IT NewsИнструменты бизнесаМаркетинг и продажи

Генерация спроса в кризис 2020

| 24.06.2020

Генерация спроса в кризис 2020

В кризис ситуация меняется быстро, иногда и радикально. Продавцам важно уметь обсуждать эти изменения с потенциальными и существующими клиентами. Такой диалог с большей вероятностью приводит к возникновению реальной сделки, чем просто работа с лидом по скрипту. Время простых скриптов в генерации b2b безвозвратно уходит. Клиенты их считывают на первых секундах разговора и горячо ненавидят, о чём открыто заявляют сейлам. Сейчас время кейсов-рассказов об опыте внедрений и время корректных умных диалогов сейлов об их применении в изменившихся кризисных условиях. В этой статье предлагаю осмыслить, как сейлам сейчас продавать, обсуждая с клиентами кризисную ситуацию и вникая в его боли. Для профилактики системных ошибок ниже рассмотрен краткий алгоритм улучшений лидогенерации в b2b.

Как менялась ситуация у клиентов в кризис?

Ситуация кризиса 2020 для нас оказалась схожа с ситуацией в 2015 – 2016 гг., особенно тем, как отреагировал бизнес. Именно тогда мы отточили экспертные кризисные офферы для лидогенерации с конверсией до 58%. Наглядная иллюстрация - кейс о генерации спроса в трех регионах РФ на фоне общего падения рынка того времени.

В нашей стране уже выработался условный рефлекс на кризисы. Клиенты наших клиентов снова приостанавливали проекты развития на неопределенный срок. Снова резко уменьшали бюджеты на 30-50%. Снова концентрировались на обеспечении текущей деятельности. Особо крупные следовали заданному курсу и работали «без изменений». И лишь немногие снова бурно пошли в рост.

Ключевое отличие заключалось в том, что все эти изменения происходили из-за пандемии или на фоне пандемии. «Самоизоляция» и «удалёнка» – два главных слова весны 2020 года. Даже тема глобального экономического кризиса блёкла на фоне «короны». Клиенты в первую очередь решали вопросы быстрого приспособления к изменившимся условиям, причём решали их часто «на коленке». Главное было измениться быстро, а не измениться качественно. Качество работы начинали осмысливать и корректировать, когда решили задачи выживания, после первого ступора от неопределённости. Переосмысливать пришлось не только качество адаптации, но и в целом случившуюся ситуацию.

Весной 2020 звучали разные прогнозы развития событий, так как ситуация с коронавирусом, курсом валют и ценами на нефть менялась на глазах. Наиболее разумный взгляд на события транслировал Герман Греф. Вот его интервью. Основные постулаты Грефа повторялись в прессе, спикерами на крупных онлайн-форумах, например, SAP NOW ONLINE. Он предположил, что велика вероятность того, что кризис продлится достаточно долго. Поэтому надо продолжать работать в новых условиях. Ждать, когда всё закончится бессмысленно. Глубина изменений неизвестна. Если кризис короткий, то ограничимся ускорением цифровизации, если кризис будет длинный, то будут меняться бизнес-модели.

Зачем сейлам серьёзно разговаривать с клиентами о кризисных изменениях?

Как только клиенты немного пришли в себя, разговор про влияние кризиса на компанию оказался самым актуальным поводом для начала серьёзного диалога с заказчиком в b2b. Именно серьёзного, а не в стиле отработки возражений «приходите после коронавируса». Акцентирую на этой детали внимание, так как в одном из проектов кто-то из сейлов в мае закинул в общий чат ссылку про правила отработки возражений про коронавирус с просторов Интернета. Причём, с посылом «Посмотрите, как круто!» При изучении материала оказалось, что эти правила написаны по принципу отработки возражений транзакционных продаж b2b, хотя заявлены как универсальные. В сложных продажах простыми правилами отработки возражений не обойтись, такой подход не является панацеей. Напомню, что сложные продажи отличают от транзакционного сложного продукта, длинным циклом сделки, большим количеством участников продажи и высокой стоимостью сделки, и ценностью каждого клиента. Хотя тему кризиса с клиентами полезно прорабатывать сейчас в любых продажах. Стая «чёрных лебедей» продолжает кружиться, и всему b2b пришлось работать и ещё придётся не только работать, но и развиваться в этой усиливающейся неопределённости.

