IT ExpertКак это сделатьВ помощь руководителю

Подводные камни на пути к дистанционной работе

Александр Мурадян | 20.02.2017

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Подводные камни на пути к дистанционной работе

В процессе эволюции, с удешевлением коммуникаций и снижением стоимости вычислений, дистанционная работа из экспериментов для продвинутых компаний превратилась в общемировой тренд, охватывающий в некоторых странах и регионах до четверти трудоспособного населения. В области интеллектуального труда – куда больше.

Дистанционная работа, в различных своих ипостасях называемая flextime, parttime, telecommuting, позволяет снизить издержки, улучшить качество и скорость работы, получить более оперативный доступ к клиенту без изменений в структуре бизнеса. Но между очевидными выгодами и суровой реальностью лежит пространствонеопределенности, пройти которое без потерь удается далеко не всем.Опыт организации дистанционной работы показывает, что на пути от теории к практическому результатувстречаются препятствия, к которым лучше подготовиться заранее. Чтобы, выражаясь терминологией начала девяностых, не попасть.

Ниже приводится вполнетиповой, но далеко не полный набор грабель, которые радостно собирали, собирают и будут собирать любители новшеств в организации бизнеса.

Раз. Проблемы шерифа индейцев не волнуют

Если проблемы в бизнесе волнуют выгодополучателей, то работник, оставшись наедине со своими проблемами, в первую очередь будет решать именно их. И несильно ему в этот момент интересны бизнес-задачи, которыми необходимо заниматься. Поэтому, прежде чем отпускать работника дышать ветром свободы, не помешало бы для начала разобраться, всё ли в порядке у дизайнера дома, подходит ли проектировщику халупана краю леса и не создает ли программисту проблем с электроснабжением насквозь проспиртованный сосед. Наличие конфликтов в семье, материальные неурядицы родственников – мешать будет всё.

Но всё предусмотреть невозможно, однако тем и отличается здравомыслящий управленец от ординарного, что представляет, откуда ждать неприятностей и как их избежать, а не героически боротьсяпотом с их последствиями.

Два. В который раз лечу...

Хорошее дело сделано, надомники с ноутбуками расселись по загородным домам, сетевым кафе и приморским коворкингам, проект развивается, продажи растут, библиотеки пишутся, продуктымоделируются, а руководство сидит в небольшом представительском офисе класса А и радуется тому, что перехитрило тренд.

А что делать, если вы попиваете бодрящий Fisca Cassandra Pacamara в уютном офисе, а дистанционный работник в этот момент пребывает в дебрях закрытого военного городка в Заполярье (бывает и хуже)?Нужны ли вам проблемы в виде регионального фактора?

Если бизнес неспецифический, подразумевающий общение через типовой мессенджер и контроль работ в одной, не сильно сложной программе, – тогда работник может жить хоть вГималаях, лишь бы понимал язык, однозначно толковал инструкции, владел нужными компетенциями, был предсказуем и управляем. Можно даже не знать, как он в реальной жизни выглядит.

Если же исполнение процесса требует тонкой настройки взаимодействия, мониторинга, контроля, корректировки и коммуникаций почти в режиме реального времени, экономный вариант превращается в весьма затратный, особенно в тех случаях, когда разрешение производственных проблем и подъема мотивационной температуры в среднем по бизнесу требуют присутствия руководителя любого уровня сразу в нескольких местах одновременно. Видеоконференции и прочие виртуальные средства общения тут не помощники. Как и дистанционная работа.

Три. Наивный всегда втридорога берет

Из вереницы экономных граждан, забывших вековую мудрость «Дешево – хорошо не бывает» и в результате проморгавших из-за жадности отличную идею, можно построить новую Вавилонскую башню.

В мире бизнеса чудес не бывает. При той плотности конкуренции, которая везде и во всем, изначальнопохвальное желание оптимизации издержек превращается в закапывание перспектив своего бизнеса своими же руками. Например, коллекционировать дорогие автомобили и при этом биться насмерть за долю цента в себестоимости, снижая качество продукции и жульничая с оплатой персонала. Все эти ухищрения приносят в конечном итоге не прибыль, а проблемы.

Другая крайность – брать самое дорогое, полагая, что чем дороже, тем лучше, и «запас карман не тянет». Очень даже тянет. Перестаньте брать пример с таких компаний, как Apple или Google, особенно на пике их могущества. У вас оборот в 200 миллиардов долларов год? Нет? И запас наличности в 150 миллиардов долларов? Нет? Тогда зачем вам копировать компанию совершенно другого масштаба?Не пытайтесь для своих полутора десятков или даже сотенпрограммистов создавать условия как умногомиллиардного гиганта, у них ошибки скрадывает эффект масштаба и толстый слой наличности на счетах, которых у вас нет.

