Эксперименты с людьми и технологиями

Новаторский бизнес требует не менее новаторских подходов к автоматизации и организации ИТ-службы. Блокчейн, контейнерная виртуализация и удаленная работа – не модные словечки, а практика с понятной эффективностью. О своем опыте рассказывает Олег Заньков, руководитель компании «CarPrice-Технологии».

В вашей компании завершен проект по созданию системы мотивации сотрудников на блокчейн-платформе. Чем обусловлен выбор?

Блокчейн – интересная технология. Многие ассоциируют ее с криптовалютами, но в основе технологии лежит очень качественный подход к распределенному хранению данных. Транзакционная структура блокчейна подходит для многих задач, кроме криптовалют, в том числе тех, где применяются любые транзакционные базы данных. Я считаю, что у этой технологии хорошее будущее, и мы решили попробовать ее применить.

Использовали платформу компании Bittle Network. Этот вендор собирается объединить программы лояльности разных компаний, чтобы, например, обменивать баллы «М-видео» на баллы «Л’Этуаль». Решение основано на Etherium, сделана дополнительная логика для ускорения и удешевления транзакций. Транзакции отправляются в блокчейн сгруппированными блоками.

В первую очередь на платформе Bittle мы создали внутреннюю программу лояльности. За успешную работу наши сотрудники получают виртуальные баллы – carcoins, которые они могут в нашем внутреннем интернет-магазине тратить на реальные вещи: предметы с фирменной символикой, сертификаты Ozon и прочее.

Вначале мы сделали решение «на коленке»: интернет-магазин на платформе Insales и учет в Excel-таблицах. Баллы начислялись и списывались вручную менеджерами. Общее число сотрудников у нас около 600, так что и полуручной режим был достаточен. Затем сам интернет-магазин мы оставили прежним, а учет carcoins переложили на блокчейн и интегрировали с нашим порталом на Bitrix24. У всех сотрудников есть мобильное приложение CarPrice Loyalty, где отслеживается начисление и использование баллов, «персональный кошелек» своего рода. Всем эта идея понравилась: можно не только самому покупать что-то, но дарить carcoins, можно скидываться, например на подарок ко дню рождения.

Каковы результаты первых месяцев эксплуатации и что вы намерены делать на блокчейн дальше?

Пока все идет хорошо, решение сотрудникам понравилась, платформа вполне надежна. Дальше мы обдумываем, как расширить этот опыт и для дилеров CarPrice. Желательно, чтобы дилеры быстро оплачивали машины и быстро их забирали, не писали много претензий и в целом вели себя адекватно. За каждый такой «правильный» ход мы готовы начислять дилерам бонусы. Они начисляются уже сейчас, есть биллинг и транзакционная система, все нашей собственной разработки. Но мы хотим сделать нашу бонусную систему более мотивирующей. Для этого хотим подключить систему мотивации на блокчейн, что позволит нам расширить возможности скидочных и бонусных программ.

Сейчас дилеры могут расходовать свои бонусы только на скидку при покупке машины. Но этого мало. Что именно будет мотивировать их больше, покажет только практика. Может, это будет сертификат Ozon на 5 тыс. рублей или скидка на доставку машины в другой город, или на нашу логистику? Мы хотим исследовать разные возможности.

Дилерам это действительно нужно, а вот зачем система лояльности клиентам – мы пока не придумали, но, вероятно, в дальнейшем найдем применение и там.

Через несколько лет продажа или покупка машины станет единой экосистемой с десятками компаний. Например, человек продает машину, за это он получает бонусные баллы, которые может потратить в разных организациях, в том числе приобрести на них страховку на новую машину, либо они станут частью стоимости этой машины. Вариантов множество, но объединить различные бизнесы в единый бесшовный организм, на мой взгляд, способен только блокчейн. Вот почему мы занимаемся этой технологией уже сейчас.

Еще в прошлом году ваша ИТ-служба была внутреннем подразделением компании, а теперь стала отдельным юридическим лицом. С чем связаны эти изменения?

С начала 2019 года все ИТ-подразделение выделено в самостоятельную компанию, потому что у нас появилось очень много заказчиков. Раньше ИТ-подразделение обслуживало только CarPrice, теперь мы поддерживаем франчайзи. CarPrice активно развивает франшизу, стоит задача иметь своих представителей и отделения не только в крупных городах, но и в населенных пунктах, где проживает несколько десятков тысяч человек, причем по всей стране. Франшизных точек уже более пятидесяти, и их число быстро растет.

