IT ManagerИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Пандемия-2020

Ольга Попова | 05.08.2020
Алексей Затопляев

Алексей Затопляев

ИТ-директор «Бауцентр Рус», президент клуба ИТ-директоров Калининградского региона

Большинство взрослых граждан России хотя бы раз в жизни делало ремонт. Поэтому в докоронавирусную эру строительные магазины и гипермаркеты никогда не испытывали нехватку покупателей. И в основном покупали, что называется, вживую. Посмотреть, померять, потрогать и выбрать товар – было правилом. Но пандемия внесла коррективы в традиционный ретейл: с закрытием торговых площадок покупки переместились в Сеть. Как происходил процесс трансформации, какие проблемы пришлось решать, как адаптировался персонал к запросам покупателей рассказывает Алексей Затопляев, ИТ-директор калининградской сети «Бауцентр Рус».

Алексей, как создавался ваш онлайн-магазин?

К открытию интернет-торговли мы подошли, наверное, позже всех наших прямых и потенциальных конкурентов. Хотелось максимально учесть чужой опыт. Насколько это возможно, конечно. Первые продажи были зарегистрированы в сентябре 2018 года. По меркам российского рынка мы относительно молодой игрок. И стразу поставили перед собой довольно амбициозные цели в части функциональности нашего решения. Во-первых, в интернет-магазине должна соблюдаться точно такая же ценовая политика, что и в обычной торговой сети. Во-вторых, все товары из нашего каталога должны быть доступны как офлайн, так и онлайн. В-третьих, действующая система лояльности должна быть полностью поддержана и в сети Интернет. Собственно, это базовые элементы омниканальности, на реализацию которой мы ориентировались изначально. Дополнительно бизнесом была поставлена задача реализовать функционал на таком уровне автоматизации, когда при отсутствии каких-либо проблем с резервированием товара, вся операция покупки должна была проходить без участия человека.

На вашем сайте можно увидеть остатки по любым товарам в магазинах. Как вы это сделали?

Это был довольно непростой проект интеграции нашей учетной системы с сайтом. Требовалось решить несколько технических задач, результатом выполнения которых стала актуальность остатков на сайте максимум с 15-минутной задержкой относительно остатков каждого ТЦ. Розничный чек в торговом центре проводится онлайн в локальной базе магазина в момент совершения покупки. И именно такое поддержание остатков дает нам возможность показать интернет-покупателю максимально актуальную информацию о запасах в торговой сети, а также обеспечивает им возможность совершить покупку в сети онлайн, автоматически резервируя для каждого заказа требуемые покупателю товары в конкретном ТЦ.

Ну и дополнительно… Система наша автоматически актуализирует каталог, даже если в течение дня в его структуру вносятся изменения, появляются на остатках новые товары или происходит их переоценка. Все эти ситуации отрабатываются «на лету».

Как проходит процедура покупки?

Поскольку мы на покупателя изначально возложили обязанность определиться не только со своей корзиной покупок, но и с реквизитами доставки, способами оплаты и получением дополнительных услуг, то процедура чекаута получилась не очень простой. Нужно изначально правильно заполнить свои реквизиты. Зато потом все происходит автоматически. Клиент просто получает уведомления о статусе своего заказа по email и sms. Необходимость связываться с покупателем голосом появляется лишь в тех случаях, когда возникают отклонения от стандартного процесса: в торговом зале во время сборки заказов обнаружили пересорт или брак, у покупателя после размещения заказа возникла потребность что-то в нем изменить.

В стандартном же режиме все работает на потоке. Заказ, резервирование, сборка к указанному времени, доставка, подъем на этаж как опция. С различными, иногда довольно сложными вариантами существования самого заказа. Доставка разных категорий срочности или самовывоз из торгового центра или отдельных пунктов по регионам присутствия нашей сети, предоплата или оплата в месте получения заказа наличными или по безналу, отгрузка по счету на юридическое лицо или частному покупателю в соответствии с правилами тех программ лояльности, в которых участвует покупатель.

Расскажите про омниканальность, которой вы придерживаетесь? Не думали о смене политики?

Основное правило, которого мы придерживаемся, – условия покупки в офлайн-сети и в онлайн-магазине для покупателя должны быть одинаковы. Акции, персональные дисконты или бонусные счета, доступность товара на остатках, «широта» ассортимента, условия доставки. Единственный реверанс, который мы сделали в пользу интернет-покупателя, – возможность приобрести под остаток любой товар, который есть в наличии во всех ТЦ на всех складах города, где работает наша сеть. Скажем, в Калининграде у нас три больших торговых центра. Для покупателя интернет-магазина мы бесплатно соберем весь запас и привезем его в ту точку, которая ему удобнее для получения покупки. Обычному же посетителю ТЦ нужный ему товар в другом ТЦ зарезервируют, но ехать его забирать придется самостоятельно.

Какие изменения внесла пандемия в вашу работу? С какими проблемами столкнулись? Какие главные задачи пришлось решать?

