Как не стать шашкой в шахматной игре, или почему набитые шишки мало кого учат...

(Продолжение. Начало в IT News № 1/2011)

Игры ∞-D

Дети играют в игры, взрослые тоже играют в игры. Нет, ошибка в текст не закралась. Дети через игры познают мир, развиваются, взрослые же через игры решают свои задачи и самоутверждаются. Это не те игры, за которыми физиологически половозрелые особи радостно убивают драгоценное время, становясь в оторванной от реалий модели компьютерного мирка властителями вселенной, могучими и непобедимыми бойцами с разной виртуальной нечистью, чего напрочь лишены в реальной жизни. Речь сегодня не о них. Речь о тех гомо корпоративус, кто, используя свои преимущества и чужие недостатки, где надо, преуменьшая одно, преувеличивая другое, утаивая третье и искажая четвертое, достигают нужной цели. А цель в этой игре не столь призрачна и вполне осязаема. Деньги. Бюджет. Прибыль.

Игры, в которые вполне серьезно играют взрослые, причем каждый старается действовать по своим правилам и навязывать их другим игрокам, проходят в закрытой банке. И вот эта банка, вернее, многомерное игровое поле и вся совокупность действующих на ней игроков, правил, исключений из правил, условностей и вольных трактовок этих условностей дипломатично называется бизнес-средой.

Наверное, внутри компаний царит дух дружеского соперничества и нацеленности на общий результат, решит оптимист и будет прав лишь отчасти. Внутри компаний действуют все те же правила, что и во внешней среде: всё себе и как можно больше, другим ровно столько, сколько хватит, чтобы не мешали собирать профит и не вызвали интерес «антимонопольщиков-чистильщиков». Именно этим, а отнюдь не самоотверженным повышением продуктивности вверенных им компаний и линий бизнеса в основном заняты наемные ферзи, ладьи, слоны и кони от бизнеса, как думают наивные почитатели теоретиков бизнес-продуктивности. Лучший результат у тех, у кого и поле побольше, и участники интереснее, и все они играют, вернее вынуждены играть, по правилам хозяина поля, правилам, максимально облегчающим жизнь ему и тем, кто играет по его правилам. Но есть такие, которые не имеют своего поля, или выглядит оно столь удручающе, что владелец вынужден играть на чужих полях и по чужим правилам.

Игрок без авторитета, пытаясь играть в шашки на поле, где идет шахматная партия, выглядит странно. А еще более странным выглядит предложение поиграть в шашки в сообществе шахматистов. Выиграйте у шахматистов в шахматы и убедите их, что шашки куда интереснее и выгоднее, и все будут играть в шашки по правилам, которые вы определите.

Чтобы понять, как действовать IT-директору, чтобы выстроить череду успешных IT-проектов, обезопасив их от слишком активных коллег и сладкоречивых хай-тек-купцов, надо сначала выиграть в чужой игре, а потом заставить играть в свою, но при этом не слишком погружаться в многоходовые интриги и аппаратные игры, надо понимать, кто на каком поле играет и по каким правилам.

У каждого правила свои игроки, каждый сам себе Ахиллес

Владельцев полей, конкурентов на кусок корпоративного бюджетного пирога, надо знать в лицо. Так же, как и тех, кто может «посоюзничать», если освоение пирога на своем поле пойдет не так. И кто же те досточтимые друзья-партнеры-конкуренты, они же претенденты на корпоративный бюджетный пирог? Кто выручит в трудную минуту?

Вендор-интегратор-дилер? Требовать от хай-тек-купцов добровольно отказываться от продажи и внедрения решений, которые заведомо неуспешны, но позволяют генерировать нехилую прибыль продавцу этих решений, равнозначны увещеваниям акуле стать вегетарианкой и питаться одними лишь водорослями. Проверить реакцию акулы на просьбу мало кто самолично рискнет. К тому же любой мало-мальски подкованный хай-тек-купец, а на рынке такие только и выжили, до начала проекта организует себе прикрытие в лице БиЗоНа (большого и заинтересованного начальника). Главное – выбить из клиента максимум бюджета согласно основной цели своего бизнеса (см. первую часть статьи «Технологичность хуже… или почему бизнес никак не подружится с ИТ», IT News № 1/ 2011), а также учесть запросы заинтересованных сторон.