Кому-то из читающих сейчас текст в голову приходит мысль, что это заявление из серии «Капитан Очевидность»! Мне тоже так думалось в начале проектов. Однако, на практике оказалось, что сейлы не могут корректно структурировать серьёзный диалог про кризис, причём сейлы разного уровня квалификаций в продажах IT-решений.

Мы провели ряд проектов по генерации спроса в апреле-июне в крупном и среднем бизнесе. Заказчиками выступали компании, продающие продукты и услуги, связанные с IT-инфраструктурой. Пул решений широкий: от оптимизации физической IT- инфраструктуры до её виртуализации у клиентов очень разного масштаба.

Сейлы во всех проектах в обязательном порядке сами инициировали обсуждение вопроса о том, как повлиял кризис на заказчика. В результате из сотни проанализированных диалогов 90% клиентов охотно обсуждали эту животрепещущую тему. Никто не выдавал коммерческих тайн, при этом в процессе разговора потенциальные и существующие заказчики очень внятно раскладывали сейлам сложившуюся ситуацию в компании, в отрасли и на рынке в целом.

Например, один представитель розничной не продуктовой сети очень точно обозначил связь их жёсткой оптимизации с пониманием провального не только весеннего, но уже и осеннего сезона. В связи с коронавирусом никто из производителей не заказывал новой коллекции в Китае, все торгуют старыми остатками. Другой представитель уже производственной компании рассказал, что кризис повлиял, конечно, но не так чтобы сильно. Он создал определённые сложности с выводом части сотрудников на удалёнку, но основные планы развития в строительстве нового завода не нарушил. Третий лид из транспортной компании заявил, что в кризис они как стоматологи, чувствуют себя отлично и у них большие планы развития. При этом, внимание, всё вышеизложенное про бизнес сейлам рассказывали IT-директора, вроде бы чистой воды технические эксперты. Ещё несколько лет назад большую часть IT-директоров ещё можно было рассматривать как сугубо технических специалистов, то сейчас они близки к бизнесу и чётко понимают связь бизнесовых и айтишных задач, а в крупных компаниях понимали уже давно. Конечно, чтобы не грешить против истины, стоит добавить, что встречались среди лидов и такие, которые говорили только о технических задачах. Но тем, кому «со своего места не видно, что происходит в бизнесе», составляли не более 10 %.

Понятно, чтобы разговорить ДИТа (директора по информационным технологиям) не всегда достаточно только вопроса про влияние кризиса. Для этого нужно подобрать и примеры корректных кейсов и научить сейлов вести разговор по делу, без воды. Но в целом, потенциальные заказчики охотно говорили с новыми незнакомыми сейлами, обсуждая ситуацию, задачи и боли по 10-15 минут по телефону.

Какие ошибки совершают продавцы при обсуждении кризисной ситуации у клиентов?

Главная проблема оказалась в продавцах, точнее в том, как они воспринимали и фильтровали полученную от клиентов ценную информацию.

Пул ошибок, которые совершали опытные продавцы и новички при обсуждении влияния кризиса на деятельность компании, условно можно разделить на три категории.

1. Методическая глухота. Продавцы не снимают информацию и воспринимают обсуждение вопроса про кризис буквально как повод, то есть не вслушиваются, в то, что им говорит клиент, продолжают отрабатывать легаси-сейловый алгоритм – безжалостное «потрошение» клиента набором насмерть засевших в головах продуктовых вопросов.

