Бизнес после аутсорсинга. Истории и уроки

Введение

Желание быть эффективным - похвально, полезно, если оно выражается в конкретных действиях, дающих предсказуемый результат, а не только череду планов по реорганизации, трансформации и реструктуризации, которые благополучно завершаются ничем.

Существует примерно одинаковый набор рифов и подводных камней, которые могут встретиться на пути у тех, кто хочет пройти маршрут от «захотели», «классная идея» до «получили, что планировали». Варианты в наборе зависят от того, что хотят, где хотят, как хотят и за сколько хотят.

Зная и понимая их, можно обойтись без неожиданных проблем и неприятных сюрпризов. Желающим пройти путь с ограниченным количеством синяков и шишек, в помощь различные теории, модели и опыт использования этих моделей. Как успешный, так и провальный. Но есть одно важное условие для их применения.

Любые идеи, теории и модели для бизнеса имеют право на существование, если они могут что-то улучшить, не вызывая при этом резких падений и взлётов в результатах. Как и в нагрузке на бизнес. Финансовой, коммуникационной, мотивационной.

Сломать, а потом заново построить - не для вменяемого бизнеса. Ведь нарушается первое правило безопасности – «Если работает и развивается в рамках ожиданий и прогнозов, не ломай и не перестраивай».

Если какая-то модель ко всему прочему ещё и генерирует глобальный рынок размером в $90 млрд в год, как рынок аутсорсинговых услуг, например, то с некоторыми оговорками можно считать, что она финансово успешна, по крайней мере для тех, кто оказывает аутсорсинговые услуги, и в целом прошла испытание в условиях реальной деятельности. До тех пор, пока не появится более совершенная модель с другим названием и другим методологическим и функциональным наполнением.

Врезка. Побудительные мотивы для аутсорсинга

1. Налогообложение, оптимизация
2. Избыточные операционные издержки, оптимизация
3. Непропорциональные издержки, оптимизация
4. Равномерность финансовых потоков, оптимизация
5. Улучшение качества процессов
6. Улучшение временного цикла процессов
7. Снятие ограничений по доступу к качественным людским ресурсам
8. Близость к рынкам сбыта и потребителям
9. Доступ к новым технологиям
10. Снижение технических и технологических рисков
11. Возможность масштабирования бизнес-сущностей

Немного истории

Аутсорсинг, как модель экономии бюджетов и повышения целевой результативности бизнеса путём использования возможностей внешних ресурсов, в почти современном виде появился во второй половине девятнадцатого века в Соединённых Штатах.

Там же, но уже в 60-70 годах двадцатого века, модели аутсорсинга начали активно использоваться тогдашними IT-гигантами. За сорок с лишним лет аутсорсинга в ИТ были пройдены четыре этапа развития, к слову, три из них в том или ином виде актуальны и популярны даже сейчас.

Первый этап. Расширение функциональных возможностей. Когда вы не имеете чего-то и это что-то берёте за определённую плату у того, кто это сделает лучше, быстрее, дешевле вас. Во времена мейнфреймов вычислительная техника была дорогой, и не всякая организация могла себе позволить иметь вычислительный центр. Поэтому компания (организация) арендовала машинное время для выполнения работ.  

Второй этап. Физический аутсорсинг, попросту говоря - автоматизация, сокращение ручного труда. Когда необходимо сократить издержки, ускорить операции, возможности вычислительной техники, робототехники помогают достигать поставленных целей. И снижение издержек, используя эти возможности. Но держать у себя большой штат программистов, архитекторов и тестировщиков накладно, поэтому организация отдаёт разработку, поддержку и адаптацию необходимых решений компаниям, которые на этом специализируются, используя свои ресурсы лишь для шлифовки решений.

Третий этап. Офшор и аутсорсинг процессов, сервисов и продуктов. Рост пропускной способности каналов связи, развитие ПО для дистанционной работы привели к тому, что сейчас мало какая компания держит свой собственный контакт-центр в месте базирования основного процесса деятельности. Аналогично и с разработками и производством, которые переносятся туда, где рабочая сила дешевле и достаточно квалифицирована.

