IT ExpertКак это сделатьВ помощь руководителю

Подводные камни на пути к дистанционной работе

Александр Мурадян | 20.02.2017

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Подводные камни на пути к дистанционной работе

В процессе эволюции, с удешевлением коммуникаций и снижением стоимости вычислений, дистанционная работа из экспериментов для продвинутых компаний превратилась в общемировой тренд, охватывающий в некоторых странах и регионах до четверти трудоспособного населения. В области интеллектуального труда – куда больше.

Дистанционная работа, в различных своих ипостасях называемая flextime, parttime, telecommuting, позволяет снизить издержки, улучшить качество и скорость работы, получить более оперативный доступ к клиенту без изменений в структуре бизнеса. Но между очевидными выгодами и суровой реальностью лежит пространствонеопределенности, пройти которое без потерь удается далеко не всем.Опыт организации дистанционной работы показывает, что на пути от теории к практическому результатувстречаются препятствия, к которым лучше подготовиться заранее. Чтобы, выражаясь терминологией начала девяностых, не попасть.

Ниже приводится вполнетиповой, но далеко не полный набор грабель, которые радостно собирали, собирают и будут собирать любители новшеств в организации бизнеса.

Раз. Проблемы шерифа индейцев не волнуют

Если проблемы в бизнесе волнуют выгодополучателей, то работник, оставшись наедине со своими проблемами, в первую очередь будет решать именно их. И несильно ему в этот момент интересны бизнес-задачи, которыми необходимо заниматься. Поэтому, прежде чем отпускать работника дышать ветром свободы, не помешало бы для начала разобраться, всё ли в порядке у дизайнера дома, подходит ли проектировщику халупана краю леса и не создает ли программисту проблем с электроснабжением насквозь проспиртованный сосед. Наличие конфликтов в семье, материальные неурядицы родственников – мешать будет всё.

Но всё предусмотреть невозможно, однако тем и отличается здравомыслящий управленец от ординарного, что представляет, откуда ждать неприятностей и как их избежать, а не героически боротьсяпотом с их последствиями.

Два. В который раз лечу...

Хорошее дело сделано, надомники с ноутбуками расселись по загородным домам, сетевым кафе и приморским коворкингам, проект развивается, продажи растут, библиотеки пишутся, продуктымоделируются, а руководство сидит в небольшом представительском офисе класса А и радуется тому, что перехитрило тренд.

А что делать, если вы попиваете бодрящий Fisca Cassandra Pacamara в уютном офисе, а дистанционный работник в этот момент пребывает в дебрях закрытого военного городка в Заполярье (бывает и хуже)?Нужны ли вам проблемы в виде регионального фактора?

Если бизнес неспецифический, подразумевающий общение через типовой мессенджер и контроль работ в одной, не сильно сложной программе, – тогда работник может жить хоть вГималаях, лишь бы понимал язык, однозначно толковал инструкции, владел нужными компетенциями, был предсказуем и управляем. Можно даже не знать, как он в реальной жизни выглядит.

Если же исполнение процесса требует тонкой настройки взаимодействия, мониторинга, контроля, корректировки и коммуникаций почти в режиме реального времени, экономный вариант превращается в весьма затратный, особенно в тех случаях, когда разрешение производственных проблем и подъема мотивационной температуры в среднем по бизнесу требуют присутствия руководителя любого уровня сразу в нескольких местах одновременно. Видеоконференции и прочие виртуальные средства общения тут не помощники. Как и дистанционная работа.

Три. Наивный всегда втридорога берет

Из вереницы экономных граждан, забывших вековую мудрость «Дешево – хорошо не бывает» и в результате проморгавших из-за жадности отличную идею, можно построить новую Вавилонскую башню.

В мире бизнеса чудес не бывает. При той плотности конкуренции, которая везде и во всем, изначальнопохвальное желание оптимизации издержек превращается в закапывание перспектив своего бизнеса своими же руками. Например, коллекционировать дорогие автомобили и при этом биться насмерть за долю цента в себестоимости, снижая качество продукции и жульничая с оплатой персонала. Все эти ухищрения приносят в конечном итоге не прибыль, а проблемы.

Другая крайность – брать самое дорогое, полагая, что чем дороже, тем лучше, и «запас карман не тянет». Очень даже тянет. Перестаньте брать пример с таких компаний, как Apple или Google, особенно на пике их могущества. У вас оборот в 200 миллиардов долларов год? Нет? И запас наличности в 150 миллиардов долларов? Нет? Тогда зачем вам копировать компанию совершенно другого масштаба?Не пытайтесь для своих полутора десятков или даже сотенпрограммистов создавать условия как умногомиллиардного гиганта, у них ошибки скрадывает эффект масштаба и толстый слой наличности на счетах, которых у вас нет.

