Максим Сорокин: «Мы не ждем, а принимаем превентивные меры…»

О том, как отражается на дистрибьюции текущая ситуация в стране – стагнация в экономике, взаимные санкции с США и Евросоюзом, стремление развить российскую IT-индустрию, – рассказывает президент OCS Максим Сорокин.

 

Маржинальность в дистрибуции ниже или выше по сравнению с другими направлениями IT-бизнеса?

У разных бизнесов разные расходы, а маржинальность всегда выстраивается следом. Более того, маржинальность в бизнесе также является функцией объема продаж. Безусловно, сегодня она ниже, чем 7-10 лет назад, но ведь и объем продаж несравненно больше, а это значит, валовая маржа существенно больше, несмотря на то что в процентах упала. У лидеров рынка дистрибуции – Ingram Micro и Techdata – интегральная маржа чуть больше 5%. Но и оборот у той же Ingram около $40 млрд, что более чем в 10 раз выше, чем у лидеров отечественного рынка. Я говорю именно о дистрибуции, а не объемах продаж холдингов, в которых учитываются и другие бизнесы.

 

Есть ли предпосылки для изменения этой ситуации?

Все зависит от модели дистрибьюторского бизнеса. Я считаю, что у вольюмного товара для ритейла маржа будет падать. Там проблемы и у вендоров, и у ритейлеров. Так откуда возьмется маржа у дистрибьютора?! В корпоративном секторе она, конечно, тоже будет падать. Но не так быстро и не во всех сегментах. Здесь ключевым фактором будет продуктовый портфель. Это во многом искусство – держать правильный набор вендоров. Вовремя диагностировать умирающие сегменты, постоянно искать технологии и ниши, которые будут питать завтра, и начинать работать с ними сегодня, чтобы к тому моменту, когда пойдут объемы, быть готовым и быть первым.

 

Насколько часто вам удается «быть готовым и быть первым»?

Ну, например, когда мы подписывали договор с компанией ЕМС в 2001 году. Офис в России тогда, если не ошибаюсь, состоял из одного-двух человек, и был только один прямой партнер на территории России – компания «ТехноСерв», у самой же ЕМС ресурса не было. Особенность того момента была в том, что ЕМС занималась только хай-энд-продуктами. Это сейчас у них есть оборудование и за пять тысяч долларов, тогда таких систем просто не было, а минимальная стоимость системы составляла 70-100 тысяч долларов. Вопрос стоял достаточно остро: такая техника, она, вообще, дистрибутируемая или так и надо – один-два партнера на страну, и хватит, и дистрибутировать такую технику вообще невозможно. Какое-то время мы пытались анализировать ситуацию, но какой-либо ясности не добились и рискнули. Мы не всегда выигрываем, когда рискуем в таких случаях, были вендоры, которые так и не «пошли», и мы с ними расстались. Но в тот раз все получилось хорошо.

 

Кроме ЕМС, кого вы можете еще назвать?

Дальше пойдут более нишевые продукты. Например, такая линейка, как Riverbed. Очень нишевый продукт, тем не менее востребованный. Это уже, конечно, не те сто миллионов, которые EMC делает в стране, тем не менее вполне осознанные деньги. И таких линеек довольно много, просто они не столь на слуху.

 

Сколько человек в компании занимаются таким диагностированием?

Специального подразделения такого рода у нас нет. Но подразумевается, и во многом соответствует действительности, что в первую очередь в продуктовых подразделениях есть люди, которым свойственно об этом думать. И конечно же, об этом пытается думать любой директор продуктового департамента и слушать своих людей. А у нас этих продуктовых департаментов порядка 15.

 

Вы этим процессом занимаетесь сами?

Нет, я очень далек от технологий.

 

Но здесь скорее надо диагностировать рынок…

А рынок идет от технологий. Это, конечно, не единственное, но все начинается именно отсюда. И моя функция скорее не в том, чтобы диагностировать что-то, а в том, чтобы слушать директоров департаментов, участвовать вместе с менеджерами в обсуждении новых возможных потенциалов.

 

Вы много лет работаете в дистрибуции. Сколько раз за это время приходилось что-то менять в модели дистрибуции OCS?

Надо, наверное, начать с модели, потому что под этим можно подразумевать все что угодно. Ранее я никогда не давал определение этому термину, поскольку его не употребляю. Я скорее делю дистрибьюторов по типам: нишевые и широкопрофильные. Мне также свойственно делить дистрибьюторов на тех, кто развивает рынок, и тех, кто паразитирует на нем. Понятно, что любой дистрибьютор в какой-то мере «паразитирует», но совершенно не любой при этом еще и развивает рынок.

 

Субдистрибьюторы только паразитируют?

