Справедливо ли распределяется маржа в канале

Насколько справедливо распределение маржи в канале? Круглый стол на эту тему провела компания «Марвел-Дистрибуция» в рамках мультивендорной конференции, состоявшейся 8-10 сентября во Владивостоке.

По оценкам IDC, мировой рынок сократился на 3%, российский IT-рынок в долларах упал вдвое, а в рублях процентов на 20. Возможностей для маневра стало все меньше. Маржа тоже снизилась. Маржа – эта та плата, которую участник цепочки продаж получает за некую добавленную стоимость, которую он вкладывает на этапе перепродажи, когда продукция проходит через него. За что каждый участник канальной цепочки добавляет свою толику в финальную цену, перепродавая товар? И главное: как эту сжимающуюся маржу внутри цепочки продаж справедливо поделить?

Обсуждение, которое модерировал директор по развитию издательского дома Finestreet Антон Паулич, проходило очень бурно. Партнеры высказали свое мнение по ряду вопросов сотрудничества с дистрибьюторами, работающими на российском IT-рынке. Мы не будем называть имен участников, а ограничимся просто их ролью в этой беседе: ведущий, вендор, партнер и дистрибьютор.

Дистрибьютор: «Прежде всего маржа компенсирует инвестиции в сотрудников, которые проводят аудит, выполняют технологический консалтинг для заказчика, разбираются в его бизнес-процессах и ведут заказчика через все формальности, дабы у него в конечном итоге заработала реализуемая в проекте информационная система. Заказчик доволен, и вся цепочка получает свою маржу».

Ведущий: «Насколько оправданно включение в стоимость сервисов, предлагаемых дистрибьютором? Допустима ли версия, когда дополнительные VAD-сервисы оплачиваются отдельно и опционально, по мере необходимости, и партнер может выбирать, нужны ли ему они»?

Сотрудник компании «Марвел» перечислил сервисы, которые влияют на стоимость продукции: технологическая экспертиза, логистика, финансовые услуги, в том числе рассрочка (вендор не может предложить длинную кредитную линию, это может сделать дистрибьютор) и хеджирование. Последний финансовый инструмент позволяет не бояться изменений валютного курса. Еще один сервис – B2B-система, которая позволяет без участия менеджеров войти в конфигуратор и поставить в резерв имеющийся на складе товар. Всё это базовые вещи.

Партнер: «Никто из партнеров не знает, какой уровень маржи оставляет себе дистрибьютор, поскольку по разным направлениям продаж он разный. Я прошу предоставить нам прайс-лист на такие сервисы, чтобы я как партнер подумал, нужны ли они мне. Что касается “правильности” ассортимента на складе, то нужно держать там очень опытного специалиста, который не позволит ему сильно затовариться. Повторяю: дайте нам ценник дистрибьютора, и мы сами будем решать, что нам надо. Нет открытости. Грамотный дистрибьютор дает партнеру столько, сколько может дать, а жадный дистрибьютор дает столько, сколько, по его разумению, хватит партнеру».

Дистрибьютор: «Я бы тоже хотел, чтобы аналогичную информацию открыли и партнеры. Часто я даю хорошие цены одному партнеру, а выигрывает этот тендер другой, потому что не пожадничал. Информацию о том, какую цену дал партнер, дистрибьютор может узнать только после окончания тендера, а мне ее нужно знать до окончания этого тендера».

Партнер: «Дистрибьютор видит эту информацию после окончания тендера, а партнер вашу информацию не видит никогда».

Дистрибьютор: «В каждом конкурсе мы с партнером обсуждаем все этапы и не скрываем запрашиваемую информацию».

Подключился к разговору представитель вендора и сказал, что, действительно, они всегда дают цену через дистрибьютора, которого выбирает партнер.

Вендор: «Вы когда-нибудь говорите заказчику, сколько вы зарабатываете на проекте?»

Партнер: «Да, иногда говорю».