Четыре. Расставание обещает скорый митинг впереди

Есть такая аксиома:работник без всевидящего ока дичает и зарастает сорняком. Она учит, что работнику нужен прямой контакт с руководителем хотя бы один раз в месяц. И это – не контакт по видеоконференции, а реальный, живой, без которого управленец не почувствует изменений. Кроме того, контакт должен быть индивидуальным. Хорошо, если дистанционные работники в одном городе живут, а как поступать, если производство в тихой и трудолюбивой стране, служба поддержки – в не слишком трудолюбивой, расслабленной, а агенты по продажам разбросаны по городам и весям? Можно использовать палочку-выручалочку аутсорсинг, но на этом пути есть свои, отдельные подводные камни.

Базовые правила выживания бизнеса с превалирующими дистанционными работниками

1. Если к вам пришла команда с почти готовым продуктом или сервисом и предлагает принять их под свое крыло, так как предыдущий работодатель «нехороший человек», то гоните эту шайку-лейку взашей. Проблемы взаимодействия не в работодателе. Проблема – в подходах команды по стрижке доверчивых менеджеров.

2. Защищайтесь договорами и юридическими капканами. И помните, что есть страны, где действует правило «с Дону выдачи нет». Как бы ни хотелось сэкономить, но если у вас нет в этой стране лоббистов и связей, лучше не брать себе дистанционных работников оттуда.

3. Как выглядит ключевой процесс полностью и что является его итогом, должны знать только высшие управленцы и единичные штатные работники, которым вы всецело доверяете.

4. Истинная рентабельность проекта, продукта, процесса должна быть секретом. Бизнес с непонятной рентабельностью и возможными проблемами неинтересен дляхантинга, кидалинга и отжиминга. Бизнес, вернее процесс, имеющий осязаемый результат (прототип продукта, библиотеки, ordering иpostorderingс клиентом, с возможностью альтернативного предложения в цепочке, и все это с рентабельностью в 100% и выше на коротких деньгах и небольших вложениях), будет всегда находиться под угрозой банальной кражи.

5. Никогда не берите в ключевой процесс сработавшиеся дистанционные группы и сложившиеся коллективы, кочующие от проекта к проекту, от одного источника доходов к другому. Даже если предыдущий работодатель заходится от восторга, вспоминая опыт работы с этой командой и ее результаты. Возьмете их к себе –и как минимум будете вынуждены строить сквозные процессы исходя из подходов группы, будете ориентироваться на ту скорость, затраты и качество, которые они предложат. Либо, после долгой и бессмысленной траты времени и ресурсов, вернетесь к нестареющей классике подбора и воспитания нужных вам кадров.

6. Выводя работника на дистанционную работу, определите его подлинную, а не декларируемую мотивацию. И если она вас устраивает, всячески поддерживайте ее.  Вариант «чтобы приносить больше пользы родной компании» отдайте теоретикам для разбора кейсов в бизнес-школах. Варианты «поработаю немного, а все усилия направлю на халтурку», «поработаю, а пока поищу место потеплее и, как будет, свалю», «больше буду с семьей, дома дел много, поработать всегда успею», «платят немного, но хотябы не буду мотаться и убивать время в транспорте» –помашите ручкой на прощание такому работнику.

7. Ваши проблемы с оборотными средствами – только ваши проблемы. Если вы начинаете кормить наемников сказками про светлое будущее, будьте готовы получать не только претензии, но и требования взять в долю, так как работник по существу инвестирует свои средства в ваше неумение правильно планировать денежные потоки. Либо стыренные ноу-хау и технологии, которыми жертвы вашей лапши будут компенсировать свои недополученные доходы.

8. Никогда не рассказывайте сказки про грядущее волшебное светлое и богатое будущее. Ограниченно думающий будет строить иллюзии и, не реализовав их, может напакостить.Умный же сразу все поймет и помашет сам ручкой тогда, когда вы этого не ждете. И останетесь вы только с теми, кто боится потерять место. Обычно ценность таких работников минимальна.

9. Комбинируйте подходы к дистанционной работе. Делайте это по возможности индивидуально. Дистанционная работа должна быть не одолжением ваших работников вам, а хорошим инструментом управления производительностью и мотивацией работников.

Журнал IT-Expert № 02/2017    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия