IT NewsФакты и прогнозыОсобое мнение

Алексей МЕЛЬНИКОВ: «Сейчас развитие – это необходимое условие выживания»

Дмитрий Виноградов | 21.05.2020
Алексей Мельников

Алексей Мельников

Генеральный директор компании «Марвел-Дистрибуция»

Автоматизация как драйвер роста

Может быть, я выскажу мысль, которая будет радикально отличаться от оценок других участников дистрибьюторского рынка, но текущая ситуация наконец-то позволила всем в полной мере осознать: без радикального повышения уровня автоматизации, роботизации и информатизации работать в дальнейшем будет невозможно. Поэтому, полагаю, в ближайшее время в проектном бизнесе мы увидим, как это ни странно, рост продаж в основном за счет того, что в рамках общего сокращения бюджетов будут все же увеличиваться расходы на IT-инфраструктуру, компаниям нужно создавать новые мощности хранения данных, чтобы агрегировать разрозненные данные на пользовательских местах. Таким образом, будет увеличиваться нагрузка на центры хранения данных, на вычислительные мощности.

Мы видели аномальный спрос на персональные компьютеры и периферийные устройства для организации удаленных рабочих мест. Не исключено, что и здесь продолжится тенденция на увеличение объемов продаж, поскольку, во-первых, компаниям необходимо сформировать больший оперативный запас на случай, если какие-то устройства пользователей будут выходить из строя и их нужно будет ремонтировать или менять. Во-вторых, я считаю, что некоторым работодателям понравится удаленная работа части сотрудников, и удаленных рабочих мест будет становиться все больше. Недавно, обсуждая этот вопрос с коллегами, мы приняли решение провести эксперимент: даже после отмены режима самоизоляции оставить заметную часть сотрудников на дистанционном режиме работы. Хотим посмотреть, что это даст с точки зрения экономии на арендных и коммунальных платежах, на организации рабочих мест.

Таким образом, для проектной дистрибуции текущая ситуация, на мой взгляд, – это не только вызов, но и время возможностей. И высока вероятность того, что мы увидим более быстрый рост, чем он мог бы быть вне условий самоизоляции, вне условий дистанционной работы, вне этого кризиса. Есть, конечно, ретейл, он, безусловно, упадет. Однако и здесь есть разные оценки. Например, я недавно разговаривал с руководителем крупной федеральной сети, и, по его словам, они ожидали падения до 70%, а на деле оно вполовину меньше и есть тенденция к росту спроса, что нас тоже очень радует.

Следите за руками

Текущая ситуация сопровождается снижением доходов, естественно, потребительский спрос упадет. Какова будет глубина падения, думаю, никто не возьмется сейчас достаточно точно определить. В оптимистичном сценарии мы ожидаем, что падение год к году у нас будет в районе 20%, а в пессимистичном – многое зависит от цены нефти. Никто никогда не предполагал, что она может стоить ниже нуля и за ее покупку будут даже доплачивать. Можно считать, что сейчас в мире первый рукотворный кризис. Правительства практически всех стран закрыли границы, нарушили устоявшиеся связи и правила, в том числе в международной торговле. И тем самым искусственно вызвали снижение спроса на всё, что возможно. Сейчас приходится преодолевать экономический кризис, вызванный падением цен на нефть, и кризис, вызванный пандемией. В рамках борьбы с этими кризисами мы, как дистрибьюторская компания, приняли решение не сокращать ни количество сотрудников, ни их зарплаты, а оптимизировать бизнес-процессы, максимально их упрощая и автоматизируя, и переводить взаимоотношения как между сотрудниками, так и с поставщиками и покупателями в электронный формат.

Какие результаты даст такой подход, можно будет сказать ближе к началу третьего квартала, потому что это совершенно новая для нас ситуация. Дистанционная работа позволяет минимизировать расходы как минимум на аренду. Естественно, мы должны подсчитать, что у нас при этом получится. Но, уверяю вас, сейчас конкуренция за самые востребованные кадры будет заметно возрастать.

