Роли в организации: воображение и реальность
За период мобилизационного перехода на удаленную работу каждая компания прошла краш-тест об реальность буквально всех своих элементов: финансовой модели, организационной структуры, бизнес-процессов, сервисов для клиентов, ИТ-архитектуры и в том числе культуры.
В условиях форс-мажора мы не поднимаемся на уровень ожиданий, а падаем на уровень подготовки. Иногда неожиданно больно, потому что не были готовы упасть, и мир казался более-менее стабильным. Одну из самых серьезных проверок проходит ролевая модель в организациях и в жизнях людей. Кто мы друг другу, когда мы взаимодействуем? Что мы даем друг другу и что ждем взамен?
Неожиданно оказалось, что у многих компаний нет плана, как действовать в подобной ситуации, при том, что Business Continuity и Disaster recovery (Непрерывность бизнеса и восстановление после аварий) придумали не вчера. Самое время вспомнить Терри Уайта и его «три роли ИТ для бизнеса»: operations (все, что не дает бизнесу упасть ниже текущего уровня), реализация бизнес-инициатив и инновационное лидерство (когда ИТ приходит к бизнесу со способами получить дополнительные business value путем применения технологий).
Применительно к организациям это таблица с набором пояснений, где в виде квадратиков структурированы все элементы ИТ для бизнеса, понятна и прозрачна их роль, критичность, ценность в итоге.
Эта модель может применяться не только к ИТ. Любое подразделение, любая ролевая модель содержит ответ на три вопроса: без чего мы не можем выжить? Что мы должны сделать, чтобы не упустить рост завтра? Куда нужно двигаться для того, чтобы быть успешными послезавтра? Кто из нас в какой роли и за что именно отвечает в этих ответах?
Книге Терри «что бизнес хочет от ИТ» уже больше 10 лет. Если бы все десять лет, или хотя бы последний год руководители компаний наряду с анализом доходов и расходов, разработкой стратегий любого объема и развитием гибких технологий хоть 5% времени и ресурсов уделяли ответам на вопросы о ролевой модели собственного бизнеса, структурированию ИТ и бизнес-деятельности, и осознанности в выбранной ролевой модели в организации, в своих отношениях и ценности для клиентов, то думаю готовность к мобилизации была бы намного выше. Был бы тревожный чемоданчик, в котором есть все необходимое для принятия решений. Была бы понятна штормовая конструкция организации и управленческой ролевой модели, и не пришлось бы многое изобретать «на коленке».
Немного дрожащими от стресса руками достать из загашника план и начать выполнять сильно отличается от «сначала определить, куда делать первый шаг». Если бы кроме ответов на вопрос «как нам вырасти», руководители задумывались над вопросом «а как мы будем работать, если придется падать: медленно падать, быстро падать, пикировать вниз? Кто в нашей текущей структуре отвечает за управление пикированием и смягчение от удара с землей?», возможно речь о том, что нет резервов для изоляции, нет запасов и как переводить людей на удаленку не вызывала бы столько боли, при том что объективно все эти ответы находить осознанно очень не просто, особенно когда ничто не предвещает «полетов».
Опубликовано 30.04.2020