Андрей ГОЛЫШКИН: «Уже сейчас нужно предпринять определенные шаги, для того чтобы минимизировать потери»
Начавшийся кризис не похож ни на один из предыдущих – ни тот, что был в 1998 и 2008 годах, ни на две более поздние волны. Сейчас мы не увидели резкого сокращения объема затрат потому что этот кризис в первую очередь связан с необходимостью виртуализации и удаленной работы. Кроме того, в дистрибуции сейчас мы видим даже определенный рост активности. Я не тешу себя иллюзиями и уверен, что мы неизбежно столкнемся с сокращением платежеспособного спроса. Тем не менее ситуация у нас радикально отличается от ретейла и девелопмента. Дело в том, что дистрибьюторский ИТ-бизнес, как правило, очень быстро просыпается: эффект отложенного спроса быстро реализуется не на сто процентов, но он поддавливает, и потому сразу после оживления рынка зачастую у дистрибьюторов возникает резкий скачок прироста. Ведь невозможно остановить информационные технологии – ИТ-технику нужно обновлять и обслуживать.
Чего нельзя сокращать ни в коем случае…
Нельзя сокращать честные отношения с партнерами, нельзя нарушать годами выстроенные связи, ответственность и имидж компании. Нельзя нарушать принципы и морально-этический кодекс, исходя из которого многие годы выстраивалось наше сотрудничество с близкими партнерами, с дальними партнерами, с теми, с кем мы работаем каждый день или всего лишь раз в неделю. На данный момент мы не планируем сокращать никого из сотрудников. А если говорить о долгосрочной перспективе, то многое зависит от того, что будет происходить на рынке дистрибуции.
Если говорить о каких-то материальных вещах, то в первую очередь любая компания должна удерживать свою критичную инфраструктуру, только тогда она сможет вернуться на свои позиции, даже потеряв какую-то часть оборота. То, что будет делать на рынке наша компания, зависит по сути от трех вещей: в каком состоянии будет рынок, как будет развиваться ситуация и какими мы должны быть в тот момент, когда неизбежно начнем выходить из кризиса.
Мониторинг и сценарии
Однако уже нужно сейчас предпринимать определенные шаги, чтобы минимизировать потери. Любая компания сейчас оценивает, что будет с ней происходить при потерях 10, 20, 30, 50 процентов оборота, и строит соответствующие сценарии. Мы такую работу считаем абсолютно необходимой, чтобы в будущем, если рынок придет к какому-то из этих сценариев, уже иметь четко заготовленный и понятный план, что будем делать в том или ином случае.
Самое важное сейчас для меня, как финансиста, – ежедневная система мониторинга того, что происходит с вложениями компании, что происходит со скоростью оборачиваемости складов – вплоть до конкретной единицы продукции. Что происходит с дебиторской задолженностью – каким образом меняется эффективность ее собираемости. Каким образом наши контрагенты готовятся к новым проектам и кто сейчас является теми самыми важными конечными пользователями, у которых есть на рынке деньги. Каким образом следует оптимизировать нашу работу с вендорами и какую поддержку мы вправе получить от них. Нужна четкая система мониторинга и сценарное планирование, ведь кризис только начинается, и это достаточно длительный марафон. Мы увидим большое падение рынка, увидим сокращение платежеспособного спроса, и от того, насколько вовремя компания поймет, в какой модели она находится, насколько сможет разложить те или иные варианты своего поведения и найти точку выживаемости, зависит ее будущее.
Кризис требует от компании взвешенных решений
Я видел немного ИТ-компаний, которые бы умерли из-за каких-то локальных убытков. Это могут убытки дня, недели и даже года. Большие компании на рынке умирают из-за неликвидности, а не из-за какой-то отдельной не очень хорошей сделки. Они умирают в тот момент, когда оказываются неспособными выполнять свои финансовые обязательства и это провоцирует шквал проблем.
Допустим, какая-то крупная компания вовремя не заплатила дебиторку, идет обращение в страховую компанию, все происходит на следующем этапе – все страховые компании схлопывают ранее выделенные лимиты. Обычно буквально через двое-трое суток банки приостанавливают действие лимитов по безрегрессному, а потом и регрессному факторингу. Практически каждую неделю у такой крупной компании заканчиваются сроки действия гарантий, старые долги попадают под гарантию, только они не продлеваются ни на какие новые отгрузки. А еще недели через две компания начинает терять доступ к оборотному кредитованию.
Такой апокалиптичный сценарий, который я наблюдал много-много раз, всегда был связан с тем, что компания делала достаточно значимые ошибки в отношениях со своими партнерами и в той логике, в которой она управляла своими финансами. Игра в долгие инвестиции на коротких деньгах - это просто бич какой-то, наверное, процентов 90 крупных кризисов было порождено подобной ошибкой .
Общая мысль сводится к следующему: надо быть аккуратным, максимально грамотно и четко выполнять свои обязательства, тщательно заниматься своим оборотным капиталом и при необходимости искать возможности увеличить его, быть честным с партнерами.
Что мы можем сделать вместе с партнерами?
Мы действительно можем внимательно смотреть на каждую интересную сделку, в том числе нуждающуюся в нелинейном финансировании. Мы можем вместе выходить на финансовые институты, с которыми у нас 15-летний опыт общения. Можем вместе выходить и получать определенное проектное финансирование от банков – сейчас мы ежедневно работаем примерно с 14 крупнейшими банками России и не видим, чтобы хотя бы один из них решил уходить с рынка или схлопнул целиком и полностью объемы кредитования.
Банки будут внимательны, они будут настороженны, они будут глубоко копать и с удвоенной силой анализировать риски. Но если у тебя хорошая финансовая команда, если ты можешь разговаривать с банками на одном языке, то вместе с партнерами сможешь поднять и оборотный капитал. Да, пожалуй, это то, в чем понадобится помощь наших партнеров, потому что зачастую нужно будет вместе выходить в банк и что-то объяснять, дабы нам подняли кредитные лимиты. Что же касается новых суперфинансовых продуктов – я в этом сильно сомневаюсь.
Что касается прогнозов, то мне нравится в этом случае цитировать Гайдара: «Лучший способ потерять репутацию финансиста – это строить прогнозы относительно цены углеводородов либо стоимости базовых валют относительно рубля». Что будет с рынком? На данный момент он активизировался на какое-то время, мы увидели большое количество совершенно разнообразных нагрузок, связанных не только с виртуализацией. Но в обозримом будущем, думаю, мы увидим сжатие и сокращение рынка.
Что будет происходить к концу года – зависит от того, как быстро возобновится деловая активность после снятия ограничений, вызванных короновирусом, и второе – насколько будет насыщен бюджет. Если мы проанализируем экономику и дистрибьюторский бизнес, то увидим, что он более чем наполовину зависит от государства – свыше 42% бюджета насыщается от углеводородов. Соответственно, будет нефть, будет рабочая активность, мы получим платежеспособный рынок сбыта.
Наша компания будет идти по пути сценарного планирования, а это минус 10, 20, 30, 50 процентов потери рынка. Для нас важно понять, какой выбрать сценарий, по которому мы сможем жить, оставляя компанию в зоне ликвидности, в зоне безубыточности.
Опубликовано 06.05.2020