Может, тогда финансовый директор? Или директор коммерческий? Или кто-то еще из обладателей директорских кресел? Они были бы и рады, только помани выгодой и солидной прибавкой к опциону, но прямой выгоды для себя в развитии ИТ они не видят. А вот прикрыть свои неудачи ссылкой на неработающее и неэффективное ИТ – это пожалуйста. Это куда выгоднее, чем развивать потенциального конкурента. Хотя... Есть один персонаж в сонме греющих директорские кресла, с которым может получиться гармония, но об этом чуть позже.

Генеральный? Его задача – политику разруливать, контролировать и управлять системой сдержек и противовесов, пересекающихся интересов подчиненных для своей выгоды, и самое главное, решать вопросы по представлению себя любимого в выгодном свете перед акционерами. ИТ для него некая затратная, но нужная вещь, которую неплохо мимоходом демонстрировать акционерам, как пример того, что компания повышает, в том числе и таким образом, свою стоимость, о чем писал известный зарубежный аналитик в авторитетном деловом издании, который… (совершил семь бизнес-подвигов консалтинг-Геракла, правильно оценил результаты первичного размещения зарубежной компании и т. д.).

Так, может, акционеры-собственники? Но их интересует только и исключительно нарастающая год от года стоимость компании и чистая прибыль. А как это будет достигнуто – проблема и головная боль генерального директора, ему за эти результаты по всему бизнесу отвечать, но отнюдь не за организацию ИТ. Может, кто со стороны?

Консультанты из авторитетных или не очень компаний? Конечно, а кто же еще! И никаких скучных, монотонных дел и каждодневного труда! При том изобилии прямоходящих трансляторов чужих теорий из книжек, которое имеется на рынке, и такой конкуренции за бюджет консультант пообещает свернуть горы, нарисовать все процессы компании за два дня, улучшить карму – и все мгновенно, можно даже вчера. И восход солнца пообещает в необходимое время, и зомбированных на покупки клиентов – только плати как можно больше и желательно вперед. Но гарантий результата никаких не дает. Звезды не сошлись, душа не очистилась...

Тогда кто же тот персонаж, которому, как герою боевиков-блокбастеров в маске и плаще, предстоит спасать мир бизнеса от неуспешных IT-проектов, а IT-директора – от робких увещеваний вышестоящих сделать технологии более работоспособными и менее затратными? А также… Проделывать колоссальный объем работы, подчас стыкуя нестыкуемое, сводя воедино несводимые интересы, технологии, методологии, выравнивая и оркеструя, синхронизируя и заставляя выдавать предсказуемый результат. Есть такой персонаж? Да. Только и исключительно IT-директор. Самолично. Как постарается, так и получит. Либо работающие ИТ, либо головную боль. Либо почет и признание достоинств со стороны коллег-конкурентов, либо печальное одиночество наедине со своими проблемами. Один против всех.

Но лучше быть одиноким победителем, чем проигравшей толпой. Поэтому придется IT-директору заняться отстаиванием своего права на пребывание в числе руководителей бизнеса. И конструировать свою игровую доску. И желательно это делать тщательно, аккуратно, для начала весьма незаметно и осторожно, все до этого продумать, а не кидаться с шашкой наперевес и горящими глазами в схватку за справедливость по отношению к ИТ. Мудрость, опробованная веками аппаратных игр, гласит: «Найди слабые места в позициях соперника. Используй свои сильные стороны».

Так есть ли у кажущихся неуязвимыми, подобно героям мифов, гроссмейстеров бюджетов, товарных кредитов, опционов и скидок какие-либо слабости, которые позволят IT-директору если не подчинить их себе, то хотя бы получить некую предсказуемость в действиях? Все очень просто и в то же время сложно. Простота в том, что у каждого из этих игроков обязательно есть уязвимые места и точки контроля. Сложность в том, чтобы эти места и точки найти. Еще большая сложность понять, как на это влиять. И самая большая сложность – вовремя превратить это влияние в осязаемый результат, заодно защитив себя от влияния других.

О поле, поле, кто тебя засеял… проектами

А вот какими проектами, зависит от того, как, с чем и когда IT-директор выйдет на это поле. Универсального инструмента, работающего всегда и для всех случаев, не существует. Но некий краткий свод правил и последовательность действий – главный инструмент IT-директора.

Пролог. Время выбирать поле себе по силам

Задайте себе следующие вопросы:

1. Насколько вы технически компетентны? Надо не только понимать технологии на уровне концепций и рекламных материалов производителя и оценивать их пользу для своей компании по отчетам аналитических агентств, а самому, если надо, заменить технаря, показав, что свой бизнес-ланч вы не зря едите.

