Очарование банковского стартапа

Очарование стартапа: создать архитектуру без унаследованных систем, построить процессы без противоречий, набрать мотивированную и энергичную команду, руководить без формализма…Фантастика? Нет, просто «РГС Банк». Его директор по информационным технологиям Игорь Мушаков делится опытом построения среды, гибкой во всех отношениях, и управления ИТ-персоналом, которому интересны бизнес-задачи.

Несмотря на то, что «РГС Банку» уже 25 лет, сейчас компания претерпевает серьезные изменения и обновляется. В чем ваше отличие от множества других финансовых организаций?

Действительно, в настоящий момент наш банк выходит на новое позиционирование на рынке и принимает новую модель ведения бизнеса. Сейчас наш банк находится в составе группы банка «Открытие». Со страховой компанией «Росгосстрах» мы сохраняем хорошие партнерские отношения, компания остается нашим акционером наряду с банком «Открытие». Нынешний РГС Банк! – это банк для автомобилистов. Мы хотим в полной мере удовлетворить потребности наших клиентов во всех областях, связанных с автомобилями прямо или косвенно, предлагая как финансовые, так и сопутствующие услуги для частных клиентов, юридических лиц, в том числе автопроизводителей и автодилеров. Наш розничный клиент относительно молод, мобилен, не обязательно владеет автомобилем, но имеет интересы по пользованию им или связанными с ним сервисами.

В настоящее время мы реализуем 4-летнюю бизнес-стратегию развития, для которой разработана и утверждена соответствующая ИТ-стратегия. Она подразумевает практически ключевое участие ИТ-функции банка как в осуществлении бизнес-проектов, так и в процессе комплексного технологического обновления банка, необходимого для того, чтобы стать цифровым.

К 2022 году мы планируем больше половины трансакций проводить через цифровые каналы. За ближайшие три года необходимо будет реализовать множество решений по корпоративному и розничному бизнесу. Этот путь нам нужно пройти за очень короткий срок в отличие от других игроков данного рынка, которые развивались органически. Из этого и вытекают основные наши приоритеты по выбору партнеров и персонала: скорость, гибкость, готовность искать нестандартные решения бизнес-задач совместно с нами.

У нас в процессе проработки более 15 крупных проектов. Наиболее значимыми из них являются обновление систем ДБО, внедрение кредитных конвейеров в короткие сроки, расширение функционала контакт-центра, модернизация линейки карточных продуктов, внедрение проектов CRM и финансирования склада.

При этом основной акцент в проектной деятельности банк делает на развитии омниканальной фронтальной платформы, которая должна обеспечить целостность восприятия клиентами сервисов банка, вне зависимости от того, через какой канал клиент с ним взаимодействует. Соответственно, в конце нашего проектного пути клиент, как в части получения предложений банка, так и в части финансовых транзакций, должен иметь возможность начать операцию в одном из каналов, а завершить – в другом. Большинство банков, имея развитые Legacy, отдельные технологические решения и процессы для отделений, контакт-центра, ДБО и СРМ, устройств самообслуживания и пытаясь интегрировать их без замены, так и остается неспособными обеспечить действительно «целостный» клиентский путь между разными каналами.

В нашем случае из-за смены концепции и архитектуры всего набора бизнес-процессов у нас есть шанс с самого начала сформировать целостный клиентский опыт и единую платформу процессов и технологий по единой логике и без необходимости замены старых решений. В связи с этим мы сейчас активно занимаемся поиском подходящих путей, партнеров и внутренних компетенций по созданию этого набора решений.

Сегодня на рынке нет предложений компаний, которые в полной мере удовлетворяли бы нашим запросам, поэтому мы стремимся выстроить архитектуру решений, позволяющую нам развиваться поэтапно, но в то же время органично, добавляя «кирпичики» наших новых бизнес-процессов в будущую платформу.

Здесь мы стараемся смотреть на решения, имеющиеся на рынке, построенные по «компонентному» принципу, и использующие микросервисную архитектуру. Это ключевой критерий выбора, который должен помочь нам обеспечить необходимую гибкость и скорость запуска.

Поскольку циклы внедрений в современной среде становятся короткими и измеряются месяцами, если не неделями или днями, так называемые компании — «хорошие продавцы «коробок» постепенно отходят в прошлое. Взаимен приходят те, кто не на словах, а на деле доказывает свою эффективность, компетентность, оперативность и готовность сотрудничать в рамках совместных «гибких» команд, а также вести совместную разработку и отчуждать созданные в ней решения для дальнейшего самостоятельно развития банками.

Большинство наших проектов по модели работы если не полностью Agile, то близки по циклам реализации бизнес-результатов к таковым.

В связи с тем, что нам важно время и команда является достаточно гибкой, мы готовы применять решения, которые не решаются принимать большие банки.