Кадры решают все

Предвижу, что, к сожалению, мы в текущей ситуации ускорили наступление технологического апокалипсиса, который предсказывали писатели-фантасты и политики, утверждавшие, что некоторые профессии будут исчезать в будущем. Скажем, оптимизация электронного документооборота приведет к тому, что кадровое делопроизводство станет намного менее человекозатратным, так же, как и бухгалтерский учет. Безусловно, простые функции будут автоматизироваться и при их выполнении мы научимся обходиться без людей. Вопрос в том, нужно ли будет сокращать собственных сотрудников или можно их переучить и перенаправить для решения других задач?

Я однозначно считаю, что сейчас нужно увеличивать штатную численность коммерческих подразделений, IT-служб или специалистов, занятых стратегическим развитием. Потому что сейчас, повторяю, время не только кризисов, но и возможностей, и если мы хотим откусить чью-то долю рынка или найти новое направление, то нам под решение этих задач нужны ресурсы.

В поисках баланса

Что же касается удаленной работы, я не считаю, что люди ДОЛЖНЫ работать дома. Это накладывает огромную ответственность на самого сотрудника, на его самоорганизацию, на соблюдение баланса жизненных и рабочих интересов. Важно, чтобы он не отвлекался на личные вопросы во время рабочего процесса и опять же работал допоздна, до часу ночи. Если имеется возможность сменить обстановку и приехать в офис и поработать там, то нужно так и поступить. Это базовая установка.

Кроме того, есть некоторые требования, своего рода гигиенический минимум, для принятия решения о переводе того или иного сотрудника на удаленный режим. Мы для себя решили: если метрика работы достаточно простая (например, бухгалтер может оформить 150 операций в день), то такого специалиста можно спокойно переводить на удалёнку, пусть сам планирует, когда он все эти 150 операций проведет. Если ему нужно с ребенком куда-то отлучиться днем, значит, он сможет поработать вечером. Присутствие этого сотрудника в офисе совсем не обязательно. Если же метрики работы сотрудника достаточно сложные или ему постоянно требуются коммуникации с коллегами, то это лучше делать в офисе – что называется, глаза в глаза.

Скажем, в Голландии уже давно пришли к выводу, что график удаленной работы должен быть смешанным: неделю на удаленном режиме – неделю в офисе, две недели на удалёнке – две недели в офисе. Если люди друг друга никогда не видели, то социальные связи начинают разрушаться, и обеспечить единую корпоративную культуру достаточно сложно. Кроме того, постоянное нахождение дома, в одной среде, может привести к определенным психологическим изменениям, в частности демотивации сотрудника, особенно если он живет один. Поэтому, скорее всего, после окончания пандемии мы будем вводить практику свободных рабочих мест, когда человек некоторое время работает удаленно, а некоторое время – в офисе. Но в любом случае это означает, что за одним рабочим местом сможет работать до трех сотрудников, а это даст заметное снижение административных расходов, арендных платежей.

Проблемы и решения

К проблемам, пожалуй, отнесу то, что часть компаний не будут возвращать нам дебиторку: к сожалению, ряд безответственных руководителей решили, что «война все спишет». На самом деле наоборот: сейчас как никогда важно, чтобы все платежи и все цепочки работали, о чем недавно говорил Президент России, поручая правительству выделить дополнительные ресурсы для решения возможного кризиса неплатежей. Да, безусловно, есть новая тенденция во взаимоотношениях между нами и поставщиками, между нами и партнерами. Так, Китай возобновил поставки практически в полной мере, эта страна является определяющей на рынке ИТ как вендор. Тем не менее возможен сдвиг сроков поставок. Хорошо, что все понимают, почему это происходит, и нет каких-то санкций, резких отказов или изменений. При этом сами поставки осуществляются, заказы размещаются, банки работают, и оснований для глобальных переживаний нет.

