Главный инструмент развития банка

Сергей Русанов начал свою банковскую ИТ-карьеру в 1993 году в Межотраслевом Коммерческом банке (Межкомбанк) и после этого ни дня не работал вне банковской сферы. На его глазах и при его участии российские банковские технологии прошли путь практически с нуля до нынешней отметки. Мы попросили Сергея рассказать о том, какой он видит роль ИТ-систем в банковском бизнесе.

Как развивались банковские ИТ и где сегодня место российских банков с точки зрения развития банковских систем?

За время моей работы в банковском ИТ-сообществе и сообщество стало другим, и технологии. То, что было 26 лет назад, даже ИТ не называлось. А просто на американский манер именовалось EDP (Electronic Data Processing) и сводилось к тому, что нужно было на компьютере в некую базу данных внести операции по правилам бухучета – проводки сохранить, закрыть операционный день и отправить баланс в центральный офис. Иногда составляли выписку по счету для клиента, чтобы отдать ему распечатку. Собственно, вот и вся автоматизация. Основные расходы на ИТ составляли персональные компьютеры и калькуляторы.

Но банковская сфера очень технологична, и все завертелось даже быстрее, чем на Западе. Ведь российские банки начинали с «зеленого поля», у нас не было тех мейнфреймов, которыми были нагружены банки в других странах. В России сразу после появления «персоналок» с дискетами начался переход на локальные сети, затем появились серверы с банковскими системами, тут же подоспел телеком в виде дозвона модемов по dial-up, потом почти сразу ip-доступ... И сейчас в ИТ мы опережаем некоторые западные банки.

Довольно быстро банковская автоматизация в России прошла большой путь и кое-где даже вышла на уровень финансово-брокерских компаний и бирж, которые и прежде были в этом смысле наиболее передовыми. Впрочем, банки приблизились к ним уже в середине 90-х – начале 2000-х годов.

Вы включились в этот процесс в начале 90-х, насколько быстро все развивалось?

Я пришел в Межкомбанк в 1993 году и проработал в нем шесть лет. Работал бы и дальше, но кризис 1998 года Межкомбанк не пережил. Однако за эти шесть лет мы создали многофилиальный банк, построили банковскую сеть обслуживания. Опыт создания первой сети банкоматов и процессинга я приобрел именно в нем. Потом был ТрансКредитБанк, в котором я работал почти 10 лет – большая веха! Дальше я, плавно перейдя в ВТБ-24 по приглашению Михаила Задорнова, занимался присоединением к ВТБ24 того же ТрансКредитБанка, достраивал ИТ-розницу, внедрял новую ИТ-платформу – участвовал в этом замечательном проекте, который закончился в начале 2017 года, в конце которого мы присоединили ВТБ24 к большому ВТБ. А потом Задорнов привлек меня в проект группы банка «Открытие». И стало еще интереснее.

Почему?Нам повезло, мы занялись дерзким проектом с точки зрения показателей скорость/функциональность/масштабируемость на грани имеющихся в распоряжении возможностей.

Когда много банков юридически объединяется, из ИT-ландшафта получается лоскутное одеяло, очень неоптимальное с точки зрения соответствия продуктов и конфигураций точек продаж. Клиенты сразу после юридического объединения недоумевают - в разных точках продаж юридически одного банка несколько различных продуктовых линеек.

Аналогов в области разделения/слияния трех крупных банковских систем почти одновременно («Открытие», БИН, «Траст») я не припомню: тут и техническая сложность, и риск потери непрерывности бизнеса, и опасение что-то сломать в процессе модернизации. При этом нужно было обеспечить качество сервисов существующим клиентам, миграцию учета продуктов, трансформацию филиальной сети, ИТ-ландшафта, каналов доставки и т.п.

Не лучше ли построить банковскую систему заново?

