Максим СОРОКИН: «Цифровизация – это непрерывный процесс, который всегда сопровождает любую компанию со дня ее рождения»

21.09.2021Автор Геннадий Белаш
Не автоматизировать что-то существующее, а переломить себя и взять оттуда то, что придумал кто-то другой. Но он придумал лучше, чем ты. Это, кстати, довольно тяжело – принять то, что кто-то придумал лучше тебя.

На вопросы главного редактора IT News Геннадия Белаша отвечает Максим Сорокин, председатель совета директоров компании OCS Distribution.

Максим, несколько слов о вашем пути в дистрибуцию.

В детстве я увлекался математикой и шахматами. В школьные годы выбрал математику и затем поступил на матмех в Ленинградский университет. Но еще до окончания понял, что стать лучшим в математике мне не дано, и начал искать себя в чем-то другом. Мой первый бизнес был связан с книгами. После окончания вуза я по распределению попал в «Морфизприбор», где отработал три положенных года. И параллельно продолжал заниматься книгами, чтобы побольше заработать. Сейчас я это оцениваю как своеобразную модель дистрибьюторского бизнеса. Я находил пользующийся спросом ассортимент книг, знал все издательства, находил каналы сбыта, у меня была своя сеть партнеров – отделы обмена в книжных магазинах разных городов. И это понимание процесса мне потом очень пригодилось. Мы начали заниматься компьютерами и создали костяк команды, которая занималась их продажами, делала инсталляционные работы на базе DEC-архитектуры, которую знали, поскольку сами на ней работали в «Морфизприборе». В результате в 1991 году в Питере на Галерной, 55, появилась компания «Аякс». И вскоре мы были уже в тройке крупнейших питерских компаний. Дистрибуция в России начала появляться в 1990 году, и пионерами в этом сегменте стали Merisel (который потом был переименован в Verysell), а немного позже Steepler и R-Style. Затем, неожиданно для многих, компания «Партия», имея огромные объемы розничных продаж и доступ к очень дешевым деньгам, тоже занялась дистрибуцией. Но Steepler и R-Style были существенно профессиональнее и более нацелены на данный бизнес. «Аякс» покупал что-то у всех этих компаний. Это стало нашим первым знакомством с самой идеей дистрибуции, позволив увидеть, кто что делает не так. В первую очередь это касалось конкуренции со своим каналом. Вот из этой двери продают дилерам, а из соседней – мэрии Москвы. В начале 1994 года у нас неожиданно появилась возможность подписать эксклюзивный дистрибьюторский контракт с израильским подразделением Packard Bell. Мы сразу поняли, что это наш шанс, и воспользовались им: создали компанию OCS. А «Аякс» через некоторое время был переименован в AND Project и впоследствии влился в «Систематику». Как только появилась OCS, я занимался только ею.

Конкуренция была большая среди дистрибьюторов в то время?

Не меньше, чем сейчас, но объемы-то были смешные. Годовой оборот в 1994 году составлял около $12 млн. Сейчас у нас это дневной оборот.

Давайте вернемся в наше время. Сейчас все более популярной становится тема цифровизации и цифровой трансформации. Можно ли сказать, что эти процессы у вас начались в какой-то конкретный момент времени?

Цифровизация – это непрерывный процесс, который всегда сопровождает любую компанию со дня ее рождения. Что же такое трансформация, я вообще не понимаю и не видел пока ни одного человека, который бы это понимал. Для себя я пытаюсь придать этому хайпу какую-то разумность. И для меня эта разумность звучит так: всегда любая компания, даже очень маленькая, себя как-то цифровизирует, то есть использует компьютер. Невозможно в современном мире прожить без этого. Естественно, любой компании приходит мысль о необходимости автоматизации. Что такое автоматизация компании? Это когда уже есть или еще только задуман какой-то бизнес-процесс, который находит свое отражение в IT-инструментах: в КИС, бухгалтерской системе или ERP-системе. Очень быстро возникает ситуация, когда почти ничего нельзя сделать: купить, выпустить накладную, организовать отгрузку и доставку продукции в какой-то регион, не проведя эти операции предварительно в той или иной информационной подсистеме внутри компании, уже невозможно. Причем именно предварительно, что очень важно. В противном случае всё это перестает работать. Это зачаточный уровень автоматизации. В чем важность слова «предварительно»? Приведу аналогию. Когда шахматист играет партию, он записывает каждый ход. Тренеры сразу учат сначала записывать ход, а затем его делать. И нестрашно, что соперник увидит, как ты собираешься пойти, на несколько секунд раньше. Важно, что в момент записи ты можешь увидеть ошибку, исправить и не допустить ее игре.

