IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Экосистема: коммуникации и прозрачность

Ольга Мельник | 27.09.2019

Экосистема: коммуникации и прозрачность

Производство, склад и логистика, сбыт – традиционные задачи на новом витке развития. Как понимают цифровую трансформацию в многопрофильном холдинге с двадцатилетней историей? Об опыте IEK GROUP рассказывает Дмитрий Лосев, директор по информационным технологиям.

Ваша компания начинала как поставщик китайской электротехнической продукции. Как устроен бизнес теперь, почти 20 лет спустя?

Действительно, начав бизнес с продажи в России изготовленного в Китае оборудования под брендом IEK, в середине 2000-х компания приобрела необходимые мощности и развернула собственное производство. Сейчас это завод «МЕТАЛЛ-ПЛАСТ» в Ясногорске Тульской области, который выпускает кабеленесущую продукцию, металлолотки, гофротрубы, боксы и подобный ассортимент. На предприятии занято около тысячи человек. «МЕТАЛЛ-ПЛАСТ» – это три производства: металлообработка, экструзия, литье. К концу текущего года мы полностью введем в строй еще одну площадку в Новосибирске.

Наш основной склад площадью 25 тысяч квадратных метров находится в Щербинке, еще два действуют в Ясногорске и Новосибирске. Есть представительства в странах СНГ, Азии, Испании, сейчас мы активно выходим на европейский рынок. Работа построена на создании партнерской сети силами технико-коммерческих представителей.

Видите ли вы возможности для цифровой трансформации такого бизнеса?

К теме цифровой трансформации мы не только регулярно обращаемся внутри компании, анализируя реальные шаги, которые могли бы предпринять, но и многократно обсуждали ее и с коллегами из клуба 4CIO. Пришли к выводу, что цифровая трансформация – это даже не набор проектов, а путь, который проходит компания, адаптируясь к меняющимся экономическим реалиям. Данный тезис мне очень близок, и мы действуем именно в таком ключе. Этот путь предполагает изменения различного масштаба. Большая часть трансформационных инициатив  связана с коммуникациями, созданием экосистемы.

Повышение эффективности работы с партнерами – одна из важнейших задач. Партнерами мы считаем не только тех, кому мы продаем, но и тех, у кого что-либо покупаем. Выстраивание с ними коммуникаций – прозрачных, измеримых – и есть процесс цифровой трансформации.

Мы акцентируем свое внимание на трех основных блоках: работа с партнерами по продаже и закупке товаров, оптимизация логистических сервисов и оптимизация производственных сервисов

Появилась необходимость автоматизации всего процесса, начиная с прогноза спроса и заканчивая приходом товара на склад. Мы занялись оптимизацией планирования продаж и операций (SOP) и автоматизацией данного процесса. Как следствие, получили стабильно работающую систему формирования скользящего прогноза спроса. На ее базе формируются заказы и для нашего производства, и для аутсорсинговых заводов, прогнозируются сроки и объемы поставок.

Наибольшую сложность в этом проекте вызывал, конечно, выбор алгоритмов: например, как оптимально строить план – со страховыми запасами или без них. Этот этап нами пройден, и теперь мы ищем партнера, который сможет автоматизировать весь процесс. На данном этапе уже проводится тестовое моделирование с тремя потенциальными исполнителями.

Частью построения экосистемы будет настройка коммуникаций с партнерами, производящими для нас продукцию. Большая часть автоматов, выключателей и подобных устройств выпускается на заводах в Китае, причем с некоторыми из них мы работаем уже почти 20 лет. Для качественной и своевременной поставки продукции мы с ними настроили передачу информации через портал технико-коммерческих представителей. Сервис позволяет получать всю необходимые данные о проведенных проверках качества партий, сроках проверки, готовности к отгрузке и т. д. Проект реализован, и его достоинства уже оценили пользователи.

Партнеры, продающие нашу продукцию, нуждаются в информации о точных сроках доставки и отгрузки. Скажу больше: выяснилось, что информация необходима им на самых ранних этапах, буквально в тот момент, когда мы только приняли решение об изготовлении конкретной партии. Партнерам это позволяет точнее планировать свои остатки и экономить таким образом.

Здесь возникает щекотливый вопрос – вопрос доверия. Раньше все боялись открыто предоставлять партнерам информацию о товародвижении. Теперь же подобная практика стала нормой, поскольку только точная, достоверная информация позволяет действительно оптимизировать процессы.

Какие задачи складской и производственной автоматизации актуальны для IEK GROUP?

