IT ExpertКак это сделатьВ помощь руководителю

Люди и технологии – главные аспекты Agile-трансформации

Антон Херувимов | 30.04.2019

Люди и технологии – главные аспекты Agile-трансформации

Agile-трансформацию бизнеса можно разделить на два основных направления изменений: люди и технологии. Если про технологии уже известно довольно много, то адаптация людей остается неизведанной и проблемной областью для многих компаний. Попытки внедрения методологии agile сегодня встречаются в бизнесе повсеместно, однако реализация запланированных перемен зачастую не доводится до логического конца по причине недопонимания природы изменений.

Разбираемся, как правильно внедрять эти перемены в жизнь.

Для чего agile бизнесу?

Уровень конкуренции в современной экономике угрожает традиционным лидерам рынка. Предприятия должны внедрять инновации и предоставлять более эффективные решения, чем конкуренты, их бизнес должен быть гибким и быстрым. Как этого добиться?

Важными составляющими по-настоящему гибкого бизнеса являются несколько аспектов:

·     Организационная гибкость. В эпоху растущей нестабильности, неопределенности и сложности прогнозирования развития рынков организации не могут успешно конкурировать, если они остаются неизменными. Процессы, структуры, культура и даже модели управления должны постоянно развиваться.

Здесь можно выделить три показателя организационной гибкости: это способность изменять модели управления, бережливая оптимизация внутренних процессов в целях обеспечения максимальной полезности для клиента, а также соответствие структуры и ролей стимулам и задачам сотрудников.

·     Постоянное развитие продуктов. В современном динамичном мире процветают только предприятия, способные экспериментировать с новыми продуктами, быстро проверять бизнес-модели, находить и создавать новые сегменты клиентов. Правильный продуктовый подход сегодня определяется способностью слышать клиента и решать его проблемы, быстрой адаптацией новых бизнес-моделей и способностью находить и создавать новые рынки.

·     Активная поддержка и участие со стороны лидеров. В гибком бизнесе менеджеры – это лидеры, проектирующие среду, в которой, благодаря их увлеченному участию, продукты развиваются и регулярно обновляется их функционал. Для этого лидеры должны адаптироваться и внедрять инновации так же быстро, как и продукты, которые они контролируют. Иногда старые, укоренившиеся управленческие привычки необходимо отбросить, чтобы расти и развиваться в условиях постоянно меняющихся рынков.

Деньгами agile не построить

На фоне растущего интереса к agile распространенным сценарием в этой области остается ситуация, когда компании инвестируют в создание agile-команд и развитие scrum-процессов, однако не подкрепляют эти шаги фундаментальной трансформацией работы бизнес- и ИТ-департаментов по всей вертикали. Отличие настоящей agile-ориентированной организации сегодня заключается в том, что каждый аспект бизнес-операций тесно связан с непрерывным циклом поиска, оценки, анализа и развития новых видов практической пользы для бизнеса через ИТ.

В этом свете развитие agile-стратегии оптимально осуществлять как итеративный процесс, который отражает все основные принципы собственно agile-разработки продуктов и сервисов. Стратегическое планирование трансформации требует тесной связи между ИТ и бизнесом, а недостаток необходимой координации может сорвать весь проект. Недостаточная координация, смещение приоритетов, различия в толковании терминов и конечных целей – любой подобный сбой либо замедлит, либо полностью сорвет проект.

Еще одно тонкое место – точечные agile-эксперименты: компании нередко проводят трансформацию, удовлетворяясь одной agile-командой, не масштабируя подход на всю структуру своей организации. При таком подходе велик риск не рассчитать ресурсы и потерять синхронность действий внутри компании, особенно если одна команда глубоко занимается agile-проектами, а другая увлекается waterfall-методиками. Наконец, самое важное: адаптация agile требует глубокого культурного сдвига и проявления лидерских качеств ответственными сотрудниками.

Все необходимые навыки и технологии нужно как развивать внутри компании, так и привлекать по возможности извне. Если пренебречь «человеческим фактором» agile-трансформации, проект обречен на пробуксовку или полный провал.

img

Agile делают люди

В первую очередь полноценная agile-трансформация должна поддерживаться и сопровождаться высшим руководством компании. При этом, даже когда лидеры всецело поддерживают новый подход к работе, среднее звено вполне может на своем уровне влияния (иногда неосознанно) создавать помехи для команд, пытающихся работать в новом формате. Еще один участок для конфликта интересов может появиться на уровне взаимодействия людей, отвечающих за бизнес-процессы и техническую сторону бизнеса.

Здесь обе стороны должны быть готовы работать по новым правилам. Например, необходимо донести до людей мысль о том, что специалисты от бизнеса временами должны набираться терпения и глубже разбираться в реальных потребностях клиента, а технические специалисты в какой-то момент должны уметь поменять направление работы или вовсе отказаться от устаревших планов и наработок. Кроме того, если трансформация прошла в ограниченной части компании, люди из других подразделений должны быть готовы к новому формату взаимодействия с коллегами.

