Не ждите чудес от поколения Z. Займитесь его воспитанием
Найти молодого специалиста, способного эффективно работать сразу после окончания вуза, – проблема из проблем. И дело вовсе не в «демографической яме», плохом образовании или завышенных требованиях молодежи. Новое «поколение Z» заметно отличается даже от 30-летних, не говоря уже о более взрослыхсотрудниках, менталитетом – мотивацией, образом жизни, системой ценностей.
Происходящее с новым поколением в России в точности повторяет то, что наблюдали в своем социуме развитые страны в начале и середине 70-х годов прошлого века. Молодые выпускники западных университетов представлялись своим родителям инфантильными, поколением, не желающим взрослеть. «Революция хиппи», которую очень часто приводят в пример социологи, во многом связана отнюдь не с изменением взглядов. Дети шестидесятых годов имели принципиально новую для того времени модель поведения.
В нашей стране контраст между поколениями еще более заметен. Он связан во многом с тем, что и само общество в России становится принципиально иным. В советское время оно имело другие паттерны, в нем человек никогда не был самостоятельным. Даже руководители находились под постоянным контролем идеологических органов: парткомов, кураторов, профкомов – структур, которые так или иначе деформировали поведение. Любой, даже беспартийный и абсолютно аполитичный человек должен был подстраиваться под идеологию и ту модель поведения, которую она диктовала.
Сегодня единственный человек, мнение которого учитывает работник, – его непосредственный начальник. В небольших компаниях это, как правило, собственник бизнеса. В крупных – руководитель структурного подразделения. И это очень хорошо ощущается молодыми специалистами, которые только что пришли на работу в бизнес. Универсальный подход «так принято» отсутствует.
Вспомним то поколение хиппи, с которым мы сравниваем здесь нынешнее российское поколение Z. Оно дало миру целую плеяду успешнейших предпринимателей. Достаточно упомянуть Стива Джобса и Билла Гейтса. Но если еще больше углубиться в детали, то можно заметить, что успеха они добились уже тогда, когда стали действительно взрослыми, ближе к 30-летию. Они конвертировали в успех не только отличительные черты своего поколения, но и тот опыт коммуникаций с более взрослыми поколениями, который они сумели к тому времени накопить и переработать.
Инфантильность молодого поколения не означает, что оно уступает нашему. Они не глупее, не бесталаннее, не наивнее. Время их успеха настанет позже, тогда, когда они будут к нему готовы. Именно это уже прошли все развитые страны.
Как же поступить бизнесу? Приглашать ли на работу представителей поколения Z или ждать, пока они наконец повзрослеют? Все зависит от задач, которые решает бизнес.
Небольшое производственное предприятие с устоявшимися рынком и культурой работы предпочтет работников «за тридцать», и правильно сделает. Эти сотрудники будут четко, упорно выполнять поставленные перед ними задачи. А вот компания, которая стремится активно развиваться, осваивать новые ниши, генерировать и реализовывать идеи, должна иметь костяк из представителей старшего поколения, перешагнувшего 30-, а то и 35-летний рубеж. Но вместе с ними такому бизнесу необходимы и совсем молодые специалисты, которые еще не приобрели даже оттенка косности в мышлении и подходах к работе.
Однако присутствие в коллективе молодежи потребует от бизнеса определенных жертв и готовности к ее адаптации. Сегодня в ходу термин «менторство». У него есть более правильный и многозначный аналог – «наставничество». Именно наставничества потребуют молодые выпускники вузов от той компании, которая станет для них первой (или второй, если мы говорим о серьезной работе) карьерной ступенькой.
Что означает это на практике? Молодого сотрудника придется достаточно продолжительное время буквально водить за руку – учить его общению с партнерами и заказчиками по телефону, прививать правила игры в коллективе, вместе с ними набивать шишки и заучивать эти уроки. Для этого потребуются опытные сотрудники, готовые стать такими наставниками, имеющие некий педагогический талант. Найти их и стимулировать к выполнению дополнительных обязанностей – задача, которую нужно решить еще до того, как в компании появится первый молодой специалист. В конце концов, правильному поведению и ценным навыкам на советском заводе вполне успешно учил полуграмотный дядя Вася. У современного опытного специалиста такая задача не может вызвать глобальных затруднений.
Внутреннее наставничество – только одна сопутствующая задача, которую предстоит решить. Вторая – дополнительное образование молодого работника.
Увы, за немногим исключением, большинство российских вузов специалистов, способных начать работать сразу же, просто не готовят. Не станем разбираться в причинах – кризис образования носит системный характер и негативных факторов, которые на него влияют, слишком много, начиная с пресловутой системы ЕГЭ.
Современных студентов перестали учить получать и сохранять знания. Если 10-15 лет назад выпускник вуза, даже не обладающий знаниями, был способен овладеть ими достаточно быстро и самостоятельно, то нынешние этого качества лишены. Впитать набор информации, донести его до экзамена или контрольного теста и благополучно забыть сразу после него – вот тот навык, который получают в наших вузах. Собственно говоря, тащить с собой через всю жизнь багаж знаний не нужно – Брокгауз и Ефрон или на крайний случай «Википедия» сегодня всегда под рукой. Правда, при этом решительно забывается тот факт, что именно на знаниях основывается способность выстраивания системы мышления. Неслучайно в нашей стране получила такое широкое распространение практика получения второго высшего образования.
Знания придется восстанавливать и создавать из них новую систему, платформу для последующей работы. Если компания в состоянии сделать это самостоятельно, то ее можно только поздравить. Но бизнес – не школа и не вуз, и дополнительное обучение или переподготовка кадров для него приоритетными быть не могут. Значит – нужно быть готовым нести затраты на развитие кадров, будь то собственными силами или при помощи тренеров (коучей), специализированных центров или все тех же вузов. Можно пойти более простым, но затратным путем – активно работать с вузами, вплоть до открытия собственных кафедр на профильных факультетах. Правда, это доступно не каждой крупной компании.
Если бизнесу требуются молодые сотрудники, то единственной альтернативой длительному (и затратному) процессу просеивания множества выпускников остается только одно – инвестиции в их развитие и готовность воспитывать в коллективе. Готовых к работе молодых специалистов в нашей стране на рынке труда не будет еще очень долго.
Опубликовано 25.01.2017