Хорошим примером может служить решение для розничного кредитного конвейера от одного российского производителя, в котором мы приобрели не софт, а бизнес-процесс как сервис (эдакий BaaS). Провайдер предоставляет сервис ввода и верификации заявок клиентов на кредит и доводит процесс до сделки. Когда заявка достигает этапа выдачи, она переходит в наши банковские системы. Несмотря на наличие рисков зависимости от провайдеров таких сервисов, для запуска бизнеса с нуля за короткие сроки это чуть ли не единственное решение. А вот дальнейшие шаги зависят от развития отношений с партнером именно в части работы с такими рисками, от надежности и качества сервиса. К слову сказать, с момента принятия решения о начале работы с партнером на полноценный промышленный объем выдачи кредитов банк перешел за три месяца, что было бы невозможно при классическом подходе к внедрению кредитного конвейера.

Как устроен ваш ИТ-департамент?

Под новую бизнес-модель мы набираем и новую команду, ориентированную на гибкие подходы. У нас остались подразделения, которые занимаются инфраструктурой и сервисами (сетью, оборудованием, базами данных), остался сервис-деск (поддержка пользователей) и управленческие функции ИТ, необходимые для ежедневного функционирования структуры и поддержки сети офисов и агентов у автодилеров, а также осталась централизованная функция корпоративной архитектуры.

Подразделения разработки и поддержки бизнес-приложений мы превратили в горизонтальные структуры, тесно связанные, если не сказать зеркально отражающие соответствующие бизнес-структуры. В них мы строим модели гибкого управления и DevOps. Сейчас идет выбор и внедрение технологического стека автоматизации DevOps, наладка процессов работы.

Фактически для бизнес-подразделений уже имеется фабрика технологий розничного бизнеса и фабрика технологий корпоративного бизнеса. Внутри каждой такой «фабрики» есть аналитики, разработчики, менеджеры проектов, тестировщики, поддержка. Со стороны бизнес-заказчика выделенные руководители продуктов работают напрямую с ИТ. Вся работа концентрируется вокруг как продукта, так и клиента, если речь идет о каналах взаимодействия с ним, и на конкретных результатах, привязанных к внедрению бизнес-продуктов для клиента в промышленном контуре. Мы боремся с попытками каждой функции в ИТ «отгородиться заборами» в рамках только своих функций и привязать мотивацию людей к бизнес-планам. У нас, не говоря обо мне лично, даже руководители лабораторий (это уровень CIO-2) имеют в составе KPI показатели бизнес-плана с существенным весом. Это очень помогает напомнить людям о том, в чем их основная задача, и создать среду, ориентированную на бизнес-результат.

Как бы вы охарактеризовали свои подходы к гибкому управлению?

Дело в том, что слово Agile на рынке стало уже слишком часто используемым, чтобы быть реальным. Это все условно. Можно жить по гибкой модели и быть не способными адаптироваться к изменениям, а можно работать по «водопаду» с определенными корректировками и быть гибкими.

Вот, скажем, пример гибкости: взяли короткий «водопад», договорились с заказчиком, что он постоянно там участвует, разделяет ценности этого короткого «водопада», является частью команды создания продукта, поменяли менталитет, разрешили команде ошибаться и заниматься анализом того, что нужно улучшать – и вот вам, пожалуйста, Agile.

С другой стороны, вы не будете гибким, даже если работаете в спринтах, проводите StandUp, ретроспективу, у вас есть все роли, включая выделенного дорогого скрам-мастера, но наказываете людей за ошибки. В этом случае у людей исчезает желание их делать, экспериментировать и искать правильный продукт для клиента. Тогда, чтобы не наказывали, они подготовят вам детальный план и будут ему четко следовать. Именно с этим возникают проблемы во многих крупных компаниях. С одной стороны, декларируется, что «мы хотим аджайл», с другой – нет готовности принимать ошибки от команды, которая неструктурированно чем-то занимается. Все хотят гибкости, но при этом – безошибочной, в срок и в рамках зафиксированного бюджета, так как кто-то «сверху» требует сроков и безусловных обязательств, за неисполнение которых следует жесткое наказание.

Мы вариативны и применяем тот метод, который лучше соответствует цели. Все зависит от сути работы. Есть области разработки, типы приложений, где чем больше экспериментов, тем лучше результат, например, интерфейс фронтальных приложений, с которым работает пользователь. Там гибкие подходы очень хорошо помогают. А вот учет и отчетность лучше реализовать по «водопаду» – там лучше не ошибаться. Цена ошибки может быть слишком высока.

У нас пока маленькая ИТ-команда, всего около 150 человек, не было сложившихся жестких процессов, нам относительно легко дается включение заказчика в совместную работу. Люди все очень конструктивные. Как я говорил, в нашем банке у всех подразделений установлены определенные KPI по бизнесу: и у меня, и у всех специалистов в ИТ-блоке, вплоть до рядовых разработчиков, в разной степени, разумеется. Здесь все понимают, что срыв бизнес-планов ставит под угрозу вопрос существования нашего проекта, как в любом стартапе. Так что результат превыше всего.

За всю мою карьеру в ИТ в «РГС Банке» я встретил самый адаптивный поход. Это была одна из существенных причин, почему я принял предложение прийти в банк-стартап. У нас есть возможность с самого начала выстроить все необходимые процессы, системы, архитектуру наилучшим образом и не оглядываться на сложившиеся правила, которые так сильно тормозят дело в крупных компаниях.