Я думаю, мы тут не слишком сильно отличаемся от других розничных сетей нашего формата. Торговые центры, которые за счет офлайн-обслуживания давали львиную долю выручки, в один прекрасный день принудительно были вынуждены закрыть свои двери перед покупателями. И Интернет, который скорее был дополнительным сервисом для наших покупателей, стал единственным вариантом обслуживания клиентов и единственным источником дохода компании. Торговые центры, которые в сезон собирали на доставку и самовывоз в лучшем случае по сотне заказов в день, столкнулись с резким, я бы сказал, катастрофическим ростом их числа. Активность граждан, закрытых по квартирам, довольно скоро пробрела характер той же пандемии, только в части интереса к собственному жилью: а не привести ли его в порядок в период вынужденного безделья?

Количество посетителей сайта в день выросло в 4 раза, заказов через сайт – в 20 раз. Но даже такой поток заказов не обеспечивал и половины обычной выручки. В результате мы практически в течение пары дней приняли решение принимать заказы голосом по телефону, перепрофилировав кассиров в операторов наскоро созданного кол-центра. Сделано это было для тех наших покупателей, кто условно далек от Интернета. Таким способом мы дополнительно набрали столько же заказов, как и через Интернет.

Конечно, и здесь я уверен, мы тоже не одиноки, основные проблемы, которые приходилось решать, носят в первую очередь организационный характер. Организация работы персонала в совершенно другом режиме, с другими функциями, с иной интенсивностью работы. Представьте себе торговый центр площадью в 20 тысяч квадратных метров. А теперь вам нужно собрать пусть даже с десяток заказов, пройдясь с тележкой по его отделам вместо покупателя. В среднем за день вам придется пробежать километров 18-20. Кстати, эти цифры взяты не с потолка, засекали.

Вторая проблема, а может быть, даже первая, – логистическая. Наши мощности не были рассчитаны на такой поток доставок. Ни человеческие, ни транспортные. Вынужденно введя не слишком жесткие ограничения на размер самого заказа, через неделю работы мы вышли на плато, которое соответствовало нашим физическим возможностям обслуживать удаленных покупателей. Начав примерно с 300 доставок в конце марта в самый канун закрытия ТЦ, уже через две недели мы отгружали 4500. Увы, не день в день. В самые сложные дни задержка составляла несколько дней.

Как выдержала инфраструктура возросшую нагрузку?

Во всей этой напряженной, но управляемой суматохе вопросов к инфраструктуре было меньше всего. Хотя без проблем не обошлось и тут. Каким-то необъяснимым чутьем предвидя потенциальный рост нагрузки на нашу инфраструктуру, мы буквально за неделю до закрытия ТЦ провели апгрейд нашего арендуемого кластера, нарастив его производительность. И к интернет-магазину вопросов в течение всего периода повышенной нагрузки больше не возникало. Были дни, когда нам «на лету» приходилось менять функциональность чекаута. В одном регионе самовывоз включали, в другом его не было в принципе. Где-то вводились дополнительные ограничения по размеру покупки, где-то они отсутствовали. Все эти работы выполнялись обычно в ночь, чтобы на следующий день все с утра уже функционировало по-новому. Не премину воспользоваться возможностью высказать слова благодарности нашим партнерам и персоналу ИТ-службы компании, кто напрямую был задействован во всех этих процессах. Кто-то удаленно, а кто-то и в самой гуще событий. И благодаря кому вся эта машина продолжала работать практически без сбоев.

Были проблемы с производительностью нашей облачной crm-системы. Возникла совершенно неожиданная проблема с обеспечением водителей доставки банковским терминалом для приема оплаты. Такие устройства пришлось собирать по разным банкам, как говорится, по сусекам. Были задержки с поставкой столь необходимых нам в тот момент sip-телефонов для наращивания рабочих мест в колл-центре. Но все эти проблемы не идут ни в какое сравнением с теми задачами, с которыми пришлось столкнуться нашей торговле.

Как ваш магазин стал darkstore? В чем главные отличия от существовавшего формата?

Обладая складскими площадями для обеспечения пополнения товарным запасов наших ТЦ, мы считали, что логистический центр в состоянии взять на себя часть нагрузки по обслуживанию заказов покупателей. Увы, по факту это оказалось не так. Только порядка 25 % заказов могли быть полностью удовлетворены ЛЦ. Это капля в море в общем числе доставок, где заказ конечного покупателя содержит в основным штучную потребность в товарах. А складская логистика изначально ориентирована на работу со складскими партиями и упаковками.

В обычной жизни на доставку заказывают большое и тяжелое, то, что не помещается в собственный автомобиль. А в условиях тотального интернет-ретейла заказ категорически уменьшился, в нем стало много таких товарных позиций, которые мы прежде, наверное, ни разу и не собирали.

