ООО «Манго Телеком» (бренд MANGO OFFICE) — ведущий российский провайдер облачных бизнес-приложений с интегрированной телефонией. Компания завершила стартовавшую в 2011 году программу по открытию региональных представительств в городах-миллионниках России. Мы решили встретиться с ее генеральным директором Дмитрием Бызовым и поговорить о том, чему научилась компания в процессе масштабного расширения, какие новые возможности могут появиться у российских облачных провайдеров благодаря импортозамещению.

Сегмент облачных бизнес-приложений, в котором работает ваша компания, развивается уже на протяжении нескольких лет и растет значительно быстрее других сегментов IT-рынка B2B. Какие новые тенденции вы можете отметить на нем?

Мы оцениваем ситуацию как не отличную, а именно хорошую. Уже несколько лет подряд компания ежегодно вырастала на 50%, в этом году будет около 40%, а намечали больше. Почему не получилось? Причины общерыночные, они известны, повторять не буду. Важно, что основа роста осталась неизменной. Наши клиенты — это компании с высокой управленческой культурой. Все больше предпринимателей подходят к бизнесу не эмоционально, как просто к любимому делу, а профессионально. Бизнес мало любить, нужно уметь им заниматься, управлять им. И количество таких людей в России неуклонно растет. А мы все время движемся несколько впереди этой волны, своевременно давая этим людям технологии, инструменты, управленческие концепции. Российский бизнес становится более цивилизованным. На смену желанию заработать деньги любым, даже не совсем честным способом приходит порядочность в человеческих и деловых отношениях. Предприятия начинают бороться за клиентов, за лучших сотрудников, за эффективность. Мы же со своей стороны стараемся помочь людям включиться в этот процесс и достичь новых профессиональных высот. Управленцы заинтересованы приобрести профессиональные навыки, подтвердить их, добиться, чтобы их ценили на рабочем месте. Либо они уходят в другую компанию, где их будут ценить. В обоих случаях менеджеру важно не просто обеспечить быстрый рост предприятия, но и убедительно показать, какие конкретные задачи он решил и каким образом это сделал. Собственнику же важны контроль и прозрачность. Тех, кто просто забирает в портфеле наличные деньги, а больше ничем не интересуется, становится все меньше. И наши бизнес-приложения дают нужные для этого инструменты и рядовым сотрудникам, и управленцам, и собственникам.

Замечаете ли вы рост управленческой культуры благодаря использованию именно ваших приложений? Можно ли проследить эту тенденцию по динамике продаж?

Безусловно. Мы прилагаем максимум усилий, объясняя клиентам, как именно конкретные функции MANGO OFFICE позволяют получить значимый для их бизнеса результат, что и для чего нужно конкретному предприятию на различных стадиях его жизненного цикла, как самостоятельно выявить и устранить проблемы, реально сдерживающие развитие бизнеса. Но в какой-то степени это вопрос из серии «что было раньше — курица или яйцо?». То есть мы-то, конечно, прилагаем усилия, но само предприятие должно стремиться развиваться, тогда эффект максимален. Например, в течение этого года на нашем сайте публикуются бизнес-рецепты — некие “how to”, в которых мы рассказываем, как с помощью наших сервисов развивать бизнес. Что-то людям нравится больше, что-то меньше. Появляются комментарии, разворачиваются обсуждения. Тяга к построению систем менеджмента велика — достаточно посмотреть число компаний, специализирующихся на обучении и консалтинге, на загруженность ведущих бизнес-тренеров, к которым нужно записываться за несколько месяцев. Конечно, все клиенты разные. Одним нужно объяснять, что такое CRM, «воронка продаж» и т. д. А другие во всем этом сами прекрасно разбираются, благодаря чему приходят к нам и практически сразу начинают использовать не только базовые, но и очень продвинутые сервисы. Достаточно проанализировать наше ARPU, которое формируется в значительной степени за счет дополнительных сервисов, оплачиваемых сверх абонентской платы. Это неизменные факторы роста. А теперь о том, что меняется. В этом году мы столкнулись с такой тенденцией, как предкризисное ожидание крупных компаний. Раньше этого или не было, или это еще не затрагивало облачный рынок. Крупные компании это чувствуют острее, чем представители СМБ. Так что, вполне возможно, импортозамещение запустит два тренда. Во-первых, средние и малые предприятия получат новые направления развития. Во-вторых, они будут включаться в партнерские кластеры и деловые сети, которые начинают формироваться вокруг крупных компаний. Все это будет еще повышать потребность в облачных бизнес-приложениях.

В этом году вы завершили программу по освоению регионов. Каковы ее итоги?

