Когда надувной шарик становится воздушным шаром

Логотип компании
Когда надувной шарик становится воздушным шаром
Существуют владельцы компаний, которые сознательно и старательно не дают своим бизнесам расти, как деревце-бонсай держат в маленьком горшке, чтобы оно оставалось миниатюрным. Или как собачка породы чихуахуа: гавкает, бегает, при этом ест мало и никто такого пса не боится.

Существуют владельцы компаний, которые сознательно и старательно не дают своим бизнесам расти, как деревце-бонсай держат в маленьком горшке, чтобы оно оставалось миниатюрным. Или как собачка породы чихуахуа: гавкает, бегает, при этом ест мало и никто такого пса не боится.

Если бизнес приноситденьги исправно и владельцу их хватает, то есть основания оставлять бизнес маленьким, потому что с его ростом возникают проблемы, с которыми не всегда удается справиться. Именно об этом шел разговор на встрече в бизнес-инкубаторе «Ингрия». По словам Игоря Ашманова, главы компании «Ашманов и партнеры» (предлагает услуги поисковой оптимизации сайтов в Интернете), если доходы растут по экспоненте, то работающим в такой компании людям нередко бывает сложно приспособиться. «Значительная часть менеджеров не выдерживают резкого роста нагрузки, масштабов и ответственности», - отметил г-н Ашманов, приведя в пример менеджеров, которые устояли в такой ситуации – это Билл Гейтс, Майкл Делл, Сергей Брин и Джерри Янг. Среди компаний, руководство которых рост сломал, Игорь Ашманов упомянул DEC, поисковик AltaVista и Commodore (производитель персональных компьютеров, работавших с гибкими дисками). Для некоторых борьба с издержками роста продолжается. Среди этих компаний «Яндекс», Mail.Ru, «Одноклассники», «ВКонтакте», «Бегун».

Ключевая сложность таких ситуаций заключается в том, что по мере роста компании растет скорость изменений, а соответственно и риски и стоимость решений. Кроме того, расширяется число контактов, событий, уровней иерархии, пухнет поток писем, пришедших по электронной почте. Все это способно вызвать у менеджера когнитивный диссонанс – состояние, когда у человека превышается естественная емкость интеллекта.

Еще одну проблему создают «отстающие» – члены команды, часто являющиеся совладельцами бизнеса. Не поспевая за трансформацией своей фирмы, они перестают влиять на ее деятельность и становятся пассивными «пассажирами». Экспоненциальный рост выручки компании неизбежно меняет расстановку сил в бизнесе, даже если доли и сферы ответственности были разделены заранее. В итоге появляются «пассажиры» с большой долей, и владельцы с маленькой долей, которые серьезно влияют на бизнес. Уже не понимая толком, чем занимается компания, «пассажиры» предлагают «делать шаурму», которая дает маленький доход, и постепенно превращаются в настоящую головную боль, ибо нарастают обиды, зреют конфликты, вынашиваются попытки реванша, еще сильнее углубляя непонимание. Если такому человеку дать задание, он его провалит, создав много дополнительных проблем. «Пассажир» осознает только, что что-то идет не так, но того, что проблема именно в нем, понять не может – мешает панцирь. В то же время новички, которые «в теме», открывают дверь к руководству ногой, оттесняют старичков, те в ответ интригуют, поручают новичкам невыполнимые задания… Короче говоря, постепенно начинают играть роль тромбов. «Замечено, – подчеркнул Игорь Ашманов, – что довольно часто, если такой тромб убрать, то бизнес начинает бешено развиваться, причем зачастую даже без замены этого специалиста». К примеру, когда «власть» в компании захватывают сисадмины, заставляя сотрудников использовать электронные ключи eToken и каждые три месяца менять пароль, вводя людей в паранойю, простое удаление главного сисадмина мгновенно разряжает ситуацию – всем сразу становится легче.

Пытаясь удержать свой участок ответственности, «пассажиры» вступают в конфликты, сопротивляясь, когда проблемы решаются без них, обижаются, и резко увеличивают риск развала компании. Часто такие «старички» – это бывшие универсальные гении, которые на начальном этапе становления компании совмещали множество функций: от руководства уборщицами до общения с заказчиками. Позже выяснилось, что они действительно делали все, но все делали плохо, не дотягивая до общепринятых стандартов. И самое главное, у таких специалистов плохие перспективы на рынке труда. Стать топ-менеджером и думать о стратегии компании универсальный специалист не умеет, а снова идти в стартап не хочет. Часто в компании формируется целая команда единомышленников-старичков.

Новички тоже создают проблемы. Многие из них работают не за идею, а за деньги, они круты, у них высокое самомнение. В то время как отцы-основатели зачастую скромны и, как Сергей Брин, ездят на старенькой «Тойоте», новички бронзовеют и раздуваются: формируют свою культуру, свой отдельный коллектив, противопоставляя себя старичкам и частично от них изолируясь. «В этой ситуации, – считает Игорь Ашманов, – убирать старичков дело опасное. Да, они тормозят прогресс, но если их отправить на улицу, компания начнет стагнировать, что неоднократно наблюдалось на практике. Выбросить старичка из дела – нарушение принципа “любая работа должна быть вознаграждена”. «Старичков» надо осторожно сдвигать, проводить с ними психотерапию, отправлять в творческий отпуск, давать почетные должности, предлагать участие в пиаре, постепенно и незаметно урезая полномочия». Другими словами, Игорь Ашманов предлагает таким людям почетную роль гуру, которые ничего не делают (и никому не мешают), но окружены ореолом уважения.

«В каждом бизнесе есть дела, которые делать приятно, и те, что делать неприятно. Но тот, кто занимается неприятными делами, выигрывает. Все партизанские отряды, как известно, по мере роста превращаются в регулярные армейские части. А превращение в регулярную часть – это как раз и есть появление людей, которые занимаются неприятными вещами: финансами, бухгалтерией, налогами», – говорит Игорь Ашманов собравшимся в «Ингрии» будущим и действующим «стартаповцам».

В какой момент у компании начинаются проблемы роста, г-н Ашманов четко не уточнил, но намекнул, что обычно это происходит, когда количество сотрудников превышает 150. По его словам, от момента основания предприятия проходит где-то три-четыре года, но в той же Facebook, например, трения начались уже через полгода, потому что рост был очень быстрым.

Кроме конфликтов по линии «новички – старички», растущая компания подвергается и другим рискам, как то: уход ключевых людей, формализм, падение уровня креативности, потеря темпа и куража, усиление власти финансистов и бюрократов, которые не могут придумать нового продукта, в итоге – замедление роста.

Подытоживая свое выступление, Игорь Ашманов напомнил, что для преодоления кризиса в компании не следует: а) отрицать и замалчивать проблемы, б) устраивать резких реорганизаций, в) вовлекаться в конфликты и упускать контроль. Главная задача – обеспечить реструктуризацию бизнеса и его перевод на следующую стадию, сохранив при этом здоровье, отношения и связи. 

Источник: IT News №14 (сентябрь 2011 года)

Опубликовано 30.08.2011