Четыре. Расставание обещает скорый митинг впереди

Есть такая аксиома:работник без всевидящего ока дичает и зарастает сорняком. Она учит, что работнику нужен прямой контакт с руководителем хотя бы один раз в месяц. И это – не контакт по видеоконференции, а реальный, живой, без которого управленец не почувствует изменений. Кроме того, контакт должен быть индивидуальным. Хорошо, если дистанционные работники в одном городе живут, а как поступать, если производство в тихой и трудолюбивой стране, служба поддержки – в не слишком трудолюбивой, расслабленной, а агенты по продажам разбросаны по городам и весям? Можно использовать палочку-выручалочку аутсорсинг, но на этом пути есть свои, отдельные подводные камни.

Базовые правила выживания бизнеса с превалирующими дистанционными работниками

1. Если к вам пришла команда с почти готовым продуктом или сервисом и предлагает принять их под свое крыло, так как предыдущий работодатель «нехороший человек», то гоните эту шайку-лейку взашей. Проблемы взаимодействия не в работодателе. Проблема – в подходах команды по стрижке доверчивых менеджеров.

2. Защищайтесь договорами и юридическими капканами. И помните, что есть страны, где действует правило «с Дону выдачи нет». Как бы ни хотелось сэкономить, но если у вас нет в этой стране лоббистов и связей, лучше не брать себе дистанционных работников оттуда.

3. Как выглядит ключевой процесс полностью и что является его итогом, должны знать только высшие управленцы и единичные штатные работники, которым вы всецело доверяете.

4. Истинная рентабельность проекта, продукта, процесса должна быть секретом. Бизнес с непонятной рентабельностью и возможными проблемами неинтересен дляхантинга, кидалинга и отжиминга. Бизнес, вернее процесс, имеющий осязаемый результат (прототип продукта, библиотеки, ordering иpostorderingс клиентом, с возможностью альтернативного предложения в цепочке, и все это с рентабельностью в 100% и выше на коротких деньгах и небольших вложениях), будет всегда находиться под угрозой банальной кражи.

5. Никогда не берите в ключевой процесс сработавшиеся дистанционные группы и сложившиеся коллективы, кочующие от проекта к проекту, от одного источника доходов к другому. Даже если предыдущий работодатель заходится от восторга, вспоминая опыт работы с этой командой и ее результаты. Возьмете их к себе –и как минимум будете вынуждены строить сквозные процессы исходя из подходов группы, будете ориентироваться на ту скорость, затраты и качество, которые они предложат. Либо, после долгой и бессмысленной траты времени и ресурсов, вернетесь к нестареющей классике подбора и воспитания нужных вам кадров.

6. Выводя работника на дистанционную работу, определите его подлинную, а не декларируемую мотивацию. И если она вас устраивает, всячески поддерживайте ее.  Вариант «чтобы приносить больше пользы родной компании» отдайте теоретикам для разбора кейсов в бизнес-школах. Варианты «поработаю немного, а все усилия направлю на халтурку», «поработаю, а пока поищу место потеплее и, как будет, свалю», «больше буду с семьей, дома дел много, поработать всегда успею», «платят немного, но хотябы не буду мотаться и убивать время в транспорте» –помашите ручкой на прощание такому работнику.

7. Ваши проблемы с оборотными средствами – только ваши проблемы. Если вы начинаете кормить наемников сказками про светлое будущее, будьте готовы получать не только претензии, но и требования взять в долю, так как работник по существу инвестирует свои средства в ваше неумение правильно планировать денежные потоки. Либо стыренные ноу-хау и технологии, которыми жертвы вашей лапши будут компенсировать свои недополученные доходы.

8. Никогда не рассказывайте сказки про грядущее волшебное светлое и богатое будущее. Ограниченно думающий будет строить иллюзии и, не реализовав их, может напакостить.Умный же сразу все поймет и помашет сам ручкой тогда, когда вы этого не ждете. И останетесь вы только с теми, кто боится потерять место. Обычно ценность таких работников минимальна.

9. Комбинируйте подходы к дистанционной работе. Делайте это по возможности индивидуально. Дистанционная работа должна быть не одолжением ваших работников вам, а хорошим инструментом управления производительностью и мотивацией работников.

Журнал IT-Expert № 02/2017    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Загрузка...

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

16.05.2019 — 25.06.2019
Growth Marketing Summit

онлайн

21.05.2019
Digital Construction Forum 2019

Центр цифрового лидерства SAP Космодамианская наб., 52к7,

23.05.2019
Презентация программного комплекса "Integrity SCADA"

Пресненская набережная, д. 10, стр. 2.

24.05.2019
Google Cloud Day

Москва, ул.Балчуг. д. 7, БЦ Балчуг Плаза

27.05.2019
Conference for best brands

Москва, Центр "Открытый мир"

28.05.2019
Smart City 2019: госпроекты и их реализация

Москва, Веранда ЦМТ, Краснопресненская наб., 12