Завершилась только программа освоения городов-миллионников — мы теперь присутствуем в 13 из них. Во всех городах мы предлагаем всю линейку MANGO OFFICE, обеспечиваем единый уровень качества связи, технической поддержки и клиентского сервиса. Для этого создана не имеющая аналогов территориально-распределенная техническая инфраструктура и особая технология работы всей компании. Эти наработки широко используются в нашей программе «Мир», предусматривающей выход на европейский рынок весной 2015 года. В следующем году мы пойдем в города-субмиллионники РФ, где наши подходы не особенно сильно изменятся. К концу следующего года планируем появиться еще в шести городах с населением чуть меньше миллиона человек.

Чему вас научила эта программа?

Прежде всего управленческим и техническим тонкостям. Самая большая трудность, с которой мы столкнулись, — изменение системы управления компанией. Одно дело управлять работой в одном-двух крупных городах, а другое — в 13. Многообразие условий ведения бизнеса, разрывы в часовых поясах, разный рынок труда — все это вносит коррективы во взаимодействие с клиентами и сотрудниками. Нужно до всех донести наши стандарты обслуживания, продаж и технической поддержки. Очень много времени и сил мы потратили именно на это. Если сначала нам казалось, что достаточно просто всем объяснить и все получится, то теперь видим, что не всем всё можно объяснить одинаково. Поэтому мы активно применяем обучающие программы, тесты на знание продуктов и регламентов, видеоконференции. Естественно, отдаем предпочтение облачным сервисам. Вся гамма этих инструментов была задействована для того, чтобы мы могли быть уверены, что наши стандарты продаж и обслуживания клиентов, а также технические параметры услуг идентичны во всех городах присутствия. Города очень разные, у каждого свой менталитет и свой климат для развития бизнеса. Чтобы везде организовать предоставление услуг по единому стандарту, пришлось выработать чрезвычайно гибкую управленческую конструкцию, когда заданный набор характеристик получается за счет специфичной для каждого региона комбинации центральных и местных ресурсов. При этом многое отдано самому региону. Вот это сочетание местной инициативы с общей технологической концепцией центральной компании и есть наша главная управленческая наработка.

А можно пояснить на примере?

Возьмем подбор руководителя. Мы используем единый профиль профессиональных требований, которым должен соответствовать каждый кандидат. Но, допустим, в каком-то регионе не удалось найти кандидата, обладающего полным набором таких признаков, — нашли высочайшего профессионала в области продаж, но в гораздо меньшей степени знакомого с маркетингом или поддержкой клиентов. Поэтому мы должны его этому доучить и как-то подстраховаться. Вот почему мы создали в Москве группу, курирующую направления, в которых региональные директора еще не очень сильны, и помогающую им справиться с несвойственными функциями. Это не начальники, а наставники. Кроме того, в регионах разный уровень конкуренции на рынке труда, соответственно различаются отношение к работе и мотивация. Еще один навык, который мы учитывали, — умение работать с крупными либо средними или небольшими клиентами. Одни руководители умеют и готовы привлекать крупных заказчиков, их немного, но каждый приносит относительно много денег. Другим проще работать с небольшими, но гораздо более многочисленными клиентами. Теперь о технологической составляющей. Телекоммуникационная отрасль сильно регулируется нормативно-правовыми документами. Нам удалось сделать эффективным и предсказуемым алгоритм открытия новых региональных офисов, включающий работу с регуляторами, бизнес-центрами, владельцами ЦОДов, провайдерами каналов межрегиональной связи, с другими контрагентами, со всем бизнес-сообществом. Для нас взаимодействие с госорганами сложнее, чем с коммерческими структурами. Но мы и этому научились.

Отличаются ли уровень и динамика потребления бизнес-сервисов в разных регионах?

Да, отличается. Различия касаются не только числа подключений к бизнес-приложениям MANGO OFFICE, но и готовности использовать дополнительные функции, а также покупки SIP-телефонов и другого абонентского оборудования. Даже имея за плечами почти полтора десятка очень разных городов, мы сталкиваемся с ситуациями, которые нас озадачивают. В этих условиях очень помогают управленческая технология, о которой я говорил выше, а также информационно-аналитические инструменты, встроенные в наши бизнес-приложения и позволяющие оценивать ситуацию и экспериментировать на основе точных данных. Эта технология не всегда вскрывает причину различий, но всегда позволяет приспособиться к ним. Наша цель — максимально повысить ARPU в каждом регионе, но для достижения сходных результатов порой требуются совершенно разные усилия. И, конечно, надо учитывать, что недавно открытые филиалы находятся в иных условиях, чем уже проработавшие полтора-два года.

Это зависит от руководителей региональных подразделений?

