Как эффективно управлять бизнес-процессами в IT-компании

Логотип компании
Как эффективно управлять бизнес-процессами в IT-компании
Одной из распространенных проблем российского бизнеса, в целом, и IT-отрасли, в частности, являются бизнес-процессы, а если точнее, распространенные проблемы в управлении ими. Отчасти, они вызваны недостаточными компетенциями руководителей, но ещё чаще – формальным подходом к процессам, который снижает эффективность работы компаний.

Характерной особенностью управления БП в российских компаниях является проблема обратной связи и ориентации процессов на конкретные результаты. Именно эта особенность вызывает характерные ошибки, о предотвращении которых пойдет речь. Далее, о важности правильного построения бизнес-процессов в ИТ и о снижении рисков, связанных с неверными подходами к управлению ими.

Ошибки и проблемы

Наибольшие сложности при управлении БП в российских ИТ-компаниях связаны с распространенными ошибками, которые совершает менеджмент. Одной из них является фиксация на самом процессе и формальных показателях, которые его отражают, но не на результате такого процесса. В таком случае постулируется, что наиболее значимым для сотрудников является соблюдение регламента и выполнение его является условием гарантированного результата, что верно далеко не всегда.

Фиксация на процессном подходе возникает тогда, когда руководитель хочет получить результаты, выполняя четкие инструкции, не вникая в суть деятельности компании или подразделения. Как правило, в подобных случаях регламентируется всё, хотя бы отдаленно напоминающее бизнес-процесс, при этом у руководства и сотрудников нет понимания, зачем существуют те или иные регламенты.

Основные преимущества процессного подхода позволяют ускорить работу компании и добиться большей эффективности, чего не происходит в подобных случаях. Проблемой становится бюрократия, как следствие гиперрегламентации. Бюрократическое затягивание и отсутствие связи между регламентом и результатом неприемлемо и для IT-компаний, особенно, если речь идёт об аутсорсинге или продуктовых компаниях в тех сегментах рынка, где велика конкуренция.

Так, в случае аутсорсинга перспективный клиент не станет ждать нужного решения вечно и уйдёт к конкуренту с близкими компетенциями и более эффективными подходами. Аналогично в продуктовой компании, особенно на стадиях, когда пользователи только становятся лояльными к продукту, обновления и изменения необходимо осуществлять максимально быстро. Неправильно выстроенные регламенты не помогают, а напротив, мешают. Порой их полное отсутствие в IT-бизнесе при интуитивном понимании сути процессов компании работает лучше четкого соблюдения жестких регламентов, не соответствующих текущим целям бизнеса. Важно помнить, что процессы, их моделирование и регламентация являются средствами, а не целью. Без регламентов нельзя управлять процессами в крупной компании, но они должны быть гибкими, соответствовать условиям и текущим целям.

Аналогичные ошибки совершают в отношении показателей эффективности. KPI совсем не панацея, как и другие количественные показатели. В ИТ бизнесе очень многое зависит от оценки конечного пользователя, соответствия продукта или сервиса его требованиям. На этом фоне измеримые показатели не всегда корректно отражают реальность и вклад сотрудников. Таким образом, крайне важно исходить при оценке эффективности, в первую очередь, из реализации требований.

Операционная деятельность

Выстраивая бизнес-процессы важно, определить операционные модели деятельности компании, сервисные, проектные. Четко их разграничивать или и комбинировать при необходимости. Корректность в таком определении требуется, в связи с тем, что каждая модель имеет принципиально различные механизмы управления.

Правильное применение процессов при ведении операционной деятельности позволяет использовать ресурсы предприятия эффективно. В противном случае возникают несоответствия, которые закономерно приведут к убыткам. Например когда “дорогие” специалисты с квалификацией соответствующей проектной модели, осуществляют сервисные функции, что делает сервис избыточно ресурсоемким для заказчика.

В особенности это заметно при формировании кадровой политики, а в случае с ИТ человеческий ресурс является самым значимым. При ведении сервисной деятельности требования к ресурсу заметно различны с проектной. Это касается как квалификации, так и требований к организации рабочего пространства и подходов в управлении.

Практические примеры оптимизации БП из деятельности ЕАЕ-Консалт

HR

Проблема

при увольнении сотрудники часто просили направить оригиналы справок. Обращались к тем, с кем контактировали во время работы. Они направляли информацию в кадры и бухгалтерию, а те в свою очередь формировали справки и направляли на подпись секретарю. При этом основными контактными данными был адрес. После подписи оригиналы справок направлялись в адрес уволившегося сотрудника по почте. Нередко справки возвращались, а уволенные сотрудники повторно обращались, и круг повторялся. При этом действовавший в то время регламент выполнялся для каждого участника процесса, но результата фактически не было, а временной ресурс расходовался.

Что сделали

Для обращения от уволившегося сотрудника сделали обязательным вместе с адресом предоставление информации об актуальном номере телефона и типе мессенджера для отправки уведомления. В СЭД формировалась задача с указанием всех задействованных лиц, а секретарю дополнительно ставилась задача направить трек-номер отправления для отслеживания в мессенджер. Итог: возврат справок прекратился.

Тендерный отдел

Проблема

Тендеры искали специалисты по подготовке тендерной документации. Что им казалось подходящим, направляли руководителям подразделений на рассмотрение и далее принималось решение об участии или неучастии. На этом процессе часть тендеров "терялась", причиной чего становилась субъективная оценка тендерного специалиста. Статистика по количеству и объему (в деньгах) таких процедур не велась.

Что сделали

Настроили список ключевых слов в поисковой системе, каждый найденный тендер стал попадать в отдельную карточку и сразу направлялся руководителю направления для формальной оценки. Если тендер подходит, то запускается стандартный процесс оформления. Если не подходит, то данные о нём попадают в статистику. Указывается сколько раз в месяц и по какой причине проводится ревью ключевых и стоп-слов. Также стала собираться статистика, позволяющая принять решения об изменениях в компании, которые позволят участвовать в большем количестве тендеров.


Итог

Количество тендеров стало увеличиваться. Если раньше такие факторы игнорировались, то после изменений процесса, стали учитываться. Начался поиск дополнительных специалистов, переобучение сотрудников и получение необходимых сертификатов, компетенций, в соответствии с полученными данными.

Что важно учитывать при управлении процессами в ИТ?

Крайне важно понимать, что должно стать результатом каждого процесса и какие этапы и действия должен содержать процесс для получения результата. Какова последовательность этапов и действий. Кроме того, важно уметь выявить процесс и моделировать его, чтобы было представление, из чего конкретно состоит деятельность компании. Также важно определить методы измерения и критерии эффективности.

Таким образом, для эффективного управления для каждого процесса имеет смысл определить:

  • Цели

  • Ресурсы

  • Этапы и действия, их последовательность

  • Характер деятельности в описанных процессах

  • Критерии и методики оценки эффективности (качества)

  • Связи каждого этапа и процесса в целом.

Если этой информации нет, регламенты для процессов строить нельзя. Они не будут эффективными и, вероятно, осложнят работу IT-компании. Учет этих данных, напротив, упрощает управление и позволяет получить ожидаемый результат.

Владислав Таболин,

генеральный директор ЕАЕ-Консалт

Опубликовано 05.05.2022

Похожие статьи