Практическое применение законов Паркинсона в сервисном бизнесе
Был такой писатель и экономист – Сирил Паркинсон (Cyril Parkinson), перу которого принадлежат знаменитые законы Паркинсона, посвященные организации организаций. Как и многие англичане, он облек серьезные мысли в шутливую форму, что, видимо, и сделало его книги бестселлерами на все времена.
Впервые одна из книг Паркинсона (написанная еще в 1950 году) попала мне в руки в 1982 году и произвела на меня, только что заказавшего тогда с десяток дорогостоящих блоков памяти, чтобы выпаять из них некоторое количество микросхем, неизгладимое впечатление. Бардак и абсурдность явно были присущи и Англии 50-х, и Советскому Союзу 80-х. Под впечатлением от прочитанного я дал книгу директору нашего института, после чего мы оба пришли к выводу, что имеем дело с большими системами, законы в которых диктуются их генетикой, а не строем, в котором они функционируют.
За последние два десятка лет, что мне довелось работать с крупнейшими западными и восточными фирмами, это предположение только укрепилось. Сразу скажу, что я трудился и тружусь в области сервиса электронной техники (www.cepco.ru): чинил в 90-е телевизоры и автомагнитолы, а сейчас – ноутбуки, планшеты и серверы. Имеющаяся щелка позволяла видеть, как функционирует и управляется не только сервис, но и (в несколько меньшей степени) остальные звенья крупных компаний. А поскольку 20 лет на рынке – существенный срок, мне удалось увидеть достаточное количество взлетов и падений крупнейших фирм – если и не полное их исчезновение, то превращение из законодателей технической моды и королей рынка в маргиналов или середнячков.
Снаружи (аналитиками рынков) признаки скорых изменений начинали наблюдаться существенно позже, чем нами, скромными сервисными партнерами. Живя впритирку к гигантам, мы, как домашние животные, раньше замечали поскрипывания несущих конструкций, трещины в перекрытиях, ослабленные соединения частей между собой, оборванные кабели и т. п. При этом можно было выделить этапы перемен в сервисе (каждый с характерными признаками), которые, по накопленному мной опыту, свидетельствуют о внутреннем непорядке компаний:
? Этап очевидного избытка бабла (баблоизбыточность), характеризуемый непереносимым зудом трат. Усилия служб направлены на придумывание различных способов освоения выделенного бюджета. В этот момент компания открывает фирменные магазины, расширяет центры поддержки потребителей, создает отдельный, посвященный сервису фирменный журнал – в общем делает все, что можно эффектно представить начальству. Известная патентными спорами всемирно известная компания С. в один из таких периодов бесплатно изготовила нам рекламную вывеску. Увы, она оказалась больше размеров крыши и подъема продаж не вызвала. Этот этап считаем одновременно и этапом внешнего расцвета фирменного сервиса. Когда мы сотрудничали со знаменитой компанией, выпускающей сотовые телефоны, то в момент расцвета они заявили, что видят свои сервисные центры исключительно монобрендовыми и расположенными в крупных торговых центрах с модельными девушками на приемке. Приученный быстро считать, я через несколько минут сделал прикидку на основе предложенной модели, из которой следовало, что стоимость ремонта там будет в полтора раза выше собственно самой ремонтируемой техники. Увы, сказал мне сервис-менеджер этой фирмы, начальство непреклонно. Именно в тот момент, когда бабло от продаж льется рекой, производителей начинает интересовать убранство приемок, защита рабочих столов от статического электричества и устойчивость IT-систем при землетрясении или извержении вулкана в Москве. Эх, не знают они реальных московских рисков!
