Андрей КУРЕЙЧИК: «Мы сэкономили около полумиллиона долларов»
Андрей КУРЕЙЧИК: «Мы сэкономили около полумиллиона долларов»
На вопросы главного редактора газеты IT News Геннадия Белаша отвечает Андрей Курейчик, директор по глобальным IT-операциям компании EPAM.
Сколько сотрудников в компании EPAM?
В нашей компании работает около девяти тысяч сотрудников, мы имеем около полутысячи заказчиков и около полутора тысяч активных проектов.
С какими вендорами вы работаете?
С компаниями SAP, Oracle, Microsoft, IBM, HP, Dell, VMware и многими другими.
Сколько серверов в вашей компании?
Около пяти сотен физических серверов. В основном это blade-инфраструктура и системы хранения. Львиную долю составляют устройства HP – 85-90%. IBM и Oracle – это нишевые решения, используемые там, где нам необходима специфическая техника для разработки именно под их платформы.
Какие системы вы тестировали для выбора своего ITSM-проекта?
Мы взяли топ-15 ITSM-продуктов, упомянутых в Pink Elephant. На первый запрос, который мы отправили, отреагировало меньше десятка. Из них мы отобрали около пяти систем на первичный осмотр по базовому набору клиентских параметров. И в финал вышли три: от Cherwell, EasyVista и Hewlett-Packard.
Поскольку 85% серверов у вас от HP, это и сыграло главную роль при выборе?
Нет, решение принималось не потому, что у нас серверы HP. На них можно запускать любую систему. Оценивая совокупность параметров, целостность покрытия IT-управлением этой системы одним вендором, мы прекрасно понимали, что на этой системе не остановимся, надо будет ее развивать, автоматизировать процессы управления IT-инфраструктурой. То есть выбиралось решение, которое наиболее комплексно покрывает управление нашей инфраструктурой.
Сколько времени заняло тестирование?
В октябре начали процесс подбора и тестирование, а окончательный выбор сделали в феврале.
Почему вы решили сами осуществлять внедрение HP Service Manager?
Во-первых, EPAM Systems - это компания, которая предоставляет подобные сервисы другим клиентам. Во-вторых, нам интересна была экспертиза для ее последующей продажи. И к тому же нам было интересно это решение поддерживать и развивать для себя.
Сколько вы сэкономили за счет самостоятельного внедрения системы?
Думаю, около полумиллиона долларов. В качестве консультанта взяли нашего белорусского партнера – компанию Bevalex, имеющую успешный опыт внедрения подобных проектов на местном рынке. С этим партнером мы довольно долго работаем в других областях. Мы попросили его на первом этапе помочь нам сориентироваться с решением.
Сколько человек прослушало лекции и курсы и сколько внедряло проект?
Курсы и лекции прослушал весь отдел поддержки внутренних приложений, это около 18 человек, а непосредственно во внедрении участвовала команда из шести человек. В качестве методологии управления проектом внедрения нами была выбрана SCRUM, частный случай Agile. Внедрение осуществлялось короткими циклами, где на каждом спринте, или коротком релизе, получаем ощутимый результат. Неважно, большое это достижение или маленькое, но в каждый релизный цикл мы получаем новый продукт с каким-то новым функционалом.
И соответственно уже в следующий недельный цикл готовите и исправляете ошибки предыдущего цикла?
Ошибки, конечно же, были и они оперативно устранялись. В процессе внедрения мы активно работали со службой поддержки HP, и она по нашим рекомендациям оперативно выпускала новые патч-релизы, которые их устраняли.
В ходе внедрения решение HP Service Manager было интегрировано с Microsoft Active Directory. У HP или Microsoft был опыт такой интеграции?
Без сомнения, такой опыт был, потому что большинство инфраструктур, которые в настоящее время имеются на постсоветском пространстве, работают под управлением решений Microsoft. Поэтому, когда внедряется подобная система управления сервисами HP SM, так или иначе приходится сталкиваться с интеграцией с решениями Microsoft. В нашем случае интеграция была связана еще и с нашими внутренними системами, которых на тот момент было около 40. Мы интегрировались только с самыми важными, таким образом четыре из наших внутренних систем попали под интеграцию: это системы управления ресурсами, управления проектами, система управления персоналом и система управления деньгами.
Но у вас до внедрения системы HP была своя система. Какая часть из нее осталась после обновления?
Старую систему мы похоронили и вместо нее поставили новую. В переходный период часть офисов работала на старой системе, а часть – на новой. Промышленное же развертывание системы началось в сентябре, было покрыто несколько белорусских офисов. А окончательно мы подняли флаг, то есть объявили, что система внедрена и вся компания переведена на новые рельсы, – в середине декабря.
Какие новые бизнес-процессы появились в новой системе?
