Аркадий Затуловский и Леонид Мордашов. Интеграция и мониторинг в «Нордеа Банке»
Аркадий Затуловский (справа) и Леонид Мордашов
IT-инфраструктура «Нордеа Банка» имеет сложный ландшафт, состоящий из взаимосвязанных систем различных вендоров и поставщиков IT-решений. Весь IT-ландшафт должен работать как единый механизм, обеспечивая непрерывность и необходимую производительность бизнес-процессов. Это требует создания единого интеграционного решения (ИР), для эффективной поддержки которого необходима система мониторинга. О том, как разрабатывались и внедрялись интеграционное решение и система его мониторинга, рассказали IT-директор «Нордеа Банка» Аркадий Затуловский и начальник управления сопровождения информационных систем «Нордеа Банка» Леонид Мордашов – руководитель проекта по созданию системы мониторинга ИР.
Представьте, пожалуйста, свою компанию и проект, о котором мы будем говорить.
А. З.: «Нордеа Банк» входит в число крупнейших банков России и является стопроцентной «дочкой» европейской банковской группы Nordea. В начале прошлого года мы перешли на новую автоматизированную банковскую систему АБС ЦФТ. Это централизованное решение, внедрение которого было непосредственно связано с построением нового интегрированного IT-ландшафта. Для этого на финальном этапе перехода на новую АБС мы осуществили проект, в рамках которого объединили АБС с рядом наших приложений через интеграционную шину.
Как проходил процесс интеграции?
А. З.: Интеграционный проект был запущен в 2008 году. Первым шагом стало решение ряда задач в рамках имевшейся на тот момент в банке децентрализованной АБС, которое показало, что мы можем реализовать на «обкатанной» платформе более серьезный класс решений. Когда же мы приступили к внедрению новой АБС, то основной целью поставили создание комплексного интеграционного решения. Мы всесторонне оценивали каждую из систем, которой предстояло взаимодействовать с АБС, как с точки зрения ее готовности к интеграции через шину, так и с позиций того, насколько шина является правильным инструментом для интеграции. Таким образом была выбрана целевая архитектура, которая нашла отражение в проектной документации. К примеру, мы решили, что не будем интегрировать через шину свое хранилище данных, поскольку объем ежедневно передаваемых данных был слишком велик, поэтому интегрировали его с АБС напрямую. При этом другие основные бизнес-приложения, такие как внутренние подсистемы инвестиционного блока, учета ценных бумаг, фронтальные системы кредитного конвейера на базе Oracle Siebel, системы «Банк-Клиент», как корпоративные, так и розничные, были интегрированы через шину.
Связано ли создание интеграционного проекта с IT-стратегией штаб-квартиры вашей банковской группы?
А. З.: Это целиком был наш российский проект и наша идея. Но мы получили одобрение со стороны штаб-квартиры, поскольку проект был в русле мировых трендов развития ИТ.
Что представляла собой шина в архитектурном плане?
А. З.: Она построена на базе IBM WebSphere Enterprise Service Bus (ESB). Этот инструмент всегда требует доработки и адаптации к интегрируемым системам. Купить шину без кастомизации невозможно. Именно поэтому необходимо очень тщательно подходить к выбору не только самой платформы для интеграционного решения, но и компании-интегратора, которая обеспечит ее качественное внедрение.
Какие сложности возникали в ходе интеграции?
А. З.: Первый вопрос, на который нам нужно было ответить: следует ли интегрировать ту или иную систему через шину? Уже упомянутое хранилище, которое выгружает ежедневно массу данных из различных систем, не взаимодействует через шину, поскольку это было бы невыгодно с точки зрения стабильности работы шины. Другие системы изначально были написаны без расчета на интеграцию, поэтому каждую из них приходилось дорабатывать. Но никаких замен одного продукта другим только ради интеграции мы не делали.
Какие цели предполагалось достичь с помощью интеграции?
А. З.: Интеграционный проект был лишь частью большой задачи по смене АБС. Ее внедрение осуществлялось в несколько этапов, и на каждом из них все больше функционала перемещалось из старой системы в новую. Примерно на такие же этапы был разбит и интеграционный проект. К концу проекта мы полностью внедрили всю запланированную целевую интеграционную архитектуру. Не пришлось ничем жертвовать. После внедрения АБС мы подключили к шине еще несколько новых систем, но это были уже самостоятельные проекты. Теперь, если мы планируем внедрять какую-то новую систему, изначально согласовываем с разработчиком вариант ее интеграции через шину. Это один из ключевых критериев выбора.
Какие системы были подключены к шине уже после завершения основного проекта?
А. З.: Сейчас у нас идет проект по внедрению системы корпоративного дистанционного банковского обслуживания. Другой пример – новый кредитный конвейер для розничного бизнеса, который «общается» с несколькими приложениями: с АБС, с учетной системой «1С», с системой управления стратегиями самого кредитного конвейера. Фактически 90% случаев интеграции в нашем банке реализуются через шину. Что касается внедрения новых систем, тут приходится учитывать две стороны медали. С одной стороны, использование интеграции всегда «утяжеляет» проект, все-таки это сложное технологическое решение. С другой стороны, по мере использования интеграционного решения все меньше разрабатываешь что-то новое и все чаще используешь прежние, уже разработанные сервисы. Так что общий объем работы будет уменьшаться. Пока мы не дошли до такой стадии, когда заново можем использовать большое количество сервисов. Хотя этот процесс постепенно набирает обороты.
