. Существуют жесткие требования и алгоритмы, как все это делается, как аудиторы должны проверять прослеживаемость.

Для аудита неважно, облачное у нас развертывание или on premise. Важно, чтобы ИТ-системы удовлетворяли регламентам стандарта. Поэтому мы выдвинули соответствующие требования к SAP Hana Enterprise Cloud, попросили их дополнить существующий контракт соглашением о качестве предоставления сервиса. С тех пор прошло более полугода. Мы все еще не можем от них добиться принятия этих требований по качеству сервиса.

Необходимость в дополнительном соглашении по сервису возникла после нескольких тяжелых сбоев, когда на длительный период приложение в облаке теряло работоспособность и, мягко скажем, не вовремя. По описанным причинам подобные ситуации критичны для нашего бизнеса: это не просто упущенная прибыль, так как проблемы в прохождении аудитов могут привести к потере лицензий на производство конкретных препаратов.

В конце концов провайдер устраняет сбои, восстанавливает работоспособность приложений, штрафы за нарушение SLA уплачены, но они совершенно несопоставимы с понесенным нами ущербом, в том числе репутационным. Именно после нескольких таких случаев мы и сформулировали дополнительные требования к SLA, однако уже более полугода SAP и «Ростелеком» их не подписывают. Эта ситуация выглядит как минимум странной, особенно на фоне постоянной агитации вендора за облачную модель предоставления приложений.

Пока провайдер отказывается вносить нужные нам изменения в свои процедуры с точки зрения прозрачности и ответственности перед клиентом, мотивируя это тем, что правила одинаковы для всех клиентов по всему миру. Это явная позиция монополиста, который не прислушивается к своим заказчикам. Мы надеемся, что уже в ближайшее время найдем общий язык с поставщиками услуг.

 

BI и большие данные: что вы делаете в этих направлениях?

Наше решение для работы с данными, хранилище, построено на SAP платформе DW. Тестируем SAP Analytics Cloud. Пока мы реализуем классический подход с хранилищем и витринами данных, и именно с инструментами этого вендора. Одновременно готовимся к обработке больших данных. Сейчас выявляем те большие данные, которые могут быть для нас значимыми. Изучаем опыт индустрии по работе с неструктурированными данными. Общаемся с «Яндексом» и другими лидерами цифрового мира, со стартапами в этой сфере, интересно было бы выйти на уровень предсказания потребности в препаратах.

 

Ваша должность связана с цифровой трансформацией. Есть и другой подход: когда ее поручают совсем не CIO, а иным лицам. Какова ваша позиция?

Цифровая трансформация компании не может происходить без привлечения традиционных ИТ. Необходим базовый уровень автоматизации, который является основой и еще долго будет востребован.

Неправильно разделять CIO и CDO – это две стороны одной медали. Задачи их различаются, конечно, но эффективный CDO без опыта CIO действовать не может. Разумеется, в какой-то момент классический CIO способен перераспределить часть задач на свою команду и сам взять задачи CDO, но что на этой должности может быть какой-то человек, оторванный от ИТ, я не верю. Подобная трансформация должна проходить как-то плавно, естественно. Можно и команду разделять, поручая самой новаторской части заниматься именно трансформацией. В этом ничего плохого нет, работы-то много, она вся ответственная, просто разная по своей сути.

 

Вы набрали много новых людей в команду и стремительно ведете внедрение. Хватает ли сил на такой темп?

У нас люди работают не за страх, а за совесть, но нагрузка велика и она забирает много сил. При этом надо правильно управлять своей эффективностью. У меня уже был такой личный опыт, и я рад поделиться им с командой.

К ЗОЖ как способу достижения максимальной эффективности мы относимся серьезно. Приглашаем специалистов для проведения тренинга по повышению личной эффективности, борьбе со стрессом и профессиональным выгоранием. У нас проходят практические семинары по цигун, йоге. Регулярные занятия физкультурой совершенно необходимы. Я сам очень люблю плавать, и теперь у нас есть настоящая команда по плаванию. Мы не просто «ходим в бассейн». С нами работает тренер, мы принимаем участие в любительских соревнованиях.

 

Каковы ваши личные достижения в спорте?

Пока переплыл Волгу, Керченский пролив, дважды Босфор ,озера Кинерет, Селигер и Орта в Италии, это дистанция 14 км. Следующая цель – Гибралтар, 16 км.

Ключевые слова: медицина, оптимизация

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 09/2019], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Загрузка...

Компании сообщают

Мероприятия

18.10.2019 — 19.10.2019
РИФ-Воронеж 2019

Воронеж

22.10.2019 — 23.10.2019
RAIF

Москва, Сколково

23.10.2019
BIS-2019

Москва, AZIMUT Отель Олимпик Москва