Новых бизнес-процессов не появилось, потому что, когда мы начинали внедрение HP SM, основные базовые процессы ITIL у нас уже были реализованы, поддерживались и были сертифицированы многими аудиторами. Что нам требовалось? Новый уровень. Когда же мы посчитали, сколько будет стоить развитие нашей системы своими силами и во сколько обойдется покупка готовой системы на рынке, то поняли, что эффективнее купить. Мы просто переносили процессы, работающие в наших системах, на новые рельсы, параллельно улучшая качество существующих процессов, но новых процессов, повторяю, не внедряли.
А нужно ли внедрять новые бизнес-процессы?
Без сомнения. В данный момент мы продолжаем все еще улучшать те процессы, что у нас есть, в частности неплохо работает фактически весь стек процессов операционного уровня, значительного улучшения, возможно, потребуют репортинг и финансовое управление, но мы пока к ним только подходим. Процесс управления активами у нас так же стоял и работал до момента начала внедрения системы, но в данный момент мы переводим его на качественно новый уровень.
Сколько задач еще будет решаться по вашим представлениям?
На этот год запланировано полноценное масштабное внедрение процесса change-менеджмента.
Решение сейчас работает во всех офисах?
Да, все девять тысяч сотрудников EPAM могут пользоваться этой системой.
В чем выражается эффективность внедрения?
В возможности более аккуратного трекинга параметров предоставления сервисов, которые мы раньше не могли измерять просто ввиду отсутствия базовой информации по некоторым процессам. В данный момент, после внедрения, мы эту возможность получили, и качество принятия управленческих решений в нашей компании значительно повысилось. Это важно и, в свою очередь, конвертируется в деньги. В любом случае все сводится к правильному принятию управленческих решений: мы видим, в каких частях теперь можем, правильно анализируя информацию, принимать правильные решения, где нужна автоматизация, а где мы все еще можем поддерживать процессы вручную, на какие приоритеты следует обратить внимание.
Перед тем как вам выделили деньги на выполнение проекта, вы должны были составить бизнес-план и утвердить его у руководства.
Мы прекрасно представляем себе стоимость разработки, поскольку сами оказываем такие услуги другим большим компаниям, в том числе и нашим вендорам, включая HP, Microsoft и Oracle. Поэтому, сравнивая стоимость разработки со стоимостью системы на рынке плюс работы по ее внедрению, приходим к выводу, что нам дешевле купить, чем разрабатывать, и это был главный аспект. Второй аспект тоже отражен в success story. Кризис 2008-го подкосил наш R&D-отдел, все ребята, которые ранее занимались разработкой и внедрением систем, были отправлены в бой зарабатывать деньги. Фактически отдел был распущен, и развитие внутренних систем на некоторое время просто остановилось. Когда же мы вынырнули из кризиса в 2010 году, поняли, что наши внутренние системы требуют существенной доработки, что выливалось мало того что в деньги, так еще и в существенные сроки. Поэтому, дорабатывая наши внутренние системы, мы бы неэффективно тратили внутренние ресурсы и по-прежнему теряли бы время и догоняли рынок. Находиться компании нашего типа в состоянии догоняющих – в принципе неправильно. Наше основное преимущество и основной дифференциатор на рынке это то, что мы всегда стоим на лезвии технологий. А это привлекает в нашу компанию не только людей, которым интересно работать, но и заказчиков, которым мы показываем, что наш технологический уровень на сегодняшний день находится на самом пике. Таким образом, выбор определяли два фактора: финансы, которые мы выигрывали, если бы покупали, и время, которое мы не хотели терять. Все эти доводы были представлены высокому руководству компании, и ответ был: «Да, будем покупать».
Вы осуществляли бесплатное тестирование продукта HP SM. Что вам за это было?
В рамках договора на поставку и внедрение данной системы у нас почти сразу начали развиваться партнерские отношения с HP. А те условия, на которых мы покупали эту систему, были очень приятны для нас, ведь в HP прекрасно понимали, что мы в какой-то степени будем тестировать их систему, дорабатывать и развивать. И до сих пор мы работаем в этом русле. Так, хотя EPAM еще не стал партнером, мы движемся к этому семимильными шагами: осталось получить пару сертификатов – и мы будем официальным implementation partner HP. Вообще мы планируем и далее помогать продавать, внедрять и поддерживать системы, разработанные HP.
Вы внедрили систему HP – и железо теперь тоже будете покупать у HP?
Нет, мы довольно открытая компания и, поскольку есть конкурентная среда, поддерживаем ее. Как и любая публичная компания, имеем в полисе “no vendor lock-in”, то есть не можем себе позволить иметь решение «от и до» от одного вендора и потом полностью зависеть от него. Мы прекрасно понимаем, что конкуренция должна быть, и в тех областях, где у HP есть решения конкурентов, рассматриваем эти решения в общем числе.
Опубликовано 22.05.2013