При этом потенциальные заказчики именно при обсуждении влияния кризиса довольно подробно описывали происходящие с ними изменения, которых прямо-таки подводили к обсуждению конкретных актуальных задач лида.

Например, клиент прямо говорит, что они одна из немногих клиник в регионе, которая сейчас активно занимается телемедициной, а сейл даже не пытается за эту тему зацепиться и в принципе связать её с необходимостью инфраструктурных изменений.

2. Техническая глухота. Продавцы снимают информацию только частично, ограничиваясь кризисными изменениями в IT-инфраструктуре, не уточняют вообще ситуацию с бизнесом. При этом уже давно очевидно, что любые серьезные IT-инфраструктурные изменения априори связаны с ценностью для бизнеса. Очень иллюстративно, когда лид в ответ на вопрос сейла о влиянии кризиса уточняет: «Вам о бизнесе или ИТ рассказать?», сейл в ответ говорит, что конечно про ИТ. Хотя напрашивается ответ: «И о том и другом обязательно!».

3. Системная глухота. Продавцы снимают информацию и про бизнес в кризис и про состояние ИТ, но при этом не могут связать эти две составляющие воедино, не видят взаимосвязи. Клиент заявляет, что многие процессы пришлось поменять связанные с учебной деятельностью и это сказалось на качестве работы.

Сейл вместо того, чтобы уточнять «Как поменять? Насколько вопрос качества обучения сейчас критичен? Как эти изменения сказались на IT-инфраструктуре?», начинает выяснять, за всё ли ИТ отвечает его собеседник.

Термин «глухота» сугубо условный, взят за основу потому, что анализируемые диалоги происходили в основном по телефону. В процессе деления на категории появилось стойкое ощущение, что вышеописанные уровни — разная степень проявления одной большой проблемы.

В приведённых выше отрывках диалога вылезают уши острого дефицита консалтинговых компетенций у среднестатистических современных (есть подозрение, что не только айтишных) b2b-шных сейлов. Компетенций, заключающихся в умении системно мыслить или хотя бы понимать причинно-следственные связи бизнес-ИТ. «Умных», а точнее консалтинговых компетенций, которые у экспертов нарабатываются годами опыта в разных бизнесах и проектах. В проектах у подавляющего большинства сейлов такого опыта не оказалось и результативность первых «умных переговоров» с клиентом оказалась под угрозой.

Как быстро прокачать «умных» компетенции про бизнес клиентов у продавцов?

В ходе проектов мы получили опыт результативных действий, которые помогли сейлам избавляться от «глухоты» разной степени. Вот основные из них.

1. Упаковывали в кратких кейсах для генерации явную и понятную связь IT-задачи и бизнес-задачи и детально специально разбирали эту связку с продавцами. В результате они научились своевременно проводить корректные примеры лидам, которые провоцировали на сравнение ситуации. Отлично срабатывало для самых продвинутых сейлов, остальным кейсы вообще надо было разбирать очень подробно.

2. Анализировали экспертно-рабочие звонки сейлов на этапе сопровождения в групповом чате. Самым полезным оказался формат анализа по схеме «Что выясняем?», «Как реально сейл спросил?», «Что ответил клиент?», «Как надо было спросить?», «На что обязательно обратить внимание в речи клиента». Результаты разборов видны уже в следующем диалоге, причем у всех сейлов, так как срабатывал синергетический эффект от прослушивания разобранных звонков коллег. Приём срабатывал для подавляющего большинства. Плюс накапливалась библиотека эталонных звонков.

3. Сделали обязательной подготовку к первому звонку с поиском и анализом информации про ситуацию в бизнесе клиента. Срабатывало, но часто не так как было задумано. Если сейлы и находили информацию, не всегда полезную. Или полезную, но понять, как связать и вовремя вставить ее в диалог не могли. Таких оказалось больше половины, поэтому для них ввели обязательный четвёртый способ.

