Особенности работы с вендорами из Юго-Восточной Азии

Когда разговор заходит о работе дистрибьюторов с компаниями из Юго-Восточной Азии, возникает ощущение, что эта работа «с миром иным». Менталитет абсолютно другой, переговоры идут очень трудно, а их результаты каждая из сторон трактует по-своему. Мы задали несколько вопросов на эту тему представителям дистрибьюторских компаний. Однако не все спикеры согласились отвечать открыто.

ВОПРОС.

В чем сложности переговоров с вендорами из Юго-Восточной Азии?

Сергей ФОМИН,

директор по стратегическому развитию в странах СНГ компании «Марвел-Дистрибуция»:

Существует несколько распространенных ошибок, свойственных представителям западного мира (к которому я отношу и соотечественников), когда они начинают работу с Юго-Восточной Азией. Менталитет представителей этого региона серьезно отличается от нашего, как следствие, там совершенно иные требования к переговорам и торговле. К тому же он сильно разнится в зависимости от страны – нельзя одинаково строить отношения с японцем, корейцем, китайцем или вьетнамцем. Кроме того, языковой барьер присутствует в самом проблемном его виде: оба партнера пытаются достичь договоренностей на языке, который зачастую не является родным ни для одной из сторон. Как следствие, у каждого может возникнуть собственное трактование результатов переговоров. Активно распространяемый стереотип о сложности работы с вендорами из ЮВА основан на негативном опыте, который появляется от незнания множества нюансов. Далеко не все азиаты строят бизнес «на века» и мыслят категориями «долгосрочный маркетинг» или «стратегия выхода на рынок». Во-первых, цена, скидки и прочие условия сделки актуальны здесь и сейчас, пока есть конкретный товар и в определенном объеме. Зафиксированной цены нет, завтра все может поменяться, и надо быть к этому готовым. Это как восточный базар. Есть еще один момент: если китаец, например, дал хорошую цену, он ждет от партнера значительной самостоятельности, активных действий. Для нас, привыкших к тому, что западные вендоры много времени уделяют совместным переговорам с партнерами, дистрибьюторами и конечными заказчиками, демонстрируя свое оборудование и убеждая в его преимуществах, это непривычно. Наш рынок часто оказывается слишком консервативным и медлительным для азиатов. Поэтому определенное разочарование наступает и у нас, и у них.

Анонимный спикер № 1:

Особенность работы (в том числе с китайскими компаниями) заключается в том, что они обсуждают в первую очередь продажи – кроме продаж, их мало что интересует. И обсуждение планов идет достаточно сложно: надо понимать, что если они договорились с дистрибьюторами о каких-то цифрах, то будут выполнять эти цифры любой ценой. Значит, если существующие взаимоотношения, или уровень партнеров, или уровень рынка не дотягивают до запланированных цифр, то они будут менять правила по ходу игры. Это надо учитывать.

Павел ВЬЮКОВ,

директор департамента «Мобильные телефоны и смартфоны» компании «Марвел-Дистрибуция»:

Большинство азиатских вендоров, с которыми мы ведем переговоры в последние годы, – китайские. Значительная часть из них пытается экстраполировать успешный опыт, полученный на азиатских рынках, на российскую действительность. Основная сложность в том, что они не знакомы с реалиями отечественного рынка: не знают, как он устроен, каковы ожидания игроков, какие практики, успешные и неудачные, уже сложились. При этом ситуацию усугубляет преследование сиюминутных целей и частое отсутствие внятной стратегии развития бренда и сотрудничества. Мне понятно, что у такого отношения есть причины: китайские партнеры имеют свои задачи, ориентируются на свои KPI. Но в конечном счете это плохо сказывается на развитии взаимодействия, поскольку сильно ограничивает возможности построения объемного и понятного бизнеса. При таком подходе бизнес может существовать только в виде разовых сделок.

ВОПРОС.

Насколько дольше ведутся переговоры с азиатскими вендорами по сравнению с американскими?

Сергей ФОМИН («Марвел-Дистрибуция»):

Есть традиции, ритуалы, которые следует соблюсти. Но в целом в вопросах бизнеса всё довольно лаконично и по времени не сильно отличается от американской модели переговоров.

Анонимный спикер № 1:

Однозначно быстрее.

Павел ВЬЮКОВ («Марвел-Дистрибуция»):

Если сравнивать азиатских вендоров со всеми остальными, то вопросы, имеющие отношение к обсуждению цены, количества, условий поставки и оплаты, решаются быстро. Но как только заходит разговор о вещах, связанных с долгосрочными отношениями – маркетинговой поддержкой и политикой, сервисном обслуживании и т. п., – переговоры могут затянуться непредсказуемо. Есть еще одна распространенная проблема: при ведении переговоров приходится иметь дело с длинной цепочкой представителей вендора, причем не всегда понятны их статус и ответственность, порой вообще не удается найти лицо, действительно принимающее решения.