Поэтому положение ИТ-отдела изменилось принципиально. Прежде мы выполняли только внутренние задачи. Теперь же для франчайзи мы играем роль вендора ПО: они платят за использование нашей платформы проведения онлайн-аукционов, мы продаем лицензии на свое ПО. Пакет франчайзи включает поддержку ИТ-сервисов. Если что-то не работает в приложениях, в том числе мобильных, которые они применяют, то обращаются к нам. У этих многочисленных пользователей возникают свои задачи и предложения. Если мы хотим привлечь больше франчайзи и оптимизировать работу с ними, необходимо ставить другие, чем для CarPrice, задачи, как минимум иначе приоритизировать их.

Франчайзи у нас двух типов: одни делают полноценный офис по нашим правилам и с нашей символикой. Другие – «лайтфранч» – просто частные лица, которые могут время от времени продавать/покупать на наших аукционах машины для своих клиентов, проводят осмотры машин с помощью нашего приложения и загружают результаты осмотра на наш аукцион. Все они проходят у нас обучение и сертификацию. Схема похожа на то, как работают страховые компании, имеющие очень широкую сеть своих агентов. Мы предоставляем SaaS-продукт для проведения осмотров и аукционов.

У нас есть и еще одно направление – междилерский аукцион, это b2b-торговля. Здесь интересов CarPrice как торгующей стороны вообще нет. Есть только наш интерес ИТ-вендора, предоставляющего инструменты и площадку для торгов. Участники нам платят лицензионные взносы. Причем менталитет наших разработчиков меняется: одно дело решать задачи коммерческого отдела, а другое – определять стратегию развития своего продукта. На этом пути мы опираемся на серьезную поддержку владельца компании, так как определенная им бизнес-цель – максимальное развитие франшизы.

Где базируется ваш SaaS-продукт? Еще год назад вы активно использовали облачные сервисы Amazon. Что применяете сейчас? Есть ли у вас «облачная стратегия»?

Закон о персональных данных оказался неплохим стимулом для развития российских облачных сервисов. Во всяком случае активность провайдеров в этой области очень заметна. Из Amazon мы уже практически полностью ушли в прошлом году, во время «войны» Роскомнадзора с Telegram, от которой пострадала половина Рунета. Переехали мы на Mail.ru за несколько дней. У этого провайдера в тот момент еще не все сервисы хранения, особенно связанные с фото и видео, были отлажены, мы помогали довести их «до ума». Постепенно все наладилось, и уже почти год мы работаем с Mail.ru. У нас проходит более 10 тысяч аукционов в месяц. Каждая машина – это сотни фото и видео, потому что нужно показать, например, как работает двигатель, как он звучит. Соответственно, и объемы хранения довольно велики, сейчас примерно 25 Тбайт, и они быстро растут. В целом мы довольны провайдером: быстро, удобно, достаточно надежно.

Должен был пройти определенный период становления, но теперь уже появились вполне приличные сервисы хранения изображений, например, у Mail.ru, у «Яндекса», у «Билайна» и еще у некоторых провайдеров. Владельцы крупных дата-центов явно пытаются стать аналогом Amazon Web services в России.

Мы продолжаем использовать «железные» серверы, но поскольку применяем контейнерную виртуализацию на Docker, тип серверов не принципиален. Если приложение сделано на микросервисах и разнесено на docker-контейнерах, не важно, где оно развернуто – на физических или виртуальных серверах. В любой момент времени запущено несколько экземпляров (инстансов) приложения, если один падает – на общей работоспособности это не сказывается. Можно использовать сколь угодно сложные гибридные схемы размещения. Docker в этом смысле принципиально меняет ситуацию: переезд к другому провайдеру перестает быть проблемой. Конечно, могут потребоваться дополнительные настройки при смене провайдера, но они относительно невелики.

Мы в CarPrice применяем много Saas-приложений, но нельзя сказать, что у нас есть какая-то особая «облачная стратегия». Это так же странно, как сказать: «О, у нас появилась бензопила, давайте все работы делать бензопилой». Инструменты выбирают под задачу. Не надо забывать, что облачные среды все же дороже. Если взять два абстрактных полностью загруженных сервера, то физический будет обходиться дешевле облачного. Если нагрузка плавающая и меняется в течение периода, то явно разумней использовать облака. Если нагрузка равномерна и стабильна – напрашиваются «железные» решения. Но при docker-контейнеризации это становится не очень- то и важно. Скажем, если ожидается пик нагрузки, можно запустить 20 инстансов в облаках параллельно своему «железному» серверу.

Растет число клиентов, все больше приложений. Как меняется организаций вашей работы?

Тысячи разработчиков нам не нужны. Мы должны оставаться достаточно компактными, чтобы быстро менять направления движения. Мы все время ищем точки развития, экспериментируем постоянно. На поддержке у нас раньше было два человека, а сейчас три. Рост числа франчайзи с десятков до сотен не должен вызвать у нас рост штата.