4. Учили задавать корректные вопросы. Если сейл что-то не понимает в бизнесе клиента и его связь с IT-инфраструктурой, то просто спрашивает, пусть эти вопросы и будут выглядеть наивно. Срабатывало после того, как продавцы фиксировали позитивную реакцию клиента и видели, что искреннее любопытство и вопросы, если что-то кажется непонятным или нелогичным, вызывают у лидов адекватную реакцию.

5. Генерировали спрос последовательно, выделяя узкие целевые аудитории клиентов по отраслям и масштабам. Расшивали таким образом одно из самых узких мест для сейлов сейчас – понимание актуальной ситуации у клиента, так как она меняется всё быстрее. Срабатывало всегда, когда сейлам удавалось максимально сузить аудиторию по отрасли. Нескольких продуктивных 15-минутных диалогов с клиентом позволяли, если и не стать экспертом бизнесе клиента, то значительно точнее понимать ситуацию в бизнес, влиянии кризиса и типовых задачах бизнеса и IT и продуктивнее выстраивать следующие диалоги.

Сейлы, освоившие и регулярно применяющие эти приёмы «умного разговора» про кризис с клиентами демонстрировали конверсию по лидогенерации 70%-78% при средней конверсии по проектам в 55%.

К каким выводам привел анализ результатов работы сейлов в кризис 2020?

1. Усложняется ситуация. Ситуация с продажами b2b усложнилась не только за счёт усложнения продуктов во время цифровой трансформации. Кризис, который по прогнозам может продлиться до 2 лет, ужесточил конкуренцию, а пандемия изменила способы коммуникации с клиентами, резко перейдя в онлайн.

2. Усложняется инструментарий генерации. В этой вновь резко осложнившейся реальности продавцам b2b, а продавцам в сложных продажах особенно, требуются инструментарий для работы качественно более сложного уровня. Просто заученные скрипты в генерации b2b, без понимания продукта и ситуации у клиента не работают. Сейчас время «умных» (с первых минут!) переговоров о бизнесе клиента и корректного обсуждения кейсов применительно к бизнесу клиента в условиях усиливающейся неопределённости. Именно такие инструменты даже в кризис позволяют быстро получить квалифицированных лидов с высокой конверсией.

3. Усложняется обучение продавцов. Сейлов надо специально обучать применять умный инструментарий генерации. Для того чтобы быстро и качественно избавится от методической, технической и или системной «глухоты» важно совмещать обучение с реальной работой с клиентами. Не провести тренинг по лидогенерации или коммуникации с клиентами, а внедрить у компании систему инструментов, скорректировать их применение сейлами, отслеживать еженедельно результаты конверсии, делать их выше среднестатистических 55%.

Татьяна КОРНИЛОВА, эксперт по продажам сложных

продуктов b2b, управляющий партнер Pragmatic Sales

P.S. Про «сall to action»

Мы делаем такие проекты в течении месяца. В результате помогаем клиентам b2b получить реальных лидов, прокачать сейлов и систему качественной генерации, которую они потом трансформируют в разные каналы продаж. Если интересно увеличить постоянный приток лидов, особенно в сложных продажах b2b, готовы поделиться деталями и цифрами свежих кейсов.

формирование отдела продаж, продажи пк

Журнал: Журнал IT-News, Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Можно ли, поняв, что половина информации не доходит до серого вещества, отсеиваемая «вратами сортировки», что-нибудь с этим сделать?
Уже довольно многие согласны с тем, что в крупных организациях необходимо создавать т. н. «службы заказчика», предоставляющие аутсорсинг ИТ-услуг.
На первой встрече по первому проекту, на котором я выступала в роли аналитика, я молчала, хмурила брови и писала что-то в блокнот. В общем-то, я и сейчас на встречах с бизнесом хмурю брови и пишу в блокнот. Но только раньше я это делала от неопытности, а теперь от неожиданности.

Компании сообщают

Мероприятия