То есть недостаточно хорошо подумать, надо мысль еще и записать?

Да, потому что ошибку на бумаге можно исправить сколько угодно раз, и это защищает от ошибки в бизнес-процессе. Так вот, автоматизация на то и дана, чтобы сперва провести операцию по информационной системе, а уже потом совершить ее физически. Автоматизация фиксирует существующие бизнес-процессы. На доисторическом уровне присутствуют Excel или другие электронные таблицы, на базе которых кто-то что-то пытается автоматизировать. Естественно, и мы прошли через этот этап. Дальше каждая компания развивает какую-то свою идеологию. Развиваются профессиональные компании, в которых очень умные люди пишут те или иные специализированные или общие ERP-системы. Это и Oracle, и Microsoft, и прочие, их легион. И очень умные люди их дописывают. Это кумулятивный процесс. Ты что-то написал для заказчика, проинсталлировал в двадцати компаниях, каждая из них с твоей помощью придумала что-то свое, внедрила. В результате продукт обрастает все новыми и новыми возможностями. И есть компании, которые занимаются только тем, что наращивают эти системы. А есть те, которые придумывают новые, еще лучшие – они называются специализированными или генеральными. В результате оказывается, что в мире уже многое придумано без тебя. И вот тут наступает некая ломка сознания. И это хорошо, если она возникает. А именно: нужно не автоматизировать существующий процесс, когда IT-служба оказывается на подхвате у бизнеса, а наоборот. IT-служба сама достигает такого уровня развития, что начинает подсказывать компании бизнес-решения. Цифровая компания для меня это та, которая умеет думать именно подобным образом. Существующий в компании софт, IT-надстройка будут теперь подсказывать мне бизнес-решения. Там я буду находить возможности для своего роста, развития, там буду искать пути, как стать умнее, эффективнее, конкурентоспособнее, как выиграть. Не автоматизировать что-то существующее, а переломить себя и взять оттуда то, что придумал кто-то другой. Но он придумал лучше, чем ты. Это, кстати, довольно тяжело принять то, что кто-то придумал лучше тебя. Вот цифровая компания и есть та, которая совершила этот ментальный шаг и начала искать в ИТ то, что будет драйвить ее бизнес. А если говорить о трансформации и цифровизации – то это процесс, позволяющий научиться думать подобным образом. Ведь традиционно коммерсант вызывает айтишника и говорит: «Мне надо сделать так-то и так-то». А вот в цифровой компании они оба начинают разговаривать друг с другом, и айтишник рассказывает, что он знает в этой области и что мог бы сделать. Из таких разговоров вырастают очень интересные решения.

«Сбер», «Почта России» и ряд других компаний объявили, что становятся IT-компаниями. Вы согласны с такой интерпретацией термина «IT-компания»?

В случае «Почты России» не знаю, что они имеют в виду, а вот «Сбер» – это, безусловно, цифровая компания, и она мыслит как цифровая компания. У меня, например, счета в трех российских и четырех американских и европейских банках. И я точно могу сказать, что «Сбербанк» – самая продвинутая компания в области информатизации, с самым обширным спектром цифровых услуг. Очень часто можно «выиграть» рынок, придумав и предоставив всего один очень простой, но безумно нужный сервис, который в данный момент никто другой не предлагает. И если ты сделал это первым, а другому нужно хотя бы полгода, чтобы повторить, то ты можешь полрынка завоевать этим сервисом. Приведу пример: «Сбербанк» показал, как переводить деньги по номеру телефона, и этим «выиграл» рынок. Замечу ни в одной стране мира о подобном сервисе я даже не слышал. Российские банковские сервисы во многом благодаря «Сберу» настолько опережают все западные, которые я знаю, что это просто феноменально. Например, я не знаю ни одного банка в Европе, а я искал специально, в котором был бы такой сервис: вы сняли деньги – и тут же пришло СМС. Жители там в большинстве своем аккуратные, каждый вечер идут на сайт банка и проверяют транзакции за день: не было ли фрода, не списал ли кто несколько лишних евро.

А что же тогда есть IT-компания?

Этот вопрос очень кстати, потому что с некоторых пор здесь возникла чисто терминологическая путаница, которой, насколько я понимаю, мы должны быть благодарны Герману Грефу, председателю правления «Сбербанка России». Традиционно IT-компаниями мы называли те, что работают на IT-рынке, то есть едят от этого пирога: пишут софт, что-то инсталлируют, что-то продают, оказывают консультационные услуги. А Герман Греф в своей программной речи как-то сказал, что банк – это IT-компания. Гениальная фраза. Он имел в виду, что борьба за лидерство между банками будет идти в IT-сфере и выиграет тот, который больше всех будет предоставлять сервисов своим пользователям, будь то корпоративные клиенты или частные лица. Значит, необходима развитая IT-инфраструктура, потому что работать придется с десятками миллионов людей и десятками тысяч компаний, а для этого необходима автоматизация. И Греф, конечно, имел в виду ровно то, что я сегодня говорил про цифровизацию. То есть ИТ должны находиться на таком уровне, чтобы сами могли подсказывать бизнес-решения, сами порождать конкурентоспособность компании, в данном случае – банка. И все сказанное мною выше – не единственный пример того, что придумал и реализовал «Сбер». Причем реализовал классно. То, что можно на свой смартфон получить какие-нибудь 100 рублей в ответ на просьбу типа «мама, подкинь мне денег», – это настолько красиво прозвучало, настолько прозрачно и понятно, что термин получил новую жизнь. В лингвистике это называется омонимом, когда одно и то же слово имеет два и более совершенно разных значений. И теперь есть IT-компании, которые едят свой кусок от пирога IT-рынка, а есть компании, которые используют ИТ в конкурентной борьбе.

Можно ли назвать OCS цифровой компанией?

Да, можно. Мы перешагнули черту, о которой я говорил. Я считаю, что ИТ должны нас учить, и они нас учат.

Когда примерно это произошло?

Первые проблески появились лет шесть-семь назад. В определенной степени это было всегда, но именно в тот период набралась критическая масса, и сегодня весь топ-менеджмент уже думает подобным образом: чему нас могут научить ИТ и какие бизнес-решения подсказывать.

Создание единого информационного поля – одна из составляющих цифровой компании. Как у вас обстоят дела в этой области?

У нас в ходу целый спектр современных и свежевнедренных продуктов, предназначенных для этого, мы сильно продвинулись в этом плане за последние два-три года.

Эти продукты куплены или написаны вашими сотрудниками?

Да, куплены и настроены под наши бизнес-процессы. Если ранее в IT-подразделениях OCS работало около 120 человек, то в какой-то момент мы приняли решение серьезно инвестировать в продвижение внутри компании новых продуктов, связанных с созданием в том числе единого инфополя. Для чего пришлось почти на 30% расширить IT-департаменты за счет приема молодых специалистов. Вряд ли сейчас вы встретите среди них людей старше 40 лет.

Давайте поговорим о производстве, которым сейчас занялись все крупные дистрибьюторы. Как далеко в этом плане готова идти OCS?

Мы не та компания, которая будет считать себя именно производственной, хотя занимаемся этим уже несколько лет. Мы воспринимаем это в первую очередь как сервис для наших вендоров, дилеров и заказчиков. Например, у нас был случай, когда одному очень крупному заказчику понадобилось несколько сотен сложных телекоммуникационных шкафов с предустановленным оборудованием и залитым софтом. А оборудование им приходило в разобранном виде, то есть надо было собирать шкафы, ставить оборудование, инсталлировать ПО, тестировать, упаковывать и т. д. Такой заказ шел партиями по 100 штук примерно, и партнеру не имело смысла держать ради него площадку, которая будет чаще пустовать, чем работать. К тому времени мы в своем демоцентре достаточно регулярно комплектовали сложное оборудование для наших партнеров, тестировали его. Были выделены под это площади, приняты профессиональные технологи и рабочие, способные выполнять разнообразные операции, а не просто стоять у конвейера. И, когда мы вместе с заказчиком и дилером запустили эту программу, заказчик прислал своих специалистов, которые проверили весь технологический процесс. В итоге он был сертифицирован, получены все необходимые разрешительные документы и т. д. Заказчик был в полном восторге и сказал, что отныне все будет закупать и собирать только в OCS. Этот проект, кстати, продолжается до сих пор.

Когда этот проект стартовал?

Года два назад, может быть, чуть раньше.