Безусловно, но есть еще и дистрибьюторы, у которых много прямых контрактов, которые хорошо известны, но которым абсолютно несвойственно развивать рынки. Нишевые дистрибьюторы – они практически все развивающие. Другое дело, что у них и нишевые возможности развития. А у нас есть и то и другое. Потому что мы под каждое направление стремимся создавать специализированную структуру, отвечающую поставленной задаче. Во всяком случае, мыслим мы так. Это может получиться, а может и не получиться. Но хотим мы именно этого и стремимся к этому.

 

Предположим, ситуация складывается в дистрибуции так, что за год падение продаж составит 25%. Что в этом случае вы измените в компании?

Ну, что-то подобное уже было. В кризис 1999 годы мы удержали обороты 1998 года, но это удалось за счет того, что кризис начался в конце августа. Продажи рухнули, было огромное снижение. Сейчас мы имеем другую картину – не резкую, а плавную, стагнационную. По недавно объявленным оценкам IDC, в этом году ожидается падение порядка 15–20%, причем с учетом продаж мобильных телефонов, которые практически не падают. Без мобильных телефонов падение будет еще больше. Понятно, что мы не ждем, а принимаем превентивные меры.

 

Какие именно?

Надеюсь, мы делаем все, что нужно в такой ситуации: режем расходы, в частности финансовые, потому что обслуживание кредитов - это существенная часть расходов. Уменьшаем складские запасы и параллельно развиваем ответхранение на свободных площадях. Избавляемся от внутренней неэффективности – неправильных перевозок, неправильного складирования. Когда все хорошо на растущем рынке, не всегда нужно заниматься подчисткой этих мелочей – ты растешь, нужно расти еще быстрее. Сейчас же нужно заниматься эффективностью во втором, третьем знаке после запятой. Дальше очень важный момент, причем это часть нашей философии: когда рынок на подъеме и ты умудряешься расти на 20% и более, у тебя безусловно есть линейки, которые приносят убытки. Но ты можешь себе это позволить, потому что завтра, вполне вероятно, они начнут приносить прибыль. И этот убыток на фоне растущего рынка – даже не убыток, а колебание около нуля. Но сейчас, на стагнирующем рынке, то колебание, которое было около нуля, начинает приносить откровенные минусы. И на них надо внимательно смотреть, и от многих надо избавляться.

 

С каким числом вендоров вы в этом году прекратили сотрудничество?

Ну таких около десятка из примерно 170 вендоров. В планах закрыть еще некоторое количество линеек.

 

В прошлом году аналитические агентства очень сильно промахнулись в прогнозах, а вендоры им поверили и сильно давили на дистрибьюторов, чтобы больше брали товара. Дошло до того, что не только грозили расторгнуть дистрибьюторские договора, но и реально стали менять дистрибьюторов. А, как известно, коней на переправе не меняют.

Ну «коней на переправе не менять» это стратегия тех, кто умеет думать. У нас, к сожалению, много вендоров, которые даже на этом уровне думать не умеют. Им нужно, чтобы кто-то купил, а дальше трава не расти. Вы хотите, чтобы я их назвал вслух? Не буду. Убогих-то зачем обижать.

 

Правильные ли у меня ощущения, что в России больше, чем в других странах, в продажах задействованы дистрибьюторы?

Да, это так.

 

Может ли исчезнуть дистрибуция как направление бизнеса?

В наименее благополучной части бизнеса – да, как основной канал продаж, со временем исчезнет. Давайте вспомним, что любое звено в цепочке поставки возникает тогда, когда есть востребованный каналом набор услуг, на оплату которого есть средства. А когда нет средств и потребность в услугах неочевидна, то должно исчезнуть и звено. Но сначала его будут пытаться использовать бесплатно и мы кое-где наблюдаем этот процесс.

 

Сколько приходится дистрибьютору вкладывать в вендора и в продуктовую линейку?

Издержки существенные. Хороший дистрибьютор вкладывает немало. Это и сотрудники, и компетенции, и вложения в канал, а для проектных вендоров – демообрудование и прочие проектные штучки. Что-то остается твоим багажом навсегда, что-то просто идет «на выброс», если дистрибьютор расстается с вендором. Для вольюма проблема – это склад. Если ты расстаешься с вендором, то неизбежно теряешь на ликвидации складских запасов. Но я абсолютно и жестко уверен: лучше кошмарный конец, чем кошмар без конца. Нет перспективы, слезай с мертвой лошади – потеряй сегодня, не теряй завтра. Есть старая пословица: «Не за то батька бил, что играл, а за то, что отыгрывался».

 

Вкладываться в продвижение продукции вендора можно и больше, и меньше. Как вы определяете оптимальную середину? Есть ли готовые алгоритмы работы с новым вендором в зависимости от вида продукции?

Есть ряд факторов: насколько это вольюмный товар, сколько у вендоров дистрибьюторов, какая маржа и другие параметры. Все факторы складываются, потом решаем.

 

Участвуете ли вы в переговорах со всеми вендорами, с которыми планируете начать работу?

С львиной долей. Больше 50%.

 

А помните ли всех вендоров, с которыми работаете?

Всех не помню. У нас более 250 линеек, но вендоров поменьше, порядка 170.