Почему возник проект по реализации мониторинга интеграционного решения в вашем банке?
А. З.: Построив шину, мы столкнулись со сложностями ее механизма. Разбирать все это было очень тяжело, приходилось читать и анализировать огромное количество логов, а у каждой системы они свои. Необходимо было не просто понимать суть проблем, но и устранять их последствия. Поэтому, когда мы соприкоснулись с реальной работой шины, стало ясно, что без мониторинга мы сами себя загоним в угол по причине высокой трудоемкости сопровождения нашей интеграционной системы. И мы начали вплотную изучать рынок решений в области мониторинга.
Л. М.: Любое интеграционное решение – это важная и критичная IT-система, через которую проходят большие объемы информации. Учитывая, что ИР обеспечивает передачу информации между различными бизнес-системами, мы предъявляем к нему очень высокие требования с точки зрения непрерывности и производительности. Для обеспечения непрерывности и высокой производительности необходима система мониторинга, которая позволит в онлайн-режиме отслеживать передачу бизнес-данных, своевременно и быстро локализовать и устранять возможные сбои, обеспечивать контроль производительности и гарантированности передачи данных. Все это необходимо для обеспечения непрерывности бизнес-процессов, в том числе своевременности проведения клиентских платежей.
Какие решения использовались в проекте?
Л. М.: Создание системы мониторинга ИР началось с оценки рынка поставщиков данного решения: мы определили вендорские продукты, на базе которых возможно построение системы мониторинга ИР, а также посмотрели реализованные решения у коллег из финансового сектора. В итоге остановились на четырех продуктах: CA Wily Introscope (EGAR), Progress Actional Management Server (PROGRESS), IBM Tivoli Enterprise Monitoring Server, HP BAC (HP BSM). Учитывая, что готовых систем мониторинга интеграционного решения, позволяющих мониторить не только аппаратный и системный уровень, но и уровень бизнес-транзакций, не существует, важно было привлечь к проекту интергатора с опытом реализации подобных систем. Нам нужен был базовый вендорский продукт плюс интегратор, имеющий необходимые компетенции и опыт реализации. После выбора базовых продуктов были проведены пилотные мини-проекты, на которых подрядчики продемонстрировали возможности продуктов – как базовые, так и ориентированные на нашу инфраструктуру. По результатам этих работ мы остановились на двух решениях – на базе IBM Tivoli и HP BSM, по которым был проведен закрытый конкурс выбора подрядчика и вендорского продукта. Для обеспечения большей объективности в процессе конкурса, сторонней компанией была разработана критериальная модель выбора. Разумеется, учитывались не только функциональные возможности базовых продуктов, но и их стоимость с учетом необходимых доработок, а также компетенции и опыт подрядчиков. Победу одержала компания «Синимекс», предложившая решение на базе IBM Tivoli, с которой мы и открыли проект по созданию системы мониторинга интеграционного решения. Одним из положительных, хотя и не основополагающих, моментов при определении победителя стал тот факт, что компания «Синимекс» являлась разработчиком интеграционного решения для «Нордеа Банка». В процессе реализации проекта компания «Синимекс» продемонстрировала четкое понимание того, как именно должен быть построен мониторинг для эффективного решения поставленных задач. Проект состоял из нескольких этапов. На первом этапе была разработана техническая документация по системе мониторинга. При этом, поскольку интеграционное решение должно быть масштабируемым, был разработан документ, определяющий требования к системам, которые будут в дальнейшем подключаться к ИР. Это позволило не дорабатывать систему мониторинга при подключении к ИР новых систем, а учитывать эти требования еще на этапе подготовки к подключению. Проект был технически сложный. Фактически это уникальное решение, разработанное конкретно для нашего банка. При этом наработки, которые были реализованы, позволяют, при определенных усилиях, сделать решение типовым. Система мониторинга ИР в «Нордеа Банке» позволяет в автоматическом режиме контролировать прохождение бизнес-транзакций через ИР, отслеживать возможные сбои на всех уровнях (аппаратном, системном, прикладном, бизнес-транзакций), в онлайн-режиме визуально отражать возможные сбои на DashBoard, на графической схеме локализовать место их проявления, отражать все логи, связанные со сбоем. А в конечном итоге позволяет значительно сократить время локализации возможных сбоев и поиска причин их возникновения. Также система мониторинга ИР дает возможность проводить проактивный анализ функционирования ИР, например в части производительности.
Мониторинг – это, прежде всего профилактика от сбоев. Подсчитывался ли экономический эффект от реализации решения?
Л. М.: Конечно. Еще до запуска проекта была рассчитана его экономическая эффективность. В результате мы получили сокращение трудозатрат, но основной эффект получен от снижения рисков банка как с точки зрения выполнения обязательств перед нашими клиентами, так и в части других банковских операций, проводимых с использованием ИР.
А. З.: Могу добавить, что сопровождением интеграционн ого решения занимается небольшое количество сотрудников, однако они спокойно справляются с этой задачей, хотя количество систем постоянно растет. Само же решение с точки зрения удовлетворенности пользователей получилось очень удачным. Людям нравится с ним работать.
Опубликовано 02.09.2014