IT ExpertКак это сделатьВ помощь руководителю

До 35 и старше… Как руководству компании выстраивать работу с разными поколениями сотрудников

Максим Сохань | 27.06.2018

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

До 35 и старше…   Как руководству компании выстраивать работу с разными поколениями сотрудников

Где проходит водораздел


Говоря о поколенческих трендах в компаниях, на текущий момент можно выделить две основные группы, между которыми пролегает граница. Прежде всего это касается поведенческих установок, стиля работы и общего отношения к жизни. Речь идет о сотрудниках в возрасте до 35 лет и после этого рубежа. Причем если мы говорим о вторых, то в нашей компании и в целом на рынке среди них преобладают те, кому за 40. То есть возрастной разрыв – это не тонкая грань или умозрительная граница, проведенная в целях эксперимента, а ярко выраженный водораздел. 


В чем же принципиальное различие между этими группами? Молодые воспринимают работу в качестве трамплина на своем карьерном пути: пришли, по возможности быстро разобрались в стоящих перед ними задачах, научились выполнять необходимые операции, закрепились, заработали денег. Затем они начинают смотреть по сторонам в поиске лучших условий на рынке для своего уровня квалификации.


Возможна и обратная ситуация: молодые специалисты становятся более ответственными прежде всего по отношению к себе и своему выбору. К кому-то это приходит в рамках конкуренции на рынке труда, к кому-то в силу ощущения своего потенциала. А кто-то, владея лидерскими качествами, делает выбор осознанно и на перспективу, понимая, что желание достичь карьерных успехов должно постоянно сопровождаться развитием и стремлением повысить свой профессионализм именно в рамках выбранной компании. Такие специалисты не ставят в начале своей карьеры финансовый аспект в приоритет.


Старшее поколение ведет себя иначе: во-первых, их мотивация состоит в стабильности, спокойном поступательном развитии в рамках компании. Соответственно выстраивается и система ценностей: стремление разобраться в своем направлении как можно глубже, овладеть предметом досконально, так сказать, с запасом на будущее, стать незаменимым на своем месте. Во-вторых, их более, чем молодежь, интересует собственный статус в компании – как подтверждение опыта и уровня квалификации. Получая его, такие сотрудники полностью связывают свое будущее с организацией, и обе стороны оказываются в выигрыше. Руководство получает кадровое ядро компании, в котором можно быть уверенным, а ключевые сотрудники знают, что их не попросят на выход без достаточных на то оснований и они получат всю полноту причитающихся статусу компенсаций, льгот и бонусов.


Любой серьезный бизнес требует степенности, поэтому основной состав команды практически в любом состоявшемся рабочем коллективе всегда более взрослый. Это естественный закон развития бизнеса на свободном рынке и, с моей точки зрения, нормальное положение дел с учетом реалий современного мира. Сегодняшние миллениалы, представители поколения X и Y, которые составляют молодежную группу, при достижении более старшего возраста станут вести себя, как их старшие коллеги. 


img

Конфликт поколений


Еще одно качественное отличие молодых от старших состоит в методах информационного взаимодействия между сотрудниками и руководством. Старшая группа придерживается традиционных форматов: совещание, протокол, в котором четко и последовательно прописаны основные моменты рабочей встречи. Молодежи вполне хватает подробного письма на e-mail или даже внятно поставленной задачи при общении в мессенджере.


В нашей компании формируется большая группа специалистов с «горизонтальным» типом карьеры: в рамках одной должности сотрудник накапливает огромный опыт и глубокие компетенции, которые позволяют ему получать новые зоны ответственности в свое ведение. Мы ценим узких специалистов в своей области, поскольку их знания зачастую абсолютно уникальны и представляют собой полноценный актив компании безотносительно формальной позиции в иерархии. Важно, что уважение и компенсацию в «АМДтехнологии» каждый получает по заслугам, меритократия работает. 


Что же касается смешения и разделения поколений в рамках работы над проектами, то где-то преобладают старшие, а где-то молодые. То есть происходит естественный процесс, который мы не регулируем специально. В рамках отдела на первых порах молодым сотрудникам дают простые задачи, затем их постепенно усложняют, а далее уже не всегда понятно, кто кого учит, настолько тесным оказывается взаимопроникновение поколений, технологий, теоретических знаний и практических навыков. Конечно, этот процесс не обходится без конфликтных ситуаций, споров. Когда юношеский максимализм сталкивается с консерватизмом опытных сотрудников, происходит всякое. Но это, повторяю,  нормальные сопутствующие процессы органического роста коллектива.


img

Причины уйти и повод остаться


Компания – это не консервная банка и не политбюро. Определенный уровень вертикальной мобильности всегда присутствует, так же как и текучесть кадров. Это жизнь: любой сотрудник в любой момент может принять решение о смене места работы, и удерживать таких людей, как правило, особого смысла нет. И данный подход одинаково относится к обеим возрастным группам.


Почему? Старшие не склонны принимать решения с кондачка, поэтому если взрослый, состоявшийся сотрудник сообщает о своем решении уйти, значит, оно принято с должной глубиной обдумывания и взвешенностью. На такого рода планы уговорами и доводами со своей стороны уже вряд ли повлияешь. Как правило, такие вещи связаны с личными обстоятельствами, поиском более комфортных условий, менее напряженной нагрузки и другими характеристиками, не подпадающими под материальный аспект компенсации труда. 


С молодыми всё проще – как правило, для них наиболее важен финансовый аспект. Очень часто представители группы «до 35 лет» не совсем объективно оценивают уровень своей квалификации на рынке и запрашивают суммы, которых та в реальности не стоит. Впрочем, рынок сегодня таков, что иногда находятся организации, идущие на риск и перекупающие таких людей. По возможности мы стараемся поговорить с человеком, польстившимся на повышенный оклад, объясняем риски, но не пытаемся удержать.


Со своей стороны «АМДтехнологии» хедхантерством и перекупкой сотрудников не занимаются. Это неэтично, подрывает основы кооперации на рынке с партнерами/конкурентами. Единственное, что можно сделать в плане профилактики, – создавать лучшие из возможных на рынке условия для своих сотрудников здесь и сейчас, вне зависимости от их принадлежности тому или иному поколению.


Журнал IT-Expert № 06/2018    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Максим Сохань

Максим Сохань

Генеральный директор компании «АМДтехнологии»

Мероприятия

10.12.2018
Azure Day Moscow

Москва, Digital October

14.12.2018 — 16.12.2018
Новый год Рождения Клуба

Переславль-Залесский, AZIMUT Отель Переславль

17.12.2018
QIWI Techday make it real

Москва, Loft #2 ул. Ленинская Слобода, д. 26с11

25.02.2019 — 26.02.2019
Teamlead Conf

Москва, Инфопространство