Четвертый этап. Аутсорсинг развития и креативности. Когда необходимо решить вопросы развития, улучшения свойств и характеристик и тогда определённая часть процесса, продукта передаётся волонтёрам, когда за возможность прикоснуться к созданию чего-то нужного и важного, но бесплатного, когда - за определённые осязаемые бонусы, иногда материальные - краудсорсинг, краудтестинг.

Особенности и модели

Взаимоотношения между заказчиком и исполнителем в рамках группы процессов, продуктов и сервисов могут происходить в виде полутора десятков основных и дополнительных моделей. На некоторых, более распространённых, остановимся подробнее, остальные же приведём в продолжении статьи просто для понимания, что можно выбрать, чтобы получить результат, максимально близкий к требуемому. Все приводимые модели с перечнем типовых рифов и подводных камней приводятся с учётом опыта практического использования в деятельности компаний разных отраслей (нефть и газ, банки, телеком, производство, строительство).

Вариант первый. Делаем сами полностью в рамках одной организации и одного юридического лица. Спорадически привлекаем внешних исполнителей (рис. 1)

Рис. 1.

Аутсорсингом в чистом, референтном виде такую модель можно считать с определёнными допущениями. Однако именно такая реализация считается наиболее распространенной и простой. Минимальные риски, всё в рамках одной структуры, бюджеты и процессы понятны и предсказуемы.

Из минусов такой модели, в особенности если какая-то часть процесса закорочена на некую ключевую группу, у которой есть свои интересы, органично встроенные в корпоративные, в том, что выгоды группы будут превалировать и может получиться «кто музыку заказывает, тот и решает, кто её будет играть». Но это скорее издержки региональной ментальности, чем свойства самой модели.

Вариант второй. Часть делаем сами, часть отдаём одному внешнему исполнителю. Вариант второй существует в двух базовых версиях.

Базовая версия один. Всё внутри одного бизнеса. Исполнитель выводится в отдельное юридическое лицо, где заказчик полный, или частичный владелец (рис. 2)

Рис. 2.

Побудительные мотивы тех, кто выводит продукт, сервис, процесс в аутсорсинг в базовой версии номер один

Если с декларируемыми, публичными побудительными мотивами всё более или менее понятно, то тайное и личное требует обязательного рассмотрения до принятия решения о выводе в аутсорсинг.

Избавиться от конкурентов

Обоюдоострое оружие. Если руководителю подразделения тесно в рамках иерархии и рост как вертикально, так и горизонтально ограничен, он будет стараться выйти за ограничения по росту. Можно начать вести боевые действия, можно пытаться подсидеть управленца-помеху, но это требует колоссальных сил. Не до роста и развития.

Поэтому разумный руководитель обоснует выход своего подразделения в аутсорсинг. В этом решении для него есть несколько плюсов и почти столько же минусов. Можно избавиться от балласта и чужих ушей, выстроить отношения с иерархическими конкурентами в более формализованном ключе, можно развивать внешнюю деятельность, направленную на развитие новой компании (подразделения). Если развитие идёт успешно, можно «откусить» понемногу и связанные, стыковые процессы, сервисы, наращивая мощь и ослабляя иерархических конкурентов.

Но есть и существенные минусы. Один из главных – способность удержаться в рамках выделяемых материальных и людских ресурсов. Конкуренты по иерархии тоже спать не будут и попытаются сделать так, что ретивого карьериста выпустят на новое поле с ограниченными возможностями, например, с меньшим бюджетом, неудобной локацией, с препятствиями во взаимодействии с внутренними службами и существенными проблемами в виде совокупности недружелюбно настроенных коллег по управлению. Тут поможет только умение аргументировать, обещать и договариваться. Чтобы было выгодно почти всем.  

Подставить коллегу по иерархии

Реализовать такое на практике способны действительно виртуозные мастера подковёрных игр, к тому же обладающие всем набором нужных компетенций.

Если правильно показать неэффективность смежного подразделения и высокую эффективность подразделения в аутсорсинге, при должной сноровке можно присовокупить самые интересные процессы к своей структуре, но есть риск нарваться на удивлённые вопросы акционеров и высшего руководства, которых не может не беспокоить слишком резвый управленец, который того и гляди, испортит или сломает игры более высокого уровня.