 

Сколько времени занимает подготовка к началу дистрибуции продукции нового вендора?

От момента, когда мы приняли решение начать сотрудничество, до первой отгрузки товара вендором. Это может занять месяц, что редко, а может и больше года. Одна из причин в том, что раньше, например лет 15 назад, у нас не было никакой возможности обсуждать контракт. Договорились, по рукам ударили, осталось только поставить подписи – то есть текст менять было нельзя. Сейчас, наоборот, мы не имеем никакой возможности не менять текст контракта. Обычно мы корректируем все 100% контрактов, которые подписываем. Причем с юридической точки зрения иногда изменяем текст довольно существенно, а с точки зрения бизнеса – несущественно, а иногда наоборот. В России мы вынуждены обращать внимание на документооборот: все сложнее не противоречить, например, налоговому законодательству, таможенным правилам и так далее. Момент перехода прав собственности, например, очень важен. Мы же аудируемся, причем международными аудиторами, они на все это обращают внимание, а нам нужно чистое аудиторское заключение, потому что чем чище аудиторское заключение, тем дешевле деньги.

 

Количество конкурентов растет?

Сейчас их больше, чем когда-либо. Просто кого-то из аксакалов сменили новые игроки.

 

Максим, но существенно меньше стало нишевых дистрибьюторов.

Не согласен. Считаю, что их по-прежнему много.

 

Что вы можете сказать про региональную компьютерную розницу.

Тяжело ей приходится.

 

Что вы думаете о санкциях против России? Что-то уже ощущается на рынке дистрибуции?

Да, уже возникли некоторые проблемы. Например, в отношении оборудования с возможностью двойного использования на которое компания, экспортирующая в Россию, должна получить разрешение на поставку. Все старые решения действуют, но Америка приостановила выдачу новых лицензий. И что произойдет, когда все старые лицензии перестанут действовать, до конца не ясно. Кроме того, мы видим несколько ситуаций, когда крупнейшие госзаказчики, например Центробанк, отказываются от оборудования, несмотря на наличие контракта, под предлогом того, что им «указано американское оборудование не покупать». Не знаю, это чья-то спекуляция, попытка использовать слухи или же реальная ситуация, но мы подобное уже наблюдаем.

 

Насколько распространена практика эксклюзивных отношений дистрибьютора с вендором?

Эксклюзив встречается нечасто. И, конечно, только там, где важен value-add дистрибьютора. Действительно, бывают ситуации, когда только наличие эксклюзива позволяет грамотно и эффективно концентрировать усилия и инвестиции для развития продукта, технологии или сегмента. Но на определенном этапе развития необходимо расширение канала. И даже сам эксклюзивный дистрибьютор становится в этом заинтересован, если возникли условия, когда для дальнейшего развития нужна масса. Для рассудительного и дальновидного дистрибьютора иметь одного-двух-трех (в зависимости от конкретных условий) конкурентов – то что надо. Это общий подход, тут каждая ситуация уникальна и требует отдельного анализа. А вот «овердистрибьюшен» – это отвратительно и губительно для рынка. Если вендор хочет, чтобы у него было 6-8-10 дистрибьюторов, это откровенно паразитирующая политика, попытка поюзать канал сегодня с наплевательством на то, что будет с каналом и рынком завтра.

 

Много ли дают масштабные проекты, такие как Олимпиада?

Да, обычно они много дают рынку. В какой-то части этих проектов дистрибьюторы участвуют всегда.

 

Кто сильнее страдает от кризисов?

Конечно, розница.

 

Как страховаться от западных санкций?

Страховаться от чего? От падения спроса? Я двадцать пять лет в бизнесе и никогда не было важно, с чем связано падение спроса. При чем тут Запад? Я вообще считаю, что смотреть надо не в окно, а в зеркало. Настоящие проблемы именно здесь.

 

Во время «грузинского кризиса» санкции ударили по дистрибуции?

Вендоры здесь вообще ни при чем. Они лишь зарабатывают деньги, им наплевать, какая у вас власть, кто кого захватывает. Для них, и это абсолютно правильно, важно только, есть ли рынок и готовы ли вы платить. Главная проблема во времена политических пертурбаций – деньги. Есть ли доступ к западным (или восточным) деньгам? Сколько они стоят?

 

Насколько велика доля прямых поставок?

На IT-рынке различия несущественные. Мы работаем и на рынке бытовой электроники, там доля продаж в торговые сети напрямую, минуя дистрибьютора, доходит до 70%. Лидер в этом смысле, мне кажется, Samsung.

 

Какие продуктовые ниши перегреты нераспроданным товаром?

Ноутбуки.

 

Как меняется дистрибьюторский бизнес в последние годы?

Дистрибьютор должен все время думать. Искать новых вендоров, отказываться от кого-то из старых. Повторю: вовремя диагностировать умирающие сегменты, постоянно искать новые технологии и ниши, которые будут питать завтра. Главное – думать!