Отчасти переход на микросервисы и Docker-виртуализацию делает это возможным. Теперь мы можем спокойно и равномерно развивать продукт, а не тушить пожары. Еще года два назад наши приложения падали каждые два-три дня. Резко выросла нагрузка – всё, сбой на несколько минут. Было много проблем с обновлением исполняемого кода (деплоем). Апгрейд интерфейса бухгалтера приводит к тому, что перестает работать некая кнопка в приложении для инспектора, осматривающего машину. Теперь такие ситуации в прошлом, во многом благодаря новаторским подходам команды.

В текущем году мы внедряем полностью удаленную разработку. Так трудятся все программисты (около 20 человек), все тестировщики и админы, то есть все, кто не взаимодействует напрямую с бизнесом. В офисе остались практически лишь проджект-менеджеры.

Сотрудник может работать, откуда хочет сам. Если удобней в офисе – пожалуйста, офис по-прежнему существует. Уже более полугода мы так работаем, видно, что результаты хорошие, реальная производительность не только не упала, а значимо выросла. Задачи мы измеряем в стори-пойнтах (story points).

Для многих сотрудников это принципиально важно – работать удаленно. Люди дорожат таким местом. Для компании тоже хорошо: за счет удаленной работы у нас расширилась география поиска. Раньше мы могли приглашать людей только из Москвы. Теперь у нас появились сотрудники, например, из Новосибирска.

Как происходил переход к удаленной работе?

У нас давно уже был центр разработки в Кирове, и все шло успешно. Потом мы и в Москве решили попробовать разрешить один день работать из дома, потом два, потом три, ну а потом стало ясно, что в офис приезжать вообще не обязательно.

Мгновенно перейти на «удаленку» нельзя. Сначала команда должна созреть, поработать вместе, привыкнуть. В какой-то момент для слаженной команды нахождение в офисе становится неважным. Но все время появляются новые люди, и их надо втягивать в команду, чтобы они принимали сформированные ценности. Это невозможно навязать сверху, по приказу начальства.

«С этого дня все работаем добросовестно и быстро отвечаем на запросы коллег» – вот так это не делается. Ты отвечаешь не перед начальником. Ты отвечаешь перед фронтэндером, который сейчас сидит и ждет от тебя API. Если ты стопоришь работу других тем, что тебя нет на связи, срываешь график или делаешь много ошибок – это оценят в первую очередь твои коллеги. Такое ощущение очень важно.

Вместе с тем мы приняли «Кодекс удаленного работника». Это не должностные обязанности, а формулировка общих ценностей, общих норм. Среди них присутствие каждого на онлайн-совещании ежедневно, в 11 утра по Москве, проснувшимся, опрятным, с нормальной связью. Необходимо эффективно отрабатывать 40 часов в неделю. Базовое обещание: сделать так, чтобы коллегам было удобно со мной работать. В том числе самому, лично решить все вопросы со связью и совместимостью своих устройств с приложением для конференц-связи.

Мы хотим, чтобы каждый наш сотрудник понимал, что удаленная работа – привилегия и ее можно лишиться. Если человек не в состоянии, например, решить раз и навсегда проблему устойчивой связи, то либо он приезжает в офис каждый день, либо мы с ним прощаемся. Регулярно команда оценивает себя: каждый оценивает каждого.

Удаленность сотрудников взаимодействию с бизнесом не мешает. Оно организовано с помощью проджект-менеджеров, которые часто находятся в офисе и тесно интегрированы в бизнес. Они делают проект целиком, от постановки до результатов внедрения. Например, есть бизнес-проблема «дилеры долго ждут машину на складе». Проджект-менеджер едет на склад, наблюдает за тем, что там происходит. Дает свои предложения, как проблему решить. Совместно выбираем техническое решение. Проджект-менеджер закупает под него оборудование, разрабатывает ПО, организует внедрение, проверяет, насколько оно оказалось результативным, вносит необходимые изменения. И так до тех пор, пока дилеры перестанут терять время на нашем складе. То есть наш проджект-менеджер отвечает за весь проект от начала до конца, его интересует не процесс, а результат.

Когда работу человека измеряют временем, которое он провел в офисе, – это не измерение эффективности, а иллюзия. И от нее нужно избавляться, прежде всего, руководству компании. Конечно, с точки зрения руководства удаленная работа выглядит страшно: приходишь в разгар дня в офис, а там никого нет. Возникает вопрос: а вообще что-то происходит? Подавляющее большинство людей привыкли к тому, что, если сотрудник за столом сидит – значит, работа идет. Встал – работать перестал. Необходимо либо иметь личный опыт, либо вникать в процессы детально, чтобы понимать: удаленная работа – это не страшно, а напротив, может быть более эффективно, и наше руководство это понимает и поддерживает.