Сделать себе нетрудовые доходы или свечной заводик

Чем дальше от начальства, тем меньше контроля. Проще сделать альтернативный поток для своего персонального светлого будущего в рамках имеющихся возможностей. Рост результативности новообразованной компании играет на руку таким руководителям, главное – заинтересовать ключевые фигуры от которых зависит жизнеспособность этого самого свечного заводика.

Подводные камни и рифы реальности

Риф первый - разница в ценности бренда для работников

Работать за среднерыночную зарплату в компании «СуперНефть» готовы очень многие, в том числе и за наличие в резюме опыта работы в такой солидной компании, обычно это ещё и социальный пакет, и другие корпоративные плюшки.  

Также это хорошая карьерная площадка для последующих переходов с повышением в «СуперГаз», «СейфБанк» или «ВвысьСтрой». За ту же оплату, но в компании ЗАО «Технологии для сырья» готовы трудиться очень немногие. Причина банальна. Типовой представитель УЧР (Управления Человеческими Ресурсами), читая в резюме соискателя в графе смену места работы с «Супернефть» на «Технологии для сырья» сразу задаст вопрос «Чем вызван такой карьерный провал?» и поставит жирный минус на перспективах такого кандидата, даже если он семи пядей во лбу. О том же будут спрашивать банки по поводу кредитов, ипотек, когда сотрудник решит поддержать своими доходами развитие кредитования в стране. И результат почти всегда будет не в пользу кандидата. Особенности мышления точек входа, ничего не попишешь. К ним ещё и ИИ добавился с тем же, если не худшим уровнем мышления.

Что делать руководству компании «Супернефть», чтобы не тратить столь нужные бюджеты на повышение зарплаты по крайней мере самых ценных сотрудников, и не терять ценные кадры? Название организации, если на него нет ограничений по каким-то политическим и оптимизационным причинам. «СуперНефть Технологии», директор дирекции управления версиями звучит куда приятнее для работника, чем «СуперНефть», старший инженер управления версиями. И уж намного лучше, чем «Технологии для сырья», инженер по версиям ПО.

Если же пойти по пути повышения зарплаты, то можно быстро свести на нет ожидаемый эффект улучшения, ведь работники лучше работать не будут, но затраты вырастут. Поэтому до вывода в аутсорсинг рекомендуется смоделировать реакции и организовать процесс перехода таким образом, чтобы гордость за карьерный рост и перспективы дальнейшего роста в родном флагмане отрасли не вызывали требование компенсировать переход незапланированным повышением доходов работников.

Риф второй. Генерация избыточных сущностей

Основная ошибка выходящих в аутсорсинг в том, что проектируя процесс в состоянии «здесь наше – здесь уже нет», обычно забывается, что любой шов на межпроцессном взаимодействии между двумя структурами порождает нет, не одну другую, эффективную сущность вместо старой, а как минимум две, если, не больше, если шов потенциально конфликтный. Процесс, может, и улучшается в модели, но в реалии количество стыков растет, ШР (Штатное Расписание) разбухает, бюджеты тают, перспективы уменьшаются.

Вариант для предусмотрительных. Обкатать модель без создания внешней компании, используя кроме различных подходов по формализации и регламентации еще и так называемый виртуальный межструктурный хозрасчёт – «Вы нам реальные сервисы, мы вам виртуальные деньги». Да, времени и ресурсов будет потрачено немало, но по крайней мере, удастся выявить самые критичные швы, которые будут снижать результативность. Да и организация дисциплинируется, понимая, что неэффективное подразделение могут реорганизовать для пользы дела, даже если это будет сделано в ущерб амбициям руководителя подразделения.

Риф третий. Амбиции и игры.

Повышение статуса выведенных работников может сыграть и во вред. Остальные сотрудники подразделений, лишённые счастья работать в новой компании на ласкающих слух должностях начнут всячески препятствовать качественной работе выведенной компании, доказывая, что «зря вы всё это организовали».

Можно, как вариант, поманить перспективой вывода наиболее отличившихся подразделений. При этом вариант «моё слово, захотел - дал, захотел – забрал» не лучший способ для мотивации на упрочение межструктурной дружбы в рамках регламентов и процедур.

Единственный вариант, который годится – «будет хорошо им, будет хорошо всем». Но правила игры - насколько «хорошо», и кто такие «все», должны быть известны и понятны до начала вывода в аутсорсинг. И не только тем, кого выводят в аутсорсинг

Риф четвертый. Степени свободы

Чем дальше начальство и меньше над головой всякого рода надзирателей процессов, тем быстрее воздух свободы ударяет в голову.