Партнер: «Мне кажется, тема распределения маржи в канале вопрос надуманный. Мы обсуждаем, сколько зарабатывает дистрибьютор, сколько партнер, как будто товар поставляется монополистом, а у нас дистрибьюторов много и можно выбрать одного из них. Я считаю, что маржа у всех дистрибьюторов примерно одинаковая, а сервисы разные, поэтому партнер пойдет к тому дистрибьютору, у которого набор сервисов и цена будут адекватными именно для него».

Ведущий: «Давайте поговорим о рисках дистрибьютора. Если он не попадает в ассортимент, это может привести к удорожанию продукции, которую он поставляет, поскольку ему надо компенсировать понесенные потери, так ли это»?

Дистрибьютор: «Мы находимся в условиях, когда нужно найти баланс между риском не “попасть в спрос”, а значит затоварить склад, и желанием предложить партнерам максимально широкий ассортимент. На самом деле дистрибьютор зарабатывает, если он и попал в ассортимент, и вовремя доставил товар партнеру. Если этого не случилось, то такая неудача не перекладывается на канал, это наша проблема как дистрибьютора, естественно, у нас уменьшается маржа. Мы просто по более низкой цене распродаем неликвидный товар, чем частично компенсируем свой промах».

Партнер: «Я хочу поднять вопрос солидарной ответственности по исполнению поставки. Ни для кого не секрет, что разделить ответственность с дистрибьютором по просрочке какого-нибудь крупного проекта практически невозможно. Ни у кого, я уверен, нет отдельных контрактов на крупные поставки, где прописана солидарная ответственность. И это бремя должно полностью ложиться на дистрибьютора».

Ведущий: «Это классический страховой сервис, страховка неисполнения срока поставки».

Партнер: «Нужно указывать в договоре или делать дополнительное соглашение, где дистрибьютор реально прописывает свою ответственность за просрочку, потому что в договоре оговаривается только срок поставки с запасом, необходимым самому дистрибьютору. И если он не выдержан, тот разводит руками: “Так получилось”».

Партнер: «Зачастую поставка бывает сборная и часть ее на небольшую сумму не приходит в назначенный срок, что срывает общий срок контракта. В этом случае мы несем большие риски. От Москвы до Владивостока и Хабаровска всего две недели, а если надо потом на Сахалин или в Магадан доставить груз? А это надо все учитывать».

Дистрибьютор: «Как мы должны делить ответственность, если сборная поставка осуществляется не только одним дистрибьютором? Каждый должен отвечать за свою часть поставки, и это должно быть прописано в контракте. Я как дистрибьютор готов нести солидарную ответственность и отмечать это в договоре. Мы сейчас обозначаем вопросы, которые необходимо обсуждать в процессе формирования каждой сделки».

Партнер: «Считаю, что стоит ввести правило: в случае просрочки полной поставки дистрибьютор должен нести вместе с партнером солидарное исполнение штрафных санкций».

Дистрибьютор: «Каждый должен нести ответственность за свою часть работы: дистрибьютор – в рамках договора с партнером, партнер – в рамках договора с заказчиком. Если партнер берет на себя повышенные риски, согласуя сроки с заказчиком, то мы не можем их контролировать, а значит, было бы не вполне справедливо их разделять. Все говорят о солидарной ответственности, но никто не предлагает тот же подход, когда речь идет о марже. Ну а если серьезно, то в ряде случаев солидарная ответственность бывает. Например, существует практика, когда часть расходов на штрафные санкции берет на себя и дистрибьютор, и вендор».

Вендор: «У нас была большая поставка, и срок по ней не удалось выдержать, поэтому штрафные санкции разделились между вендором, дистрибьютором и партнером в соотношении 50:30:20».

Ведущий: «Если вы ждете со стороны вендора защиты в конкурсе, то возникает вопрос: может быть, вы будете подстраивать под вендора этот конкурс? Насколько партнеры готовы идти таким путем для повышения своей маржи, привлекая вендора на этапе взаимодействия с клиентом?

Партнер: «Все нормальные партнеры так и делают, “прорабатывая” заказчика. Правильный вендор в таких случаях всем пришедшим к нему по поводу конкретного конкурса дистрибьюторам дает одинаковую маржу. Что касается дистрибьютора, то один хочет попробовать выиграть этот конкурс и дает оптимальную маржу, а другой говорит те же слова про оптимальную маржу, но дает ее на 30% меньше. И тогда становится понятно, кто из дистрибьюторов жмот. Поэтому у каждого партнера есть набор дистрибьюторов, с которыми он работает по разным продуктовым линейкам».