WMS внедрена и используется у нас давно. Недавно мы запустили систему штучного отбора на базе лифтового оборудования Modula, полностью интегрировав ее с WMS. Задачи из WMS попадают непосредственно в исполнительный блок Modula. Это существенно расширило возможности наших партнеров: теперь они могут заказывать не целые упаковки мелкоштучного товара, а нужное количество, вплоть до единиц изделий.

В ближайшее время планируется запуск Yard Management System – системы управления грузовым двором. Ее ввод в эксплуатацию позволит точней планировать сроки отгрузок, минимизировать простои машин, правильно определять оптимальные сроки работы складского персонала не только у нас, но и у партнеров. Для них подобный вопрос может быть даже более актуальным: приход машины – пик загрузки, и нельзя допустить, чтобы  их сотрудники теряли время в ожидании доставки товара для его последующей разгрузки.

Вообще этот вопрос – график доставки, сроки получения товара – оказался очень существенным для партнеров. Раньше общим условием было расплывчатое «в течение 24 часов». Такая точность сроков прибытия товара для многих теряет смысл, это ничего не определяет. Нужна совершенно другая точность.

После проведения многочисленных переговоров о переходе всех участников цепочки движения товаров к более конкретным срокам получения продукции были достигнуты и поддержаны информационным обменом определенные соглашения. Мы часто забываем, что сначала все же должны быть достигнуты договоренности о сути работы, а уж затем только автоматизированы какие-то процессы. В этом проекте приоритет был совсем не за автоматизацией, а за достижением взаимного понимания: что кому неудобно и как можно сделать лучше.

Есть сдвиги и с планированием на производстве. MES-система у нас самописная, мы ее развиваем год от года, масштабируем на новый завод. Также сейчас завершаем внедрение тиражной АPS-системы (Advanced Planning & Scheduling), планируем закончить проект до конца года. Она позволит качественно диспетчеризировать и распределять заказы на наших производствах. Оптимизация производства с точки зрения последовательности выпуска изделий очень важна. Наше оборудование в Ясногорске позволяет быстро перенастраиваться с одного товара на другой, остается выбрать наилучший способ.

Каковы могут быть другие направления цифровой трансформации?

Трансформация может касаться и относительно небольшой задачи: например, медицинский осмотр персонала. Водители машин и погрузчиков должны проходить обязательное медицинское освидетельствование перед сменой. Раньше его проводила медсестра. Теперь мы используем услугу удаленного освидетельствования. Водитель приходит в кабинет, где есть прибор для автоматического измерения давления, пульса, анализатор выдоха. Данные о медосмотре и его результатах попадают в центральную базу и отображаются у дежурного медика, который либо одобряет допуск по данным медосмотра, либо вызывает сотрудника на дополнительный личный осмотр. Разумеется, возможность сговора нашего сотрудника и врача удаленного медицинского центра, где тому же специалисты меняются каждый день, значительно меньше, чем вероятность договориться со знакомой медсестрой. Но и действия такого удаленного медцентра тоже проверяются: собираемые данные нами анализируются, и, если выясняется, что у кого-то показатели были аномальными, а врач одобряет допуск, возникают вопросы, начинается выяснение деталей и при необходимости предъявляются претензии.

Есть и непосредственный контроль: рядом с выходом на склад стоит прибор для определения уровня трезвости, и сотрудник охраны может попросить любого пройти проверку. Складской персонал часто набираем через аутстаффинг, поэтому не в состоянии полностью контролировать его, а урон от одного неадекватного погрузчика может быть огромным, ведь могут и люди пострадать.

Как вы общаетесь с партнерами, продающими вашу продукцию?

Таких у нас немного, и им должно быть комфортно. Основные каналы приема заказа – EDI и «Личный кабинет партнера», в котором реализовано более десяти  сценариев работы. Еще столько же мы проектируем. Потребности партнеров специально выясняются детально. Для этого используются все возможные формы общения: личные встречи, конференции, опросы, техподдержка портала. Мы регулярно выезжаем к партнерам, даже к мелким. Опросы и анкетирование проходят на портале регулярно, есть горячая линия, так что все желающие нам пишут и звонят.

Последнее время в бизнес-встречах с партнерами все чаще принимают участие представители ИТ-департамента, ведь все коммуникационные бизнес-процессы реализуются средствами ИТ. Региональные конференции дают особые возможности. Там я сам общаюсь и с ИТ-руководителями, и с гендиректорами. Иногда собственники после таких разъяснений звонят при мне своему менеджеру с конкретным вопросом: «А ты знал, что так вот можно? Почему до сих пор не пользуешься?»

