Как не стать шашкой в шахматной игре, или Почему набитые шишки мало кого учат...
(Продолжение. Начало в IT News №16-17/2013)
Акт второй. Расчет всему голова, или Почему баланс важнее результата
И еще раз считаем. Время, деньги, людей. Все остальное важно, но вторично. Вот великолепная троица основных составляющих успеха любого IT-проекта. Даже при исходно успешных предпосылках он становится неудачным, если есть недостаток этих составляющих, либо хаос в распределении, а то и разбазаривание. Либо при неправильных расчетах и недокомплекте. Людей не хватает, но деньги есть? Будут страдать сроки, качество. Деньги есть, но людей мало? Будут страдать все те же сроки и качество. Поэтому закладывайтесь на проект по максимуму. По старому принципу эпохи мейнфреймов: «Увеличивай все на порядок и добавь процентов десять на всякий случай».
Вот когда удастся все свести воедино, считайте, что все (или почти все) шаги до успешного IT-проекта сделаны, в бюджет, сроки и ресурсы уложились, вроде жалоб нет. Насколько хорошо? Лучше спросить у тех, кто участвовал в проекте в том или ином качестве, а еще лучше – оцените сами, ведь вы уже претендент на статус большой, серьезной фигуры на своем поле. И наконец...
Все складывается лучше, чем ожидалось, все замерли в предвкушении, что же выдаст на-гора ставший неожиданно сильным аппаратчиком IT-директор. Кому достанутся вершки?.. А кому корешки?.. А кто получит шишки?..
Финал. Всем головам по шишке
Если всё до финала сделано правильно: ленточка разрезана, бутылка шампанского о коммутационный шкаф разбита – все участники спектакля «Успешный IT-проект. Действо в двух актах с прологом, но без эпитафии, простите, эпилога» останутся довольны, по крайней мере внешне.
Хай-тек-купец набьет свою мошну честно заработанными рублями импортного производства. Да, пощиплете вы его немного, но все же не без пользы для себя закроет он проект. И на будущее будет знать, что обскакать вас чревато, лежалый софт вам не впаришь, поэтому в меру своих лукавых сил будет пытаться в будущем играть относительно честно, впрочем, периодически проверяя, не ослабили ли вы хватку.
Структурные коллеги, получив порцию аппаратных внушений в процессе проекта и наконец-то работающую IT-систему в свое распоряжение, будут мило вам улыбаться и заверять в неизменной дружбе до тех пор, пока пенсия не разлучит вас, при этом срочно повышая свою техническую и прочие квалификации, дабы в будущем получить поменьше внушений, держа в кармане пару сюрпризов, ожидающих вас в процессе эксплуатации системы.
Реакцию и дальнейшие действия генерального, а уж тем более акционеров/собственника, сложно предугадать. У них свои игры на своих полях, и в свои взаимоотношения с акционерами/собственниками/кураторами хайтек-купцов, вам пока недоступные, никто посвящать не будет. Но чем черт не шутит. Картина получилась, может, и слегка благостная, и не факт, что так будет во всех случаях. Но по крайней мере для себя лично вы добились баланса между потребностями сторон и положительной политической волей на дальнейшие эксперименты. В донесении технических изысков до сонных в делах, но активных в запросах на получение бонусов офисных масс.
А что же потом?
А ничего. Надо развиваться дальше. Умный и заинтересованный прочтет и задумается, как ему изменить ситуацию, какие подходы из приведенных (и не приведенных ввиду ограниченности места для публикации) взять на вооружение. Продумает план и начнет действовать, понимая, что на одном знании технологий, и даже определенном влиянии на механизмы формирования бюджетов, и даже дружбе с помощником генерального далеко не уедешь. Хочется стать успешным IT-директором – надо быть политиком, консультантом, психологом, финансистом, юристом, коммерсантом, разведчиком, производственником, дипломатом в одном лице. Долго и нудно укреплять свои позиции и забыть сказки об успешном и быстром решении задач продуктивности бизнеса только и исключительно своим техническим гением. Конкурентное преимущество в любой бизнес-среде гарантированно дают не технологии, а способности управляющего бизнес-линией грамотно лоббировать свои интересы и виртуальные (реальные) доходы в клиентских структурах. И умение правильно организовывать и защищать от посягательств свое направление как во внешней среде, так и внутри компании, понимать силу и слабость всех участников бизнес-среды и уметь обращать то и другое себе во благо.
И самое главное, не забывать, что технологии – это всего лишь качественный в некоторых случаях антураж, позволяющий компании продемонстрировать свою крутизну и улучшить продуктивность в ряде вопросов, но никак не генератор доходов.