На внедрение новых систем вместо предыдущих просто нет ни денег, ни времени. Когда хотя бы половина сущностей системы остается неизменной — это гораздо проще, чем менять все. Точнее, не проще – это все равно сложно. Но менять все и внедрять что-то третье вместо первого и второго – нереально дорого и долго. Практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев присоединяющий банк интегрирует в себя присоединяемый – по крайней мере в части ИТ-подсистем своих базовых клиентских сегментов. Во всех проектах, в которых я участвовал, в качестве целевого всегда выбирался ИТ-ландшафт принимающего банка.

Когда вы возглавили развитие ИТ-платформы «Открытия», банк был не в лучшей форме. Как это отразилось на ИТ?

На ИТ отразились уникальные амбиции банка «Открытие». Когда были приняты трехлетняя стратегия банка и соответствующие планы развития ИТ-платформы, его банковская группа переживала сложные времена с точки зрения неурегулированных проблемных активов практически у всех ее участников, многие из которых все еще находились в постсанационном периоде. Были проблемы с капиталом, клиентской базой, сеть практически простаивала, потребляя ресурсы и ничего не зарабатывая. За короткий срок банк должен был вывести непрофильные активы, оздоровиться, перестроить системы и процессы и в итоге – нарастить бизнес с новой командой и старым брендом. Конкурентные продукты, каналы обслуживания и сервисы запускались в кратчайшие сроки одновременно по направлениям всех клиентских сегментов. Эти процессы затрагивали не только банк, но и всю группу, которая включает «Росгосстрах», «Открытие Брокер», пенсионный фонд и другие активы. В целевом варианте построения группы мы планируем предоставлять комплексный набор финансовых услуг на объединенной клиентской базе.

Главная задача стратегии на фоне этих задач по завоеванию долей рынка, финансовым показателям (чистый операционный доход, чистая прибыль, чистые активы, активная клиентская база) – выйти в пятерку лучших. При этом мы имеем в виду нашу главную стратегическую цель – продажу 20% цельной банковской организации за приемлемую для акционера рыночную цену. Необходимые риски мы приняли, идем к этой цели и надеемся на успех.

При оптимизации расходов и унификации инфраструктуры был риск недооценить именно техническую часть. ИТ-блок для поддержки стратегии занимался, с одной стороны, перестройкой ИТ-инфраструктурной части, унификацией продуктового ряда, ландшафта прикладных систем для перехода к целевым и снижением стоимости их владения. А, с другой – реализацией базовых бизнесовых потребностей в виде кредитных конвейеров, систем аналитической поддержки, систем управления взаимоотношениями с клиентами в рамках всех сегментов: крупный/инвестиционный/private бизнес малый/средний бизнес, розничный бизнес. По всем этим направлениям у нас есть программы развития продуктов и систем, поддерживающих их продажи и обслуживание с существенным ростом объемных показателей к 2021 году.

Можно ли назвать ИТ наиболее значимым фактором развития банка?

ИТ в банке не более чем инструмент. Но – важный и главный инструмент. Весомый и существенный. Вспоминаю, как более 20 лет назад в брошюре британского Midland Bank писалось для новых сотрудников: «Information Technologies lies in the Heart of our Business». Вот такая позиция и такое отношение к ИТ было банках уже в середине 90-х годов. Что же говорить о сегодняшнем дне? Я полагаю, что на современном этапе ИТ для банка – это его главный ресурс поддержки и развития; примерно такой же, как технические специалисты в гонках F-1; те, кто понимают – подтвердят их исключительную важность для пилотов и команд. Что касается частого вопроса – можно ли, нужно ли банку превращаться в ИТ-компанию – ответ простой. Банк может заниматься любой деятельностью, в рамках банковской лицензии или вне ее рамок - с соответствующим дополнительным налогообложением, с финансированием этой деятельности за счет себестоимости или прибыли. На то есть воля акционеров и руководителей. Тем более если эти руководители готовы примерить на себя роль первопроходцев и мириться с финансовыми потерями в случае неудач. Такое могут далеко не все – для этого необходим масштаб и смелость. И таких банков единицы. В любом случае это удел немногих и однозначно больших и смелых.