2. Хорошо ли вы разбираетесь в тонкостях финансовых потоков? Причем не столько надо уметь всего лишь управлять выделенным бюджетом, сколько обосновывать свои результаты и требовать повышенного внимания, но не в мегабитах, терабайтах или эрлангах, а в удельной стоимости активности, WACC, EVA, ставках *BOR, причем делать это не хуже признанных экспертов.

3. Как дела с проектной компетенцией? А анализом и моделированием рисков? А умением аргументированно отстаивать свою точку зрения? Докажете ли генеральному, при активном противодействии коммерческого директора, что увеличение бюджета на организацию продаж при сокращении вашего приведет к снижению стоимости компании, поэтому надо все наоборот сделать?

4. Насколько вы сильны как руководитель? Ваше подразделение – единое целое, или напоминает вещевой рынок? В состоянии ли вы понимать тонкости принятия решений и действий выше-, рядом- и нижестоящих, и не только понимать, но и вносить коррективы в свои действия, опережая остальных?

5. Как сильно в вас бьется коммерческая жилка? Способны ли раскусить хитрые трюки впаривателей, да еще и сами им чего-нибудь ненужное продать? Например, старое ПО в зачет нового? Или старое железо, да еще с самовывозом? Или организуете повышение качества обслуживания финансовой дирекции в обмен на дополнительный бюджет?

6. Можете ли сделать хорошую мину при плохой игре и грамотно перевести свои оплошности на другого директора, аргументированно обосновав свои плюхи его «некомпетентностью, о чем вы предупреждали за полгода до этого в документах и схемах, зафиксированных в канцелярии»?

7. Хорошо ли вы разбираетесь в тонкостях производственной деятельности? Пример: если фраза «хранение трафика на складе» не вызывает у вас желания «транспортировать автора в (место на выбор)», значит, вы на правильном пути. К абсолютной некомпетентности. Фраза, кстати, вполне реальная, взята из описания бизнес-процесса деятельности телекоммуникационной компании, принадлежащего перу молодого, но амбициозного сотрудника из очень авторитетной консалтинговой компании. Ну не обязан он знать такие тонкости. Раз компания производит что-то, это что-то надо на складе хранить. До отгрузки потребителю. Так в бизнес-школе учили. Какая разница – трафик, кирпичи, окорочка... Ему не за это платят, а за логотип на отчете. Да и отчет никому особо не нужен, так, прикрытие для оправдания проблем.

8. Знаете ли вы, что происходит на хай-тек-рынке? На рынке, где оперирует ваша компания? Какие компании чем заняты, что производят, как конкурируют, с кем дружат, с кем воюют, кто хозяин? Кто что внедряет, с каким результатом? Кто сколько денег тратит на внедрения? Как реагирует фондовый рынок на успех или неудачу того или иного проекта? Нет? «Прекрасно! – воскликнут хай-тек-купцы. – Такого клиента нам сама судьба послала. Ничего не знает. Но хочет». «Замечательно, – присоединятся структурные конкуренты. – Именно такой зашоренный противник нам и нужен. Замечательный объект для подстав!».

9. И еще много чего. И понимание стандартов документооборота, и принципов работы логистической цепочки в условиях торговых войн, и нюансов социометрии, и подходов в оказании консалтинговых услуг. Не IT-директор получается, а штатное расписание компании среднего размера. Но так надо. Если есть желание управлять корпоративными течениями.

Если вы ответили положительно на все вопросы, поздравляем – вероятность успешности вас как IT-директора, да и вообще как топ-менеджера, высока, и судьба реализуемых вами проектов, вероятнее всего, будет успешной, можно и о своем бизнесе подумать, если любите авантюры. Но вероятность еще не есть конечный результат. Багаж знаний и навыков даже в совокупности с успешным опытом может не дать нужного результата. Структурные конкуренты тоже не вконтактиками и инстаграмами заняты.

Если же количество положительных ответов существенно меньше или приближается к нулю, все равно поздравляем – есть куда расти. Было бы желание. Но пока лезть на поле больших бюджетов и серьезных проектов преждевременно. Съедят и не заметят. Начните с малого и простого. С каждой из приведенных выше областей знания. Вместе и по отдельности. С тем, что надо знать и уметь, прежде чем пытаться начать свои игры, стало понятно, что непонятно, как этого достичь за ограниченный промежуток времени. Начните – чем дальше, тем будет легче.

(Продолжение следует)