ИТ – это инструмент, но никак не самоцель и не универсальное лекарство от глупости и косности. Ленивый автоматизированный продавец продуктивнее просто ленивого продавца работать не будет. И проблема не в технологиях. Проблема в сегодняшнем тренде: упрощении всего и вся. В неумении и нежелании заставить персонал правильно работать. Нежелании самого персонала оторваться от пребывания в пассивно-безразличном состоянии ожидания манны небесной. А это уже вопрос не к ИТ. Проблема в ловкой подмене качества труда откровенной халтурой, в неумении или нежелании создавать качественные продукты, заменяя их маркетинговыми и манипулятивными трюками хай-тек-купцов и пиар-треском, дающим результат среди представителей гомо корпоративус, упростивших мышление до состояния «Включено – выключено», «Нравится – не нравится». В подмене системных, непростых для понимания и использования, но дающих вменяемый результат подходов в выстраивании производительного бизнеса эмоциональным бредом в духе первобытных племен. Прыгайте вприсядку вокруг костра, колотите палкой по пустому дереву, гудите носовой перегородкой, развивайте эмоциональную связь с космическими силами и подвижность языковых конструкций! Клиент размякнет, конкуренты испугаются, прибыль вырастет. Зачем что-то делать качественно, если можно обманом хлам впарить. «Пока живут на свете дураки, обманом жить нам, стало быть, с руки…» Каким взглядом посмотреть на клиента, и что надеть на презентацию, чтобы он зомбировался на продукцию? Так на сколько процентов новое решение производительнее старого на том же оборудовании?..
Финальная ремарка: Участие в проекте консультантов, методы работы с ними, способы моделировать отношения в проекте и заставить всех участников работать так, как надо вам, так же как и многое другое, осталось вне рамок нашего разговора. Но об этом уже в других статьях.
***
|
Краткий словарь хай-тек-купца
? Мы являемся победителями тестов известного агентства – У другого агентства победили конкуренты ? Многократный рост производительности – Чтобы получить такой прирост в реальной эксплуатации, придется обновить весь серверный парк и на порядок увеличить пропускную способность каналов ? Вы – первая компания, которой выпала честь попробовать новый продукт – На вас будут обкатывать недоделки сырого продукта ? Стоимость системы невысока при сравнении с конкурентами – Высока будет стоимость доработки и поддержки ? Ваши конкуренты уже ее купили, можем показать, что все отлично работает – Никто не хочет слыть самым большим неудачником, поэтому даже референс-визит на вроде бы кажущиеся удачными внедрения достоверной информации даст минимум. Проектные плюхи никто показывать не будет, хотя они куда ценней победных реляций ? Система гармонично вписывается в IT-ландшафт предприятия – Придется закупать дополнительные модули и решения для того, чтобы что-то заработало. ? Мы готовы обеспечить совместимость со старой системой – Стоить это будет как две системы, так как старая уже не будет работать, а новая еще не будет ? Работу будут выполнять известные эксперты с многолетним успешным опытом внедрения, это дорого, но очень качественно – Эксперт появится пару раз за время проекта, а всю работу вместо него будет делать низкооплачиваемый персонал с небольшим опытом, хотя оплата будет как у этого эксперта ? Один из модулей за полцены – Скидка включена в стоимость других модулей ? Бесплатная диагностика состояния – Расходы на диагностику включены в стоимость проекта ? Бесплатно опишем бизнес-процессы – Придется свои бизнес-процессы подгонять под встроенные в продукт процессы некоего эмпирического среднего предприятия, существующего лишь в головах разработчиков, либо все делать самим, так как процессы будут представлены в виде двух-трех безусловных квадратиков в стиле: «Клиент пришел, купил и довольный ушел» ? Вы получили награду «Клиент года» – Вы потратили больше всех денег на систему, похоже на такую же награду «Лучший налогоплательщик» ? У нас новая программа поддержки клиентов – Расходы на поддержку системы вырастут, все изменения лишь во внешнем антураже Примечание: словарь постоянно пополняется; если есть расшифровка из своей практики – присылайте, адрес в редакции. |
|
Типы IT-директоров (топ-менеджеров) К сожалению, ввиду ограниченности места для публикации приведены только два популяризированных и упрощенных профиля управленца на примере CIO (хотя их много больше трех десятков, если считать только основные типы), без подробного представления характеристик. По этой же причине не приведены остальные профили элементов бизнес-среды.