Digital first; Mobile first – несомненно. Пока занимаемся созданием высококонкурентных омниканальных сервисов для розницы и МСБ с хорошими рейтингами – и это тоже элемент стартовой задачи. В некотором роде - изобретаем велосипед, в общем-то делая то же, что и конкуренты. Но – это наш «велосипед», в наших цветах и нашей конструкции. Мы уделяем большое внимание командной разработке как наиболее эффективному способу достижения быстрого результата и поступательному наращиванию объема сервисов. При этом не забываем про архитектурный надзор и задачи обеспечения масштабирования для будущего роста. У нас есть качественные внутренние и внешние ресурсы для разработки, которых как обычно не хватает и которыми надо управлять для поддержания должного качества. Плюс строгая система контроля и приемки готовых модулей для запуска в промышленную эксплуатацию. Помимо Digital в портфеле на 2020 г. более 50 других ИТ-проектов по развитию процессов, каналов и продуктов и это количество увеличивается, что означает незавершенную еще стадию строительства банка.

С одной стороны, бурный рост количества проектов вступает в противоречие с задачей оптимизации систем ИТ-ландшафта и персонала. С другой – есть очевидная необходимость развивать бизнес. В основном, конечно, делается упор на технологии для зарабатывания и управления рисками - фронтальные системы и продукты для клиентов, а также каналы и сервисы их доставки. Так, в портфеле задач на 2020 год также присутствуют оптимизация операционных процессов, включая роботизацию, а также задачи социальной направленности для развития внутренних сервисов для персонала. При этом людские ресурсы команд и бюджеты для всех этих проектов ограничены. Противоречие между необходимым ростом задач и ограничениями бюджета и персонала мы решаем централизованным управлением приоритезацией проектов в процессе ежеквартального пересмотра портфеля. Приоритеты предоставляются тем задачам, которые дают быстрый бизнес-эффект либо решают неотложные регуляторные и оптимизационные проблемы.

Учитывая задачи, стоящие перед банком, стратегия развития ИТ должна отличаться от общепринятой. В чем это выражается?

Общепринятые ИТ-стратегии, как правило, либо стратегии построения ИТ-фундамента, либо стратегии ИТ-роста, либо стратегии ИТ-перевооружения. Иы решаем все три эти стратегические задачи одновременно. Мы нацелены на быстрое развитие, решение преимущественно коротких эффективных и результативных задач, на внедрение конкурентных и рейтинговых сервисов и продуктов. Наши массовые клиенты хотят, чтобы любая банковская операция могла быть произведена удаленно, в любой необходимый момент (здесь и сейчас), быстро, качественно, удобно. Все это – требование сегодняшнего дня. В онлайн-каналы выносятся стандартные операции, которые клиенты выполняют массово и регулярно. Ведь технологии розницы и МСБ – это прежде всего стандартные, массовые, поточные и быстрые операции кросс-канального свойства. Массовый клиент реагирует на простоту, скорость и комфорт. При наличии этих компонентов клиент будет лоялен банку, обретет привязанность к нему. Привязанность – это важно, поскольку входит в привычку, как многие бытовые вещи. А чтобы клиент захотел побороть привычки и уйти в другой банк, необходимы веские причины. Поэтому необходимо обеспечивать привязанность клиента и не допускать ее потери. На современном этапе – это во многом обеспечивается конкурентными удобными сервисами.

Почему так важно обладать хорошим положением на массовом рынке?

Показатели на розничном рынке (имеется в виду рынок банковских услуг для физлиц и МСБ) показывают реальный уровень технологичности банка, его конкурентных преимуществ перед прочими участниками рынка, реальную финансовую устойчивость. Розничная клиентская база за счет объема и распределенности устойчива к рыночным колебаниям и инертна в позитивном для банка смысле – в части пассивов, а также менее подвержена рискам дефолтов в части кредитного портфеля по сравнению с небольшим числом крупных корпоративных заемщиков, уязвимых, например, с точки зрения системных кризисов. Иными словами, банк, который выбирает современный образованный массовый клиент – технологичен, устойчив и заслуживает безусловного доверия.