ВОПРОС.

Насколько четко они придерживаются подписанных контрактов?

Сергей ФОМИН («Марвел-Дистрибуция»):

Подписанных контрактов придерживаются все производители независимо от региона, однако условия поставки могут существенно отличаться при работе с разными странами ЮВА. Как правило, небольшие и средние фабрики из Китая работают без складов, поэтому товар изготавливается под конкретного клиента и под конкретный заказ. Как следствие, требуется предоплата на закупку комплектующих, ожидание очереди на изготовление, довольно длительный срок последующей доставки (обычно морским контейнером).

Анонимный спикер № 1:

Если планы выполняются, то они жестко придерживаются контрактов, а если не выполняются – можно просто забыть про подписанные контракты.

Павел ВЬЮКОВ («Марвел-Дистрибуция»):

Что касается контрактов, то азиатские вендоры, как правило, четко придерживаются подписанных соглашений. Другое дело, что заключить контракт с учетом всех действительно важных для бизнеса договоренностей иногда просто невозможно. И это создает определенные риски для дистрибьютора.

Анонимный спикер №2:

Можно увидеть отличия в подходах на примере двух крупных брендов – ZTE и Huawei, которые пошли в России разными путями и, соответственно, пришли к разным результатам. ZTE в свое время сделала очень правильный ход, когда заменила китайскую команду сейлз-менеджеров на российскую. То есть развитием бренда на отечественном рынке занялись люди, которые понимали, как устроен этот рынок и какие условия нужны партнерам. С российским представительством все стало проще – обсуждать сложные кейсы, достигать договоренностей по большим сделкам, обговаривать любые бизнес-процессы. И дело не в языке, а в подходе, в принципе. Я бы сказал, что это ключевой фактор успеха для китайских вендоров. Как мы видим, этот шаг ZTE очень быстро сказался на результатах продаж: бренд довольно часто попадает уже в ТОП-3 вендоров отечественного рынка в сегменте смартфонов. В 2015 году ZTE продала в пять раз больше, чем Huawei. Противоположная история связана с Huawei. Они так и не поняли, что для успеха на нашем рынке, им стоит поменять этот пресловутый китайский подход. В России много клиентов, но их конечное число, а вендор не очень последовательно и ответственно исполнял свои обязательства по отношению к партнерам. Например, поставлял модель на рынок под видом эксклюзива для кого-то из игроков, но предлагал то же самое, только с другой буквой в названии, а остальным участникам рынка – непоследовательно и без согласования с партнерами – менял цены и т. д. Все это в итоге вылилось в довольно серьезную эмоциональную инерцию отечественного рынка по отношению к Huawei. На данный момент присутствие Huawei в России связано лишь с крупными сделками с федеральными игроками либо в виде поставок азиатских интернет-площадок.

Ольга КОБЕЛЬСКАЯ,

старший менеджер по маркетингу Consumer Business Group компании Huawei в России:

Компания Huawei давно присутствует на российском рынке. Сотрудники компании хорошо понимают, как работает рынок и какие правила на нем существуют. Информация о том, что Huawei поставляет на российский рынок одну и ту же модель под разными названиями, не соответствует действительности. Все модели, представленные на рынке, поставляются партнерам в одинаковых комплектациях и с одним и тем же названием. Все поставки осуществляются либо через дистрибьюторов, либо напрямую каналом. Кроме того, у Huawei есть собственный интернет-магазин. Вся логистика и продажи полностью находятся внутри компании, что позволяет интернет-магазину предлагать покупателям товары по привлекательным ценам и раньше других каналов продаж. В 2016 году компания заключила несколько крупных сделок с федеральными розничными сетями, такими как МТС, «М.Видео», «Медиа-Маркт» и др. Также устройства компании продаются во многих крупных онлайн-магазинах, таких как Ulmart, Online-trade и др. Все это привело к значительному росту доли рынка. По данным аналитических агентств, в ноябре 2016 года Huawei занимает третье место в России по продажам смартфонов.

ВОПРОС.

Как часто они продавали свои товары напрямую, минуя звено дистрибуции?

Сергей ФОМИН («Марвел-Дистрибуция»):

Если принять во внимание пункт выше, то напрямую без дистрибьютора могут работать лишь некоторые крупные компании. Да, эти крупные компании часто работают напрямую с крупными заказчиками. Однако в широком канале без дистрибьютора даже им по-прежнему не обойтись.