Руководство нового образования горит креативными идеями, мотивировано на «догоним, перегоним, разгоним» и тут важно не столько не погасить мотивационный огонь, сколько направить его в конструктивное русло. Для чего необходимо объяснить, что «операционная деятельность нас кормит сейчас, а креатив будет кормить в будущем».

Работники же нового образования, особенно если оно на выселках, вне недреманного ока СБ и жёсткого рабочего режима, может чрезмерно расслабиться и находить оговорки, оправдания, чтобы меньше напрягаться. Тут тоже важно соблюсти баланс. Чтобы глаза не погасли.

Риф пятый. Жизненный цикл

Рано или поздно выведенная компания начнёт скучать в рамках своей деятельности. Кому-то захочется вернуться в старую структуру, чтобы, например снизить риски потери места и бюджетов. Кто-то захочет расширить возможности выведенной в аутсорсинг компании, так как вроде и всё хорошо, но на рынке много интересного, да и пара смежных процессов в компании смотрелись бы органичнее и генерировали бы меньше проблем, чем если будут находиться в основной компании.

Поэтому руководство организации, чтобы не оказаться в тупике «аутсорсинг вроде работает как надо, а что дальше делать – не очень понятно, и менять что-то боязно», должно иметь план, рассчитанный на эволюцию, то есть переход от базовых, к более сложным и результативным моделям. Без этого аутсорсинг можно будет считать некой разовой акцией «сделали и забыли, не тревожит – уже хорошо».

Чтобы преодолеть рифы и подводные камни, нужны усилия. Но куда меньше усилий понадобится, если предусмотреть наиболее критичные места в процессе подготовки к выводу в аутсорсинг.

Добро пожаловать в инструментарий. Матрицы

Для лучшего понимания того, что может ждать компанию при выводе в аутсорсинг со стороны выводимого персонала, рекомендуется использовать кроме других, более сложных инструментов, достаточно простые для понимания и применения матрицы.

Это не все матрицы, которые нужны, и даны они в упрощённом варианте, но первую помощь в том, чтобы не получить печальный итог, они окажут. Главное, не строить идеализированных картин светлого будущего. И не ждать, что работники поверят в презентацию светлого будущего. Особенно если они не понимают и не чувствуют, что аутсорсинг даст лично им на картинках и графиках.

Матрица номер один. Личное

Должна определять, насколько персонал проникся идеей, видит свои перспективы и ощущает свою выгоду, и готов способствовать своими усилиями успеху модели аутсорсинга. В идеале надо, чтобы все были в верхнем правом квадрате. Но такое обычно встречается лишь в теории.

Рис. 3.

Если рассматривать реальные условия, то в первую очередь надо стараться не попадать в левые квадраты. Выбираться оттуда или развивать модель после выхода в аутсорсинг будет уже значительно дороже и сложнее. И не всегда получится вернуться даже к исходным данным, даже путём вливания дополнительных средств и новых, пока ещё мотивированных кадров.

Матрица номер два. Корпоративное

Помогает определять, насколько персонал организации, те кто остаётся, и те, кого выводят в аутсорсинг понимают, что, как, когда, с кем и где будет происходить в процессе, и насколько они готовы содействовать, или хотя-бы не сопротивляться внедрению модели аутсорсинга. Как и в личных матрицах – желательно никаких левых квадратов.

Рис. 4.

Критической массой для успешного преодоления перехода к аутсорсингу можно считать примерно такое соотношение:

1.     Не более двух открытых противников в одном подразделении уровня департамента

2.     Желательно вдвое больше активных сторонников в том же подразделении, пользующихся как минимум поддержкой своего линейного руководителя и начальника уровнем выше.

3.     Основная масса в целом понимает, в целом содействует, видит выгоды и перспективы в аутсорсинге и готова объяснить, что и как она будет делать для достижения целей вывода в аутсорсинг.

Во второй части статьи – другие факторы, которые необходимо учитывать при планировании и внедрении базовых аутсорсинговых моделей и продолжение представления моделей, которые были использованы на практике.

Александр Рейнгардт