Нет. Это зависит даже и не от размера города или его «просвещенности» в плане технологий и менеджмента. Например, очень загадочен для нас Санкт-Петербург. Во всех городах нашего присутствия — Новосибирске, Самаре, Ростове-на-Дону и др., — средний счет выше, чем в Санкт-Петербурге. Хотя усилий мы прикладываем ничуть не меньше. Мы проводили эксперименты, перебрасывая в центральный офис все обращения потенциальных клиентов. Всё измерили и получили странную картину. Результативность обработки звонков из Санкт-Петербурга московскими и питерскими специалистами оказалась практически одинаковой, причем одни и те же люди, применяя одну и ту же технологию продаж, добивались гораздо большего, обрабатывая звонки из других регионов. Данные надежные, а как существенно повысить продажи в Санкт-Петербурге — неясно. Не можем же мы вложить в продвижение услуг на этом рынке, скажем, четыре миллиона, если в другие города вкладываем по два и получаем лучший результат. Такие затраты попросту не окупятся. Поэтому мы идем итерационно, стараясь понять причинно-следственные связи на отдельных сегментах проблемного рынка.

Ощущается ли на вашем рынке тенденция к импортозамещению?

Государство меняет отношение к инфраструктуре, к оборудованию американских и европейских компаний. Появляется информация, что некоторые вендоры используют закладки в оборудовании. Для государственных и оборонных структур это неприемлемо. Стремление государства обезопасить связь вполне понятна. Ведь если нас отключают от банковских систем, точно так же могут отключить и от связи. Это политический вектор, но есть и вектор ценовой. Доллар и евро дорожают, что приводит к росту цен на импортное оборудование. И это тоже работает на импортозамещение. Эта ситуация вполне может резко повысить интерес крупных организаций к облачным виртуальным АТС. Конечно, если это полностью российская разработка, масштабируемая и опирающаяся на надежную инфраструктуру, полностью находящуюся на территории РФ. То есть крупный бизнес и госструктуры могут сделать шаг, на который не пошли бы раньше. Тогда у провайдеров виртуальных АТС и бизнес-приложений вполне может крайне быстро сформироваться клиентская база в сегменте Enterprise, а там уже нужны другие подходы. Так что для нас и для всего отечественного облачного рынка это не только дополнительные возможности, но и дополнительная ответственность. Нужно не потерять этих клиентов только из-за того, что не готов или не умеешь с ними работать. Вот это, пожалуй, самый серьезный фактор влияния импортозамещения на российский облачный рынок. Надо успеть подготовиться к появлению на нем совершенно новой точки роста. Которая, впрочем, может и не возникнуть. Это риск.

Ваша компания быстро растет и расширяется. Как удается так же быстро и эффективно масштабировать управление бизнесом?

Если коротко, то мы пользуемся собственными продуктами и теми же управленческими концепциями и подходами к постоянному улучшению организации и параметров бизнеса, которые рекомендуем нашим клиентам. Если говорить более конкретно, то мы в реальном времени контролируем множество параметров бизнес-процессов, и собранные количественные данные позволяют нам увидеть первые признаки проблем. Выбрав решение и буквально за час перенастроив бизнес-приложения, мы уже через несколько дней можем количественно оценить эффект. И это происходит постоянно. Может быть, мы действуем более упорно и системно, но вообще-то это тот самый короткий цикл внедрения управленческих идей, которым пользуются и наши клиенты. Я считаю, что если система менеджмента предприятия не опирается на цифры, а основана на одной интуиции, то даже говорить нельзя, что предприятие ставит и решает бизнес-задачи. Но у нас есть два отличия. Во-первых, четкое видение направлений развития нашего рынка на длительную перспективу, которое пока нас не подводило. То есть мы меняем систему управления компании не только ситуационно, как я описал выше, но и ориентируясь на отдаленные во времени цели и долгосрочные рыночные тренды. Скажем, на неизбежное преобладание на рынке труда поколения Y и связанные с этим изменения принципов и приемов менеджмента. Во-вторых, мы не только пользователи, но и разработчики ключевых бизнес-приложений, от которых зависит управляемость и результативность нашей компании. Поэтому мы гарантированно имеем полную технологическую поддержку движения к долгосрочным ориентирам. Еще один важный момент связан с подбором персонала и корпоративной культурой. У нас работают люди, которым нравится профессионально расти и достигать новых вершин. Их привлекает и удерживает наша высокотехнологичная рабочая среда, возможности самостоятельно оценивать свою работу со многих точек зрения, опираясь на объективные данные. Мы все время в поиске. Психологический настрой на изменения умножается на силу цифр. Выбираем цель, пытаемся ее достичь. Если удалось — хорошо, если нет — думаем, анализируем, почему не удалось. Чем больше точек замера процесса ты видишь, тем лучше можешь на них влиять, а в этом и заключается процесс совершенствования.