Анонимный спикер № 1:

Бывает и такое. Китайские вендоры разные, в зависимости от специфики оборудования. По нашему сегменту безопасности они напрямую никогда не работают. Однако они могут перепрыгнуть через голову дистрибьютора или партнера, выскочить на крупного генподрядчика напрямую и продать туда, но это продажа не заказчику.

Павел ВЬЮКОВ («Марвел-Дистрибуция»):

В случае если вендор очень заинтересован в нашем рынке, то выход напрямую, создание в России своей sales-команды, попытки действовать самостоятельно действительно встречаются часто. Безусловно, можно вспомнить и успешные примеры. Однако нередко по итогам таких попыток приходит понимание, что своими силами им не справиться из-за различных сложностей, связанных с незнанием фактуры российского рынка. Например, логистика, охват клиентской базы по всей стране и поддержка условий ретейла, в частности длинных кредитных линий. В этой ситуации азиатские вендоры приходят к тем, кто умеет справляться с подобными вещами, то есть к дистрибьюторам. Бывает, что для вендора российский рынок не является приоритетным, тогда он соглашается на сотрудничество с дистрибьютором и рассчитывает, что всю необходимую работу по продажам, поддержке продаж и развитию бренда будет нести этот дистрибьютор. Возможен и третий вариант, когда вендор готов передать дистрибьютору полномочия и функции представительства, но оставляет за собой определенный контроль.

ВОПРОС.

Прекратила ли ваша компания дистрибуцию продукции азиатских вендоров и по какой причине?

Сергей ФОМИН («Марвел-Дистрибуция»):

Нет, мы не прекращали дистрибуцию продукции азиатских вендоров и даже нарастили ее в последнее время.

Анонимный спикер № 1:

Мы закрыли линейку одного китайского вендора по решениям видеонаблюдения. С ним была договоренность о фиксированном числе дистрибьюторов, и до начала работы с нами они были представлены нишевыми дистрибьюторами. А после полугода работы с этим вендором мы узнали, что он работает более чем с двумя десятками наших партнеров, поэтому наша роль стала совсем бесполезной. Правда, у нас по данному контракту не было больших потерь, поскольку он был тестовым – на нем мы хотели потренироваться.

Павел ВЬЮКОВ («Марвел-Дистрибуция»):

Конечно, мы прекращали работу с азиатскими вендорами. Если такое случалось, то причина, как правило, была одна: невозможность планирования долгой и внятной работы, предметного и взаимовыгодного сотрудничества.

ВОПРОС.

Был ли у вашей компании эксклюзивный контракт с вендорами из Юго-Восточной Азии? На какой период и выдержал ли они оговоренные сроки?

Сергей ФОМИН («Марвел-Дистрибуция»):

Опять-таки надо уточнить, какой именно регион имеется в виду: есть японские компании, корейские, китайские и т. д. Эксклюзивные контракты были, есть и будут, и, как правило, все условия, закрепленные в контрактах, выдерживаются. У нас, например, эксклюзивный договор с HTC по странам СНГ, и он неукоснительно соблюдается уже долгие годы.

ВОПРОС.

Прописываете ли вы в договоре о дистрибуции штрафные санкции за невыполнение оговоренных условий?

Сергей ФОМИН («Марвел-Дистрибуция»):

Штрафные санкции прописываются в любом из договоров и затрагивают обе стороны. Как правило, если случаются нарушения, они урегулируются в досудебном порядке без штрафов.

Анонимный спикер № 1:

Они не подписывают штрафные санкции против себя. А с другой стороны, в случае невыполнения плана они вправе прекратить сотрудничество с дистрибьютором. Такого рода санкции есть практически во всех китайских договорах о дистрибуции.

ВОПРОС.

Таким образом, они могут спокойно «перепрыгнуть» через дистрибьютора?

Не совсем спокойно. Если взаимоотношения между вендором и дистрибьютором долгосрочные, то можно найти компромиссное решение такой проблемы.

ВОПРОС.

Есть ли у вас стандартный договор по дистрибуции и насколько его приходится рихтовать под азиатских вендоров?

Сергей ФОМИН («Марвел-Дистрибуция»):

Стандартные договоры есть, однако, как показывает практика, сама специфика работы с определенными товарными группами оказывает влияние на их редактирование. Договоры с американскими вендорами чаще существенно более сложно оформлены, нежели с азиатскими.

Павел ВЬЮКОВ («Марвел-Дистрибуция»):

Стандартный договор по дистрибуции у нас есть. Как правило, изменять для азиатских вендоров его приходится незначительно, потому что все спорные вопросы решаются на стадии переговоров и ведут к тому, что контракт или заключается, или нет.

Анонимный спикер № 1:

У нас нет типового договора. Обычно «рыба» приходит от вендора, и потом наши юристы корректируют ее текст под нас.