? После тучных лет появляются тощие, и крупная система вступает в новый этап (назовем его малобабловым), в существенной степени вызванный эйфорией предыдущего периода, когда денег было много и качество управления мало кого касалось. Поскольку сокращения внутренние всегда болезненней, то система приступает к сокращению издержек внешних. В значительной части случаев это сопровождается тем, что снижаются расценки на работу сервисных партнеров. При этом (я уверен) реального снижения не наступает, и ушлые русские мужички в провинциальных городах быстро припишут недостающие ремонты и выведут себя на рентабельный уровень. С другой стороны, сервисным отделом производителя демонстрируется забота об экономии в родной компании. Мне до сих пор малопонятно, чем руководствуются в этот период сервисные отделы производителя при определении ставок за ремонты. То ли это ставки для Скандинавии, деленные на 2π, то ли ставки для Китая, умноженные на π².
Не могу не поделиться опытом общения с вполне популярной китайской компанией, которая предлагала производить компонентный ремонт плат ноутбуков в Москве по 20 долларов за штуку при огромном модельном ряде и общей месячной потребности в три сотни штук. Для незнакомых с темой скажу, что цены ниже 100 долларов (в предлагаемых условиях) в Москве неизвестны даже в подвальных и полуподвальных сервисах. После привлечения к переговорам синолога выяснилось, что китайская сторона отталкивалась от цен в Китае для ремонта одной модели на поточной линии с объемом ремонтов в тысячи штук в месяц.
? Зачастую период перерегулирования вниз переходит в перевозбуждение системы и приводит к переходу сервисной поддержки в автоколебательный режим. Это период разнонаправленных движений, не связанных логическими закономерностями.
Я являюсь закоренелым сторонником тезиса, суть которого в том, что сервис примерно с конца 90-х годов в силу существенного роста надежности техники и перехода к гарантийному модульному ремонту надо рассматривать не как дополнительный расход, а как мощное и достаточно недорогое средство продвижения продаж. Как пример: если по качественным характеристикам и цене модели ноутбуков не слишком сильно различаются, то мотивом для их закупок крупными торговыми сетями становится необременительность обработки брака в масштабах России. Понимание этого лежащего на поверхности факта должно было бы приводить к заботе о стабильности сервиса и о его доступности. Должно было бы приводить, да не всегда приводит. К сожалению, отсутствие стратегического понимания этой стороны сервиса со стороны одной из крупнейших компаний привело к тому, что мы расторгли с ними контракт на поддержку сервиса в регионах (40 городов) при цене вопроса около 8000 долларов в месяц. Это сравнимо со стоимостью аренды комнаты, где размещается столовая для сотрудников в бизнес-центре. С горечью будем наблюдать неизбежное падение их доли рынка в ближайшее время.
Вы скажете: «Они же идиоты». И ошибетесь. В соответствии с великими и, по-видимому, бессмертными законами Паркинсона сотрудники крупных корпораций по-своему оптимизируют свое офисное существование, в котором успех фирмы не обязательно коррелирует с личным карьерным успехом сотрудника, а иногда эта корреляция вообще может принимать отрицательные значения. Влияние решений, очевидных по своей неразумности, в больших фирмах размывается, и только их постепенное накопление (на что уходят годы) приводит к реальному кризису, затрагивающему офисный планктон. И мы, сервис, как чуткие датчики, ощущаем треск в монументальных конструкциях одними из первых. Услышав этот треск в сервисных конструкциях здания большой компании, можно смело утверждать, что вскоре закачается всё здание целиком.
Н адо понимать, что эти наблюдения являются статистическими закономерностями, а не строго детерминированными данными, относятся не ко всем компаниям и не ко всем сотрудникам этих компаний. Я знаю многих сотрудников крупных компаний, которые глубоко знают сервисный бизнес, а если они еще имеют и дипломатические таланты, то достаточно эффективно доносят разумные идеи, «работающие» в России, до своих боссов, несмотря на то что основным желанием последних является унификация сервисного бизнеса от США и Голландии до России и Турции. В результате глубокое понимание оптимальной по результатам и затратам организации сервиса в России – удел не слишком большого числа компаний, работающих в России.
Опубликовано 22.04.2013