Кроме того, необходимо более жестко управлять финансами. Есть риски, реализация которых может в одночасье положить на лопатки любую компанию. Если, например, в системе появится кризис неплатежей, то первым, по кому это ударит, будет дистрибьюторский бизнес. Но если иметь протоколы поведения на случай любой ситуации, даже самой плохой, если планировать, что ты делаешь, когда наступает то или иное событие, то всегда остается время для того, чтобы развиваться.

Точки опоры в условиях кризиса

Безусловно, кризис – это время для проведения тотальной ревизии всех бизнес-процессов и направлений деятельности. И только по результатам этих ревизий можно говорить о какой-то оптимизации. Я все-таки отношусь к числу людей, чья философия выражается пословицей «чтобы больше тратить, нужно больше зарабатывать». Поэтому, если мы оптимизируем процессы, возможно, не придется никого сокращать – наоборот, мы просто повысим выработку на одного сотрудника, и, соответственно, он станет больше получать денег. Самый важный вопрос в эффективности.

Не хочу показаться нескромным, сказав, что в нашей компании работает коллектив провидцев, но смело заявляю: ситуация близка к этому – мы еще в прошлом году пересмотрели свою стратегию. Первая половина прошлого года была для нас крайне сложной, у нас были двухзначные цифры снижения год к году, и это, естественно, потребовало ревизии нашей стратегии, предлагаемых нами сервисов, направлений и каналов продвижения. Соответственно, сейчас мы понимаем, что, сделав акцент на новый подход к формированию продуктовых линеек и услуг, по крайней мере на год-полтора попали в точку с возможным спросом.

Мы видим, что мир уже не будет прежним. Доля дистанционных продаж выросла, поэтому мы сделали дистанционное взаимодействие с нашими партнерами стратегическим приоритетом достаточно давно. Более того, мы сейчас перешли к маркетплейсам, которые активно начали развивать несколько лет назад, сделав это тоже нашей стратегией, и сейчас это себя крайне оправдывает. Но это не означает, что, скажем, через полгода наш акцент не сместится на что-то еще.

Что сейчас для нас самое важное с точки зрения стратегического планирования? Это то, что всё пересекается – уже нет отдельных, не связанных между собой направлений. Раньше было консьюмерское направление, проектное, страховки, вещевые маркетплейсы, а теперь все перемешалось. Сейчас ключевыми для стратегического планирования являются три фактора: слишком короткий горизонт планирования, слишком малое время на реакцию и слишком большое поле внимания, которое нужно держать в фокусе.

Другой такой возможности, чтобы прочистить голову и привести ее в порядок, изменить бизнес-процессы и взглянуть по-новому на старые привычные вещи, на самом деле больше не будет. Я не скажу, что сейчас мы счастливы и жизнерадостны, что нам легко. Это не так. Был период, когда достаточно большая часть руководителей нашей компании три недели работала без выходных. Да, сейчас тяжело, ситуация требует мобилизации всех ресурсов, иного планирования рабочего времени – его стало хронически не хватать, ибо видеоконференции тебе назначают до 8-9 штук на одно и то же время.

В состоянии покоя, когда вроде и так все работает, прибыль есть, доля растет, выручка устраивает, развиваться не хочется. А сейчас, я уверен, развитие – это необходимое условие выживания.

Дистрибуция

Журнал: Журнал IT-News, Подписка на журналы

Marvel | Марвел

www.youtube.com

Мысли вслух

Вопросы приходят не только от подростков, но и от взрослых, которые стесняются спросить о чем-то детей и внуков, или сталкиваются с проблемами общения с цифровым поколением.
Олег Седов :: 24.05.2020
Обычная жизнь? – скажете вы. А она теперь какая будет? И возвращаясь к тому, что в будущей обычной жизни будет не совсем так как было раньше

Zoom – великий уравниватель. Просто кольт в мире информации. «Бог создал людей сильными и слабыми. Сэмюэл Кольт сделал их равными».

Компании сообщают

Мероприятия