ПрактикаКак это сделать

До 35 и старше… Как руководству компании выстраивать работу с разными поколениями сотрудников

Максим Сохань | 27.06.2018

До 35 и старше…   Как руководству компании выстраивать работу с разными поколениями сотрудников

Компания – это не консервная банка и не политбюро. Определенный уровень вертикальной мобильности всегда присутствует, так же как и текучесть кадров.

Где проходит водораздел


Говоря о поколенческих трендах в компаниях, на текущий момент можно выделить две основные группы, между которыми пролегает граница. Прежде всего это касается поведенческих установок, стиля работы и общего отношения к жизни. Речь идет о сотрудниках в возрасте до 35 лет и после этого рубежа. Причем если мы говорим о вторых, то в нашей компании и в целом на рынке среди них преобладают те, кому за 40. То есть возрастной разрыв – это не тонкая грань или умозрительная граница, проведенная в целях эксперимента, а ярко выраженный водораздел. 


В чем же принципиальное различие между этими группами? Молодые воспринимают работу в качестве трамплина на своем карьерном пути: пришли, по возможности быстро разобрались в стоящих перед ними задачах, научились выполнять необходимые операции, закрепились, заработали денег. Затем они начинают смотреть по сторонам в поиске лучших условий на рынке для своего уровня квалификации.


Возможна и обратная ситуация: молодые специалисты становятся более ответственными прежде всего по отношению к себе и своему выбору. К кому-то это приходит в рамках конкуренции на рынке труда, к кому-то в силу ощущения своего потенциала. А кто-то, владея лидерскими качествами, делает выбор осознанно и на перспективу, понимая, что желание достичь карьерных успехов должно постоянно сопровождаться развитием и стремлением повысить свой профессионализм именно в рамках выбранной компании. Такие специалисты не ставят в начале своей карьеры финансовый аспект в приоритет.


Старшее поколение ведет себя иначе: во-первых, их мотивация состоит в стабильности, спокойном поступательном развитии в рамках компании. Соответственно выстраивается и система ценностей: стремление разобраться в своем направлении как можно глубже, овладеть предметом досконально, так сказать, с запасом на будущее, стать незаменимым на своем месте. Во-вторых, их более, чем молодежь, интересует собственный статус в компании – как подтверждение опыта и уровня квалификации. Получая его, такие сотрудники полностью связывают свое будущее с организацией, и обе стороны оказываются в выигрыше. Руководство получает кадровое ядро компании, в котором можно быть уверенным, а ключевые сотрудники знают, что их не попросят на выход без достаточных на то оснований и они получат всю полноту причитающихся статусу компенсаций, льгот и бонусов.


Любой серьезный бизнес требует степенности, поэтому основной состав команды практически в любом состоявшемся рабочем коллективе всегда более взрослый. Это естественный закон развития бизнеса на свободном рынке и, с моей точки зрения, нормальное положение дел с учетом реалий современного мира. Сегодняшние миллениалы, представители поколения X и Y, которые составляют молодежную группу, при достижении более старшего возраста станут вести себя, как их старшие коллеги. 


img

Конфликт поколений


Еще одно качественное отличие молодых от старших состоит в методах информационного взаимодействия между сотрудниками и руководством. Старшая группа придерживается традиционных форматов: совещание, протокол, в котором четко и последовательно прописаны основные моменты рабочей встречи. Молодежи вполне хватает подробного письма на e-mail или даже внятно поставленной задачи при общении в мессенджере.


В нашей компании формируется большая группа специалистов с «горизонтальным» типом карьеры: в рамках одной должности сотрудник накапливает огромный опыт и глубокие компетенции, которые позволяют ему получать новые зоны ответственности в свое ведение. Мы ценим узких специалистов в своей области, поскольку их знания зачастую абсолютно уникальны и представляют собой полноценный актив компании безотносительно формальной позиции в иерархии. Важно, что уважение и компенсацию в «АМДтехнологии» каждый получает по заслугам, меритократия работает. 


Что же касается смешения и разделения поколений в рамках работы над проектами, то где-то преобладают старшие, а где-то молодые. То есть происходит естественный процесс, который мы не регулируем специально. В рамках отдела на первых порах молодым сотрудникам дают простые задачи, затем их постепенно усложняют, а далее уже не всегда понятно, кто кого учит, настолько тесным оказывается взаимопроникновение поколений, технологий, теоретических знаний и практических навыков. Конечно, этот процесс не обходится без конфликтных ситуаций, споров. Когда юношеский максимализм сталкивается с консерватизмом опытных сотрудников, происходит всякое. Но это, повторяю,  нормальные сопутствующие процессы органического роста коллектива.


img

Причины уйти и повод остаться


Компания – это не консервная банка и не политбюро. Определенный уровень вертикальной мобильности всегда присутствует, так же как и текучесть кадров. Это жизнь: любой сотрудник в любой момент может принять решение о смене места работы, и удерживать таких людей, как правило, особого смысла нет. И данный подход одинаково относится к обеим возрастным группам.


Почему? Старшие не склонны принимать решения с кондачка, поэтому если взрослый, состоявшийся сотрудник сообщает о своем решении уйти, значит, оно принято с должной глубиной обдумывания и взвешенностью. На такого рода планы уговорами и доводами со своей стороны уже вряд ли повлияешь. Как правило, такие вещи связаны с личными обстоятельствами, поиском более комфортных условий, менее напряженной нагрузки и другими характеристиками, не подпадающими под материальный аспект компенсации труда. 


С молодыми всё проще – как правило, для них наиболее важен финансовый аспект. Очень часто представители группы «до 35 лет» не совсем объективно оценивают уровень своей квалификации на рынке и запрашивают суммы, которых та в реальности не стоит. Впрочем, рынок сегодня таков, что иногда находятся организации, идущие на риск и перекупающие таких людей. По возможности мы стараемся поговорить с человеком, польстившимся на повышенный оклад, объясняем риски, но не пытаемся удержать.


Со своей стороны «АМДтехнологии» хедхантерством и перекупкой сотрудников не занимаются. Это неэтично, подрывает основы кооперации на рынке с партнерами/конкурентами. Единственное, что можно сделать в плане профилактики, – создавать лучшие из возможных на рынке условия для своих сотрудников здесь и сейчас, вне зависимости от их принадлежности тому или иному поколению.


Журнал: Журнал IT-Expert [№ 06/2018], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Мы много и часто говорим о том, что "ИТ меняют наш мир". Посмотрим, как это происходит в Китае с применением конкретных инструментов и затрагивает сотни миллионов человек.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

Conversations – конференция для бизнеса и разработчиков
ОНЛАЙН
12 900 руб
21.06.2021 — 22.06.2021
09:00–18:00
Apple Tech Business Week
Санкт-Петербург, IT-пространство для бизнеса Resonance Space
22.06.2021 — 24.06.2021
VI Конференция ЦИПР-2021
Нижний Новгород, ул. Совнаркомовская, дом 13, «Нижегородская Ярмарка»
15 000 руб
23.06.2021
Выставка «EXPO-RUSSIA KAZAKHSTAN 2021»
Республика Казахстан
23.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00
ЖКХ Будущего. Актуальные вопросы и решения
ОНЛАЙН
10 500 руб
24.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00