А до этого проекта чем занимались сотрудники?

Это не единственный проект. Докомплектация и тестирование проводятся у нас давно, и это именно та площадка, на которой расположен наш демоцентр. Но этот масштабный проект стал для нас знаковым, дал драйв в данном направлении. Партнер был рад, что нашел возможность с нашей помощью на очень высоком качественном уровне реализовать этот заказ. Сейчас мы можем собирать всё: ноутбуки, ПК, серверы, телекоммуникационное оборудование и т. д. Такая сборка нужна дилерам, поскольку непроизводственная компания не может по щелчку пальцев быстро организовать производство, – такие задачи нужно отдавать на аутсортинг. Гораздо удобнее, когда данную услугу оказывает дистрибьютор: он привез всё себе на склад, где уже выделена специальная зона, есть специалисты, сертификация, все контакты с вендорами, налажено взаимодействие с сертифицирующими органами. Мы все равно очень многое сертифицируем для вендоров – кстати, это одна из услуг, которые мы оказываем. И у нас это очень хорошо получается

OCS все чаще контактирует с заказчиками на уровне проектов. Не противоречит ли это вашему правилу не конкурировать со своими партнерами?

Всюду, где мы видим возможность работать через партнера, то есть примерно в 99% случаев, мы так и поступаем. Бывают, конечно, отдельные истории, например со «Сбером». Ведь не секрет, что «Сбербанк» пробил ситуацию, что эти продукты он покупает либо у вендора, либо у дистрибьютора, что компания-поставщик как минимум должна иметь прямой контракт с вендором. Два года «Сбер» ломал рынок, чтобы этого добиться. И добился: теперь он покупает у вендоров и дистрибьюторов напрямую. Но таких заказчиков у нас по пальцам одной руки можно сосчитать, они из разряда исключений. Гораздо чаще бывает так: наш партнер начинает работать с заказчиком и на каком-то этапе обращаются к нам, потому что для успешной реализации проекта нужны наша экспертиза и наш сервис. И мы очень любим в такие истории вкладывать свои ресурсы, с тем чтобы иметь возможность предлагать уникальный сервис, который существует в единственном варианте. Его можно получить только в OCS. То есть купить можно и у дилера, и у вендора, но реально руки у нас. Ну и как тут не общаться с заказчиком? И потом, есть сложные продукты, например СХД или инфраструктурный софт, которые продаются только после этапа тестирования на стороне заказчика. И есть оборудование, которое он покупает после тестирования с вероятностью 80-90%, а без тестирования не покупает совсем. Кто будет инсталлировать это оборудование, адаптировать его к инфраструктуре заказчика? Да, в стране есть несколько интеграторов, способных сделать иногда больше, чем мы, а иногда почти то же, что и мы. Мы дополняем друг друга.

Когда вы планируете создать сервисы, основанные на технологиях ИИ, о которых говорилось на ноябрьском онлайн-форуме «IT-Ось-2020»?

На сегодняшний день мы не готовы продавать такие сервисы. Все-таки OCS не консалтинговая компания. Во всяком случае пока. Но внутри у себя мы используем некоторые технологии ИИ.

Data Mining это процесс обнаружения в сырых данных ранее неизвестных знаний, полезных для принятия решений в различных сферах. Использует ли в своей работе OCS эту методологию?

OCS вовсю использует Data Mining.

И при этом используете только свои данные?

Нет. В открытом доступе есть много данных, которые можно совмещать с собственными данными.

Это данные дистрибьюторских компаний?

Нет. Но дальше начинаются уже наши личные секреты, которые я не хочу раскрывать, лишь отмечу, что на рынке много полезных открытых данных.

Будет ли Data Mining работать лучше, если обрабатывать данные других дистрибьюторов?

Это противоречит этике нашей компании – заниматься промышленным шпионажем. На рынке хватает и открытых данных. Мы с ними работаем и уже имеем результаты. Для Data Mining хорошие данные – это чистые, структурированные данные. Компания же генерит огромные объемы информации, особенно если посмотреть ретроспективу. И, как правило, интерес представляет именно то, что происходило год, два, пять и более назад. В любой большой компании много данных, но содержатся они по принципу экспертного хранения. Точно так же, как товары на складе. А потом ты внедряешь некую систему, которая рассказывает, как хранить данные. У OCS ушел год на то, чтобы привести данные в порядок. И сейчас у нас чистые данные. Так, если раньше, скажем, у коммерсанта возникла идея посмотреть в таком-то разрезе на такой-то процесс, приходилось искать талантливого парня, который будет ходить и выяснять, где какие данные лежат и как их вместе «срастить», и потом напишет запросы. Все это вместе занимало месяц, а сейчас делается по щелчку пальцев. На любой разрез можно посмотреть если не через несколько часов, то уж точно не более чем через пару суток. Эти современные инструменты в общем инфополе позволяют пользователю, который не поленился пройти обучение в течение нескольких часов, конструировать такие запросы самому. Причем для этого не нужно знать никакого программирования.