Все это привело к тому, что 20 тысяч квадратных метров превратились в вынужденный формат darkstore, где товар в основном разложен в зоне прямого доступа. Где персонал ТЦ, ориентированный на продажу, на обслуживание покупателей, вдруг превратился в сборщиков и грузчиков, где нужно было принципиально усилить контроль за точностью сборки, потому что эти операции для персонала поначалу были непривычны, и допускалось довольно много ошибок при сборке товара не из «своих» отделов. И где вынужденно необходимо было приспосабливать для погрузки в автотранспорт несколько зон, хотя раньше всегда хватало одной.

У нас в мобильной версии сайта есть возможность сканировать товар для его быстрой идентификации и поиска карточки товара. В тот период именно сотрудники с помощью своих личных мобильников поставили рекорд по использованию этой функции. Видно, что им было очень непросто ориентироваться в нашей 50-тысячной номенклатуре.

Как вы организовали работу? Какие инструменты использовали?

Собственно, ничего нового за этот период не внедрилось. Хотя точно получило развитие. Понятно, видеоконференции в разных своих ипостасях, в первую очередь наш стандартный Skype for Business. Очевидное развитие получил проект по развитию функциональности и использованию crm в торговом процессе. Сейчас мы из публичного облака мигрируем это решение в частное. Ну и как ни странно, спасла нашу сборку бумага. Мы точно не были готовы к такой востребованности ТСД и нагрузке на нашу инфраструктуру, даже если бы нам теоретически удалось каждому сборщику дать в руки свой девайс.

Почему половину заказов покупатели делали по телефону? На сайте же удобнее заказывать.

Я про это уже сказал пару слов. Собственно, большинство покупателей были вынуждены так и делать. Сначала идти на сайт, там формировать список нужных товаров, потом звонить в наш импровизированный колл-центр и просто этот список диктовать.

Но нам такой вариант обслуживания давал возможность в зависимости от ситуации маршрутизировать потоки принимаемых по разным каналам заявок. В результате в каждом городе между ТЦ сложилась специализация и разделение функций. Одни работали на прием и обслуживание интернет-заказов, другие – на обработку телефонного канала.

Что изменилось в работе персонала?

Если говорить про торговый персонал, то, конечно, произошло изменение привычных для них функций и обязанностей. Необходимость целый день находиться в замкнутом пространстве, защищая себя и окружающих индивидуальными средствами защиты. Могу сказать по собственному опыту, это физически тяжело.

Если говорить про айтишников, то тут произошло очень сильное разделение по режиму работы. Те, кто должен был непосредственно обеспечивать работу всей инфраструктуры и чуть ли не ежедневные ее изменения, вынуждены были наравне со всеми, несмотря на все запреты и ограничения, выполнять свою работу очно. Думаю, что даже с большей интенсивностью, чем в обычное время.

Вторая часть ушла на «удаленку». Не скажу, что это легче. Но точно безопаснее для собственного здоровья И примерно половина с «удаленки» пока еще не вернулась в офис.

Вы анализируете покупателей? Что изменилось в их предпочтениях?

Да, такой анализ, безусловно, проводится. Удивительно, но особых изменений в предпочтениях наших покупателей не было выявлено. Может быть, чуть больше стала доля чисто строительных и отделочных материалов. Что только подтверждает поведение тех покупателей, кто занялся ремонтом своего жилья. Или дач, куда они «спрятались» пережидать пандемию. Но что для нас было неожиданным, товары, на которые надо бы посмотреть собственными глазами и потрогать собственными руками, существенно не потеряли в продажах.

Планируете ли дальше развивать e-com и в каком направлении?

Да, конечно. Все, кто так или иначе был причастен к этому проекту, в общем с самого начала осознавали его значимость. А вот те, кто был критиком или скептиком, за этот период поняли, что не будь у нас такого ресурса, нам бы не удалось относительно безболезненно пережить нынешний кризис.

Сейчас уже второй месяц работает специально созданная проектная группа из представителей разных служб, цель которой – проанализировать полученный за этот период опыт, применить «быстро намазываемое» и сформировать план развития направления на перспективу. Что мы точно будем делать, так это развивать наш сервис для удовлетворения нужд наших профессиональных покупателей. Для тех, кто ходит к нам постоянно, кому не очень нужны персональные рекомендации (они и сам готовы их вам дать), но кому нужен первоклассный и, главное, быстрый сервис при обслуживании. Сервис, построенный для клиентов, поведение которых мы ЗНАЕМ, а не предполагаем или предугадываем, пусть даже и с помощью искусственного интеллекта.

ретейл, e-commerce

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 07/2020], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

В последнее время в Сети появилось много лайфхаков на тему «как работать на удаленке». Где люди с опытом делятся с офисными менеджерами секретами удаленной работы.
А что IT? А мы работаем, совершенствуемся в популярных технологиях и осваиваемся в новых. И пока до Луны ближе, чем до создания искусственного интеллекта, без работы мы не останемся.
Назрела острая необходимость вытравить рабскую покорность ИТ-директоров, разогнуть спины и поднять головы

Компании сообщают

Мероприятия