На портале была составлена «тепловая карта» для анализа наиболее востребованных услуг и возможностей. Конечно, максимальное внимание уделяется оформлению заказов. Лень человеческая – двигатель прогресса. Любому менеджеру удобней сразу получить свои цены, а не звонить с просьбой выслать прайс и формировать запросы на его основе. Базовые сценарии взаимодействия нам были ясны сразу.

Формат этих взаимодействий мы постоянно оттачиваем. Закупщику нужны всплывающие окна с возможными датами поступления товара для оформления на недостающий товар, возможность зарезервировать товар в пути, если он еще только идет. А если его нет в наличии и даже нет еще в пути, необходимо мгновенно видеть артикулы аналогов. Важны и финансовые детали: скажем, если партнер не выполняет свой план, он должен это своевременно увидеть и получить предложения о том, как можно выполнить свои обязательства, что еще можно купить.

Запущена масштабная задача по сбору селл-аутов и складских остатков наших партнеров. Мы пока не говорим об управлении складом партнера, хотя это было бы замечательное решение. Начинаем мы с понимания того, что есть на складе партнера, как уходит этот товар. Что можно партнеру рекомендовать, на что обратить внимание, если реализации определенного товара не происходит. Если же один и тот же товар не уходит у многих, то нужно предложить оптимальную схему. Может быть, разработать специальную акцию в помощь всем. Все это подлежит автоматизации. С ключевыми партнерами мы уже эти процессы запустили. Открытость партнеров в данном вопросе неудивительна: у тех, кто ее проявляет, заметно меняются финансовые условия сотрудничества с нами.

Однако такое плотное информационное взаимодействие порождает и проблемы, которые решаются ИТ-командами с обеих сторон. Например, форматы данных: иногда неожиданно выясняется, что у нас единица измерения – штука, а у партнера – метры. Чем быстрей мы это выясним – тем лучше. Нужно научиться работать с данными без ошибок в единицах, без неверных артикулов. Для этого выполняется очень много аналитической работы.

А кто отвечает за качество данных? Как налажена их очистка и хранение?

В ИТ-департамент, которым я руковожу, входят процессный офис и аналитическая служба. Поэтому мы можем запустить полный цикл анализа процесса без холиваров класса «кто виноват» и нам проще договариваться о формате представления данных, о видах аналитики. Единая точка получения аналитики для всей компании – это наше хранилище, DWH.

Недавно мы запустили первую очередь портала бизнес-аналитики с возможностью запроса данных, запроса доступов к отчетам. Удалось наконец уйти от ситуации «срочно нужен отчетик, пусть программисты быстро что-то сделают». Разработаны политики доступа к данным и отчетам в зависимости от должности.

Хранилище обогащается данными из разных источников, в том числе «грязными». Мы стараемся в этом хранилище держать актуальную информацию. Например, селл-ауты партнеров поступают к нам и сразу проваливаются в DWH, чтобы сотрудники отдела продаж могли их рассматривать в разрезе штук, в разрезе денег.

Вопрос об ответственности за качество данных тесно связан с тем, что это за данные. Скажем, за данные по продукту отвечают продакт-менеджеры. За хранение данных и однородность НСИ во всех системах – ИТ-департамент. Если где-то появляются неполные или некорректные данные по номенклатуре, мы блокируем процессы до тех пор, пока верные параметры не будут внесены должным образом, несмотря на возмущение всех причастных. Но нужно понимать, что без командной работы ИТ-департамента, наших продакт-менеджеров и продавцов, партнеров, производящих и продающих наш товар, – невозможно выверить данные. Находить проблемы в данных, составлять группировки и выборки – наша задача, наша помощь всем остальным, но приложить усилия должны все. Это и есть построение экосистемы. 

Ключевые слова: цифровая трансформация

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 09/2019], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

12.11.2019 — 13.11.2019
ZeroNights

Санкт-Петербург, A2 Green Concert

13.11.2019
БЕЗ проводов

Санкт-Петербург, Sokos Palace Bridge

13.11.2019
Smart City Forum

Большая Якиманка, 24. Президент-отель

14.11.2019 — 15.11.2019
SECR «Разработка ПО».

Park Inn Пулковская

14.11.2019
TelecomDaily 5G Future Russia 2019

Москва, «Holiday Inn Suschevsky»