Прошу рассказать про стартапы, в которых вы участвуете.

Теперь это некая часть моей бизнес-активности: стартапов у меня совокупно порядка десяти. И здесь несколько критериев. Во-первых, это должно быть что-то высокотехнологичное, причем даже не очень важно, в какой области. И почти всегда это компании, которые существуют по нескольку лет и уже проводят какие-то продажи. Конечно, мне нужно видеть их перспективу. При этом я ищу стартапы не сам, а работаю с несколькими фондами, которые целенаправленно ищут по миру подобные проекты, анализируют их, и это очень большой труд. Ведь в каждой новой области работают несколько десятков компаний, которые начинают развивать какие-то конкурирующие бизнесы, а выживет из них, как правило, лишь один. И надо угадать этого одного. У меня нет ни ресурса, ни знаний, ни даже желания изучать бизнес 25 новых компаний по всему миру, а у хороших фондов есть. И они очень хорошо сотрудничают друг с другом: у кого-то больше экспертизы в одном, у кого-то в другом, они обмениваются ими. И часто, когда один фонд входит в компанию, это служит поводом для другого тоже войти в нее, что позволяет и риски диверсифицировать очень сильно. На сегодняшний день я инвестирую в израильскую компанию, которая занимается софтом для обработки генома и в начале следующего года должна выйти на IPO. Второй очень забавный бизнес – производство «умного» стекла. На обычное стекло наклеивается специальная пленка, которая при подаче небольшого напряжения затемняется или, наоборот, становится абсолютно прозрачной. Например, если вы в жаркой стране, то вам лучше затемнять окна, дабы экономить на охлаждении, а в холодном климате предпочтительны прозрачные, чтобы ловить все солнце и меньше тратить на отопление. А еще эта технология способна превратить любую стену в проекционный экран. Представьте себе небоскреб в центре Сингапура, в котором проектор просто крутит ролик – и стена здания превращается в гигантскую рекламную площадку.

А инвестируете ли вы в российские компании?

Да, среди них один из наиболее перспективных в мире проектов по производству и развитию аэротакси. Ребята из КБ Туполева этим занимаются. Буквально на днях начинаются испытания в аэродинамической трубе, и от этого очень многое зависит: полетит – не полетит… По чертежам там все хорошо. Но фишка в том, что одна очень крупная китайская компания хочет их купить и предлагает хорошие деньги. Раз в десять больше, чем было, когда я вошел. Но они требуют переезда коллектива в Китай, а коллектив в Китай ехать не хочет.

У OCS наверняка есть и внутренние стартапы?

Да, у нас есть «Клуб Че», который нацелен на поиск и тестирование интересных бизнес-идей. Чтобы попасть в него, нужно пройти довольно жесткий отбор. Кандидатов не меньше десяти на место. В результате организуется несколько групп, которым предлагается разработать ту или иную бизнес-идею, довести ее до бизнес-плана с определенной степенью проработки деталей. А потом совет директоров плюс топ-менеджмент рассматривают, что получилось. Честно говоря, пока здесь не очень большие успехи. Однако если учесть, что в мире выживает примерно один процент стартапов, то, чтобы получить хороший результат, потребуется много лет. Но кое-что из их наработок мы берем. Конечно, для нас главный результат – не сам стартап как таковой, а то, что люди в нем проходят через определенные процессы. Мы их обучаем, вкладываем в них деньги. И, таким образом, мы лучше понимаем людей, которые будут составлять костяк компании через несколько лет, кто из них на что способен. В любом случае этот процесс невероятно полезен, я в этом глубоко убежден, и мы будем его продолжать. Даже не столь важно, даст ли он прямой выхлоп в виде появления нового бизнеса внутри OCS. Люди для нас всегда важнее.

Похожие статьи