Как вы планируете работу?

Мы реализовали методологию квартального планирования: многоуровневый портфель задач (Backlog). Дорабатываем нашу AБС совместно с производителем на базе стратегических договоренностей с ним. По данному направлению также есть Backlog на три месяца. Оцениваются работы и необходимые ресурсы. Если топ-менеджер хочет изменить приоритеты, он может заменить одну свою задачу на другую свою же задачу, без потерь трудоемкости. Если возможность такой замены есть, мы ее оперативно проводим. Если возможности нет, то мы либо создаем ее за счет дополнительных бюджетов сторонними ресурсами, либо помогаем самим заказчикам договориться друг с другом по обмену одних задач на другие.

Таким образом мы построили систему приоритетов мелких задач и научились считать свои возможности с точки зрения пропускной способности: сколько человеко-дней мы можем выдавать в день, неделю, квартал. Поэтому в любой момент знаем, что можем на себя взять в этом квартале, а что не можем. Так что в рамках бизнес-процессов существует одновременно и квартальное планирование, и достаточный запас гибкости по включению и выключению задач.

Есть параллельно выполняющиеся большие проекты, которые заранее вычитаются из пула ресурсов, поэтому текущие задачи и крупные проекты практически не пересекаются. Такую систему я создал в «Альфа-банке», потом внедрил в «Уралсибе», ее же придерживался и три последних года моей работы во вьетнамском VP-bank. Система совершенно рабочая, и если не подходить к ней формально, а объяснять сотрудникам приоритеты и ожидаемый результат и взращивать эту культуру с самого начала, то она дает отличные результаты и прозрачность для всего менеджмента вне зависимости от страны применения.

Как вы выбираете и привлекаете людей?

Команда растет и будет расти дальше. Чтобы привлечь нестандартных людей, надо создать соответствующую культуру и, главное, подходящую атмосферу внутри компании. В формальной обстановке креативные люди обычно работать отказываются. В качестве мотивации при выборе работодателя могут выступить совершенно разные вещи.

Работая во Вьетнаме, я столкнулся с необходимостью выбрать компанию-аутсорсера. В офисе одного из потенциальных подрядчиков увидел у всех разработчиков шикарные устройства Apple на столах. Когда спросил директора компании, зачем такие затраты, то был удивлен его ответом. «Это был наш намеренный выбор: именно так мы привлекаем лучших людей за ту же зарплату, что и конкуренты, создавая у людей ощущение их «особенности». Ведь при распределении затрат на срок службы Apple за вычетом «текучки» персонала получается совсем небольшая надбавка к стоимости разработчиков».

Наша основное преимущество – здравомыслие и приоритет результата над процессом, как в любом стартап-проекте. Мы еще не обросли внутренними сложными бюрократическими процессами и процедурами. Если мы что-то делаем, у нас есть совершенно конкретный бизнес-драйвер, почему мы должны это сделать: либо это бизнес задача, либо какие-то конкретные результаты, которые очевидны любому здравомыслящему человеку.

Я работал во многих компаниях, в основном в крупных и очень крупных, и знаю, что там очень часто нужно делать что-то не потому, что это действительно нужно для конкретного финального результата – для клиента или бизнеса, а потому что «так положено» или потому что «таково мнение определенной личности». У нас подобного нет.

Осмысленность деятельности всего персонала – это ключевое наше преимущество. Все вместе, ИТ-сотрудники и бизнес, работают над бизнес-задачами. Понятно, что далеко не все «технари» с таким положением дел согласны, часто оно им не нравится. Некоторые считают, что они только «гайки крутят» и им за это и платят, а уж думать, зачем все это нужно, они не должны. Такие люди от нас уходят. На их место приходят те, кому интересна причастность к результату организации, и те, кто готов делать бизнес самым непосредственным образом, даже на своем месте в ИТ.

Готов ли бизнес нас слушать? Да, особенно когда речь идет о том, как быстрее реализовать какие-то функции, продукты, возможности. Именно поэтому я пытаюсь выработать такую культуру, чтобы задачи ИТ-департаменту ставились не в модели «протяните провод из точки А в точку Б», а так, чтобы было понимание, зачем это нужно в рамках реализации того или иного бизнес-процесса. А дальше мы сами разберемся, надо ли «провод тянуть». Может быть, даже предложим совершенно другой подход, но с тем бизнес-результатом, который действительно нужен.

Мне бы очень хотелось, чтобы это все сохранилось и тогда, когда банк вырастет. Чтобы мы продолжали думать о бизнесе, а не о функциях. Потому что самое страшное, когда организации строят новый офис, все запираются по кабинетам, начинают жить только в своей функциональной области, а быстро что-либо решить уже становится практически невозможно.

А в заключение хочу сказать: тех, кто заинтересовался нашим банком и нашими задачами, буду рад видеть в числе наших партнеров и наших сотрудников.