Для органичной трансформации в рамках проекта или компании могут понадобиться изменения KPI, подхода к мотивации и подбору персонала, потому что новый формат взаимодействия и распределения ответственности может не вписываться в привычные для компании способы работы со своими сотрудниками.

Получается, что большинству людей в компании придется быть готовыми к самым серьезным изменениям, которые неизбежно коснутся формата труда, способов его оценки, взаимодействия с коллегами, принятия новых решений, отношения к ошибкам. В результате трансформации потребуют не только планы, задачи и формальные процесcы взаимодействия между людьми в рамках компании, но и подход каждого к своей работе.

Итогом слепого следования новым методологиям и правилам могут стать неосознанные ошибки и саботирование нововведений, что приведет к потере веры в любые изменения и достижение реальных целей трансформации. Именно поэтому для успешной agile-трансформации нужно не только понимание, но и осознанное принятие нового подхода каждым сотрудником.

Технологии: дополняя человека

В ситуации, когда компаниям нужно быстро проверять гипотезы, получать обратную связь, создавать новые продукты, находить новые потребности и потребителей, успешная agile-трансформация не может обойтись без частых и гибких обновлений функциональности продуктов и инструментов. Это становится возможным только благодаря технологической поддержке людей – прежде всего автоматизации максимального количества процессов. Например, автоматизации проверки функционала, тестирования, проверок безопасности кода и других этапов разработки. Это помогает максимально сократить количество ошибок и уязвимостей из-за человеческого фактора, добиться высокого качества и быстрого выпуска продуктов.

Для того чтобы этого добиться, технологические процессы в компании должны также претерпеть несколько изменений:

·     DevOps-трансформация – оптимизация и автоматизация максимального количества процессов разработки, конфигурирования и развертывания, поставленная на поток.

·     Agile-трансформация – инкрементная и итеративная поставка функционала, удовлетворяющего динамический спрос, которая реализуется с помощью самостоятельных команд.

·     Digital-трансформация – использование и постоянное развитие новейших технологий и гибких систем для реализации функционала, с опорой только на данные и эксперименты.

Помимо автоматизации, особого внимания требуют грамотный сбор и использование данных о клиентах, например, для последующей приоритизации развития продуктов. Для этого понадобятся технологические решения с целью достоверной интерпретации собранных данных.


Характеристики эффективного agile-лидерства:
1. Способность создавать видение и вовлекать других в его формирование и реализацию.
2. Способность развивать гибкость и возможности компании.
3. Способность направлять компанию к постоянному обучению и развитию.

 

30/100/365

Еще одно подспорье при реализации agile-проекта – авторские методологии, которые уже прошли проверку на многих успешных проектах трансформации. В частности, в практике Accenture применяется так называемый «Подход 30/100/365».

30 дней выделяются на первый этап agile-трансформации, когда определяются все ключевые исполнительные фигуры в процессах запланированных перемен.

Следующий этап состоит в проведении оценки готовности и зрелости различных участков корпоративной структуры для agile: устанавливаются наиболее благоприятные точки начала трансформации, создается план действий с привлечением всех ключевых игроков. Этот этап занимает около 100 дней. Здесь же выявляются все потенциальные точки сопротивления и тонкие места проекта.

Наконец, в следующие 365 дней работы в новой парадигме происходит масштабирование agile-методик на всю компанию. Здесь также ключевую роль играет работа с людьми: наибольшее внимание уделяется обучению и переменам организационного плана.

Именно совокупность всего вышеперечисленного и правильное использование комбинации «люди +т ехнологии» позволят считать бизнес действительно гибким, а agile-трансформацию – успешной.

agile-трансформация

Журнал: Журнал IT-Expert [№ 04/2019], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Не имея возможности составить из разрозненных пазлов целостную картину надвигающегося на нас постковидного мира, нам приходится довольствоваться соединением отдельных ее фрагментов, которые, за несколько месяцев тотального локдауна, уже обрели достаточно ясные очертания.
Понимали ли теоретики и осторожные практики дистанционного образования, что пока они более или менее безрезультатно тратят время на корпоративном рынке, на идеях капитализируются и стремительно дискредитируют их преимущественно разнообразные «инфоцыгане»?

Поскольку люди не роботы и каждый живой участник процесса выполняет даже одну и ту же функцию немного по-разному, наш цифровой двойник будет выглядеть как некое «облако событий» вокруг «идеального процесса».

Компании сообщают

Мероприятия

15.06.2020 — 18.06.2020
Онлайн-конференция по .NET-разработке DotNext 2020 Piter

Санкт-Петербург, Online

15.06.2020 — 18.06.2020
Конференция по тестированию Heisenbug 2020 Piter

Санкт-Петербург, Online

22.06.2020 — 25.06.2020
Конференция для JavaScript-разработчиков HolyJS 2020 Piter

Санкт-Петербург, Online

22.06.2020 — 25.06.2020
Конференция по мобильной разработке Mobius 2020 Piter

Санкт-Петербург, Online