Вендор: «Если вендор и партнер проделали работу, позволившую выиграть конкурс, а дистрибьютор только привозит коробки, то в таких поставках маржу дистрибьютору вендор может ограничить».

Ведущий: «Получается, партнеру выгодно работать с вендором, чтобы потом нажимать на дистрибьютора для уменьшения его маржи»?

Партнер: «Для этого партнер должен напрямую поработать с вендором. Вендор выдает цену через дистрибьютора. Если ты понимаешь, что получается маржи мало, можно попробовать еще раз обсудить ситуацию с вендором, чтобы получить у него дополнительную скидку».

Ведущий: «Не проще ли тогда к работе с партнером подключить не только вендора, но и дистрибьютора»?

Дистрибьютор: «Дистрибьюторы и так привлечены к этой работе, у каждого из них разная стоимость логистики и финансовых услуг, и на этапе обсуждения крупного проекта эти факторы могут повлиять на конечную маржу партнера».

Ведущий: «На текущий момент, если есть варианты сохранения и повышения маржи на уровне партнера, они безусловно связаны с комплексной подготовкой всех поставок с привлечением вендора и дистрибьютора на самых ранних этапах проекта. Если не привлекать их до последнего момента, то о приемлемой марже партнера речи быть не может».

Партнер: «Можно уйти в сторону и сделать контрпредложение с другим вендором и другим дистрибьютором, но будет очень сложно выиграть этот тендер».

Дистрибьютор: «Партнеры просят дистрибьюторов предоставлять им более дешевые логистику и услуги, и мы стараемся так поступать. Но и мы зачастую просим партнеров “поработать связями” и прочее. Иногда мы им говорим, что у нас есть другая модель, она лучше, предложите ее заказчику, но не всегда получаем хорошую ответную реакцию. Всегда нужно искать решение, которое устроит всех, мы стараемся идти навстречу, если видим, что и партнер стремится найти компромисс».

Вендор: «Не могу согласиться с формулировкой относительно справедливости распределения маржи в канале. Если говорить о “печатных” вендорах, то практически все они, подписывая договор с дистрибьютором, оговаривают маржинальность. И если вы получаете разные предложения, то это скорее касается стандартного и регулярного бизнеса, там, возможно, и есть какая-то разница, а там, где дело касается сделок и специальных цен, решение принимается не только дистрибьютором. Поэтому с точки зрения печатного оборудования можете не волноваться и не тратить сил на анализ спеццены, которую даст вам дистрибьютор, – цена всегда согласовывается и утверждается нами. У всех вендоров и дистрибьюторов маржинальность минимальна и стандарты одинаковы, более того, «Марвел» в сложных сделках идет даже на снижение своей минимальной маржи и согласовывает ее с нами. По сути, озвученной проблемы нет – возможно, она в отсутствии коммуникации и понимания схем формирования специальных цен? Поэтому предлагаю больше общаться. Существуют особые ситуации, когда партнер готов пожертвовать своей маржинальностью, потому что для него важно “зайти” к заказчику. Есть другие партнеры, которые понимают, что конкурс может пойти очень сложно, но не могут предсказать масштаба падения. Мы с ними до конкурса обговариваем, что, участвуя в нем, можем в онлайн-режиме озвучить самую минимальную спеццену, на какую можем пойти, но заранее ее не анонсируем. Если же этого не хватает, предлагаем партнеру воспользоваться нашей бонусной программой и идем навстречу: если он выполнил ее условия, то ему не надо ждать окончания полугодия, на которое программа рассчитана, бонус он получит раньше. Он может быть рассчитан на базе квартального отчета партнера».

Ведущий: «Надеюсь, что эта беседа помогла всем нам взглянуть на цели и трудности в цепочке продаж глазами других ее звеньев. Давайте сделаем для себя определенные выводы, ну а самый главный из них озвучен только что выступившим вендором: нам всем надо больше общаться!»