Аристократ Краткая характеристика. Холеный, умеренно циничный. На короткой ноге с руководством, а то и собственниками компании. Имеет несколько дипломов о высшем образовании (обычно базовое – техническое). Обладает IT-знаниями в объеме, достаточном для того, чтобы осадить зарвавшегося и завравшегося представителя вендора или интегратора вне зависимости от статуса этого самого представителя. Запаса бизнес-знаний достаточно для указания на проблемы с организацией: на него не спихнешь проваленные продажи, проблемы в производственном процессе или контрактные недоработки. Место работы выбирает сам, ориентируясь на возможности продемонстрировать свой успех. Мечта любого масштабного бизнеса, тяготеющего к технологичности: IT-служба при нем начинает работать образцово. Однако при правильном развитии быстро перерастает масштаб ИТ в своей компании и уходит в более серьезное плавание (политика, руководство большим бизнесом, собственный бизнес). После его ухода найти фигуру такого уровня очень тяжело, но IT-хозяйство в компании по инерции продолжает развиваться и сохранять эффективность достаточно долго. Однако если последующий CIO менее зрел, слабоват в организации и пускает все на самотек, рано или поздно ИТ опускаются до среднего уровня по стране. Взаимоотношения с руководством. Ровные, без подобострастия. Спокойно и методично отстаивает интересы своего подразделения, добиваясь, чтобы его бюджет был максимальным, технологии – передовыми, внедренные решения – успешными, а работники – мотивированными и хорошо оплачиваемыми. Взаимоотношения с коллегами по компании. Сбалансированно-циничные. Будучи политиком по складу натуры, мастером вести структурные и аппаратные игры, особо этим не злоупотребляет, тем не менее всегда жестко ссаживает ретивых структурных конкурентов на землю, четко обозначив зоны своих интересов. Взаимоотношения с подчиненными. Подчиненные его боятся и очень уважают. За свою дирекцию (департамент) стоит горой. Снисходителен к мелким ошибкам подчиненных, но откровенных ляпов и подстав не прощает. Имеет толковых и предсказуемых исполнителей, которым доверяет всю операционную работу. Взаимоотношения с хай-тек-купцами. Ночной кошмар и благо для вендора, причем одновременно. Тяготеет к серьезным, дорогим решениям, но держит вендоров на дистанции. Бюджеты проекта считать умеет, приемы типа «выжатого полотенца» использует редко, держит на тонкой грани «комфорт-дискомфорт» для исполнителя, и не дай тому боже оплошать и сделать что-то не так, как задекларировал. Проблемы будут на всех уровнях, благо наличие связей и авторитет позволяют организовать хай-тек-купцу неприятности отовсюду. Примечание. К сожалению, тип исключительно редкий, но ряд переходных экземпляров при правильном подходе может вырасти до такого масштабного IT-руководителя.
Дачник Краткая характеристика. Основная забота – свой свечной заводик на стороне, приносящий пусть не такой большой доход, чтобы оставить должность, но и не такой маленький, чтобы его закрыть. Должность IT-директора – это возможность подкармливать свой заводик контрактами, а своих лучших специалистов – халтуркой на нем, если бизнес профильный. Если же нет, то это удачный инструмент для бартеров с такими же дачниками как у себя в компании, так и на стороне: я тебе – кейтеринг, ты мне – клининг. Осторожен, даже трусоват, в крупные или просто знаковые проекты не ввязывается, так как все имеющиеся недостатки вылезут наружу и сильно повредят параллельным потокам. Предпочитает маленькие контракты на косметические переделки ИТ, желательно через свой свечной заводик. Большой любитель интриг, через которые пытается защитить свое внешнее детище. Знаний маловато как для приведения ИТ в порядок, так и для вывода своего заводика на более высокий уровень. Если есть БиЗоНа в качестве прикрытия – спокоен и даже пытается что-то сделать в ИТ лучше, естественно, учитывая интересы всех сторон. Если БиЗоНа нет, то все по принципу «не беспокоит, ну и ладно, не разбежались, вот и замечательно». Откровенно слабоват и как управленец, и как специалист. Взаимоотношения с руководством. Подобострастные. Часть персонала занята решением внекорпоративных проблем с ИТ у топ-менеджмента и его окружения. Пассивно принимает тот бюджет, что дают, лишь бы не сократили. Если сократили, уменьшает довольствие подчиненным и инвестиции в корпоративные ИТ, не трогая поток, идущий на свечной заводик. Взаимоотношения с коллегами по компании. Если есть зависимость или коллега владеет компроматом – смотри «Взаимоотношения с руководством». Если зависимости нет – обычные деловые, без явной дружбы и сотрудничества, но и без военных действий. Лишний шум свечному заводику не нужен. Взаимоотношения с подчиненными. Стройбат в чистом виде или, если точнее, НИИ советских времен. В свободное от авралов и прокладки сетей на дачах топ-менеджеров время персонал занимается своими сторонними делами. Хорошие специалисты у него долго не задерживаются, кроме тех, кто ему предан, мотивирован и отобран им лично. Для приближенных и в теме – отец родной, кормилец, до тех пор пока они молча делают то, что сказано, и там, где указано. Взаимоотношения с хай-тек-купцами. Тихий ужас для купцов. Дорогое не покупает, хотя демонстрирует готовность подписать контракт на шесть нулей хоть сейчас, пытается выторговать семейные условия и требует особого отношения на копеечный контракт. Сам ничего не решает, тянет до последнего. Есть потребность или нет потребности, пытается вклинить в контракт свой свечной заводик. Примечание. Держится в должности долго, прогресс ему не нужен, как и резкие рывки. Все тихо, никто не жалуется, вот и замечательно. После его ухода, если проводится беспристрастный аудит, выявляются интересности как в закупках, так и в штатном расписании. Если жадность превалировала над осторожностью, компания может спросить за плюхи и мутные потоки. Если был осторожен, вовремя удовлетворял потребности и накопил компромат на тех, кто может прижать, спокойно уходит в другое такое же хлебное место, продолжая кормить свой свечной заводик. |
Опубликовано 26.05.2014