Внедрение без шока

Как поступить при внедрении учетной системы на производстве: менять бизнес-процессы или адаптировать к ним саму систему? В группе компаний IEK, специализирующейся на разработке электро- и светотехнического оборудования, предпочли второй путь. В результате бизнес получил систему, которую в любой момент можно кастомизировать и дорабатывать, а пользователи избежали шока при переходе на новое решение. Об этом и многом другом рассказывает Дмитрий Лосев, директор по информационным технологиям IEK.

Как вы стали ИТ-специалистом?

Образование я получил в МИРЭА, поступив вначале на факультет Вычислительных машин, комплексов, систем и сетей, а затем перейдя на факультет Защиты информации. Закончив обучение, пошел в бизнес, занимаясь информационной безопасностью в различных компаниях. Работая в компании «Л-Фото», которая сегодня называется S3, дошел до позиции технического директора, ответственного за системное администрирование и связь, а уже потом возглавил все ИТ-подразделение.

Почему вы решили перейти из сферы информационной безопасности в ИТ?

Мне всегда нравилось работать с людьми, а безопасность – скорее, исследовательская и статистическая деятельность. В свою очередь ИТ — это взаимодействие с коллегами, командная работа. Важно, чтобы сотрудники не просто выполняли свои задачи, но и получали удовольствие от результатов. И самое лучшее, что может сделать руководитель, — развить свою команду.

Когда вы пришли в компанию IEK?

Три года назад, в 2014 году. Основным стимулом стали более интересные задачи большой компании. Компания «Л-Фото» начинала как дистрибьютор фототехники, а затем выросла до широкопрофильного дистрибьютора. А компания IEK — российское производственное предприятие с несколькими площадками и зарубежными представительствами. Это совсем другой уровень. Но меня заинтересовали не сами масштабы компании, а перспективы и динамика ее развития и коллектив, которому я был представлен. Решение о моем приеме на работу принималось расширенным составом топ-менеджмента IEK. Заданные мне тогда вопросы и поставленные задачи стали моим челленджем и «зажгли» меня.

Что это были за задачи?

Приведу пример. Разрозненные управленческая и логистическая системы требовали от компании перехода на новую систему управления. Но два года работы в данном направлении не дали нужного результата, несмотря на интересные решения предыдущей команды. Одновременно открывались новые склады, которые тоже требовали автоматизации. Нужно отметить, что у меня уже имелись свои наработки в данной области. Следовало провести аудит производственной MES-системы и принять решение о ее дальнейшей судьбе. Нам пришлось заняться реинжинирингом процессов внутри производства, поскольку они к тому моменту уже устарели.

Какие системы являются ключевыми в вашем ИТ-ландшафте?

Имея дело с производством, нужно обеспечивать главное — непрерывность процессов. Станки ломаются, и мы должны постоянно отслеживать их состояние. Производственный комплекс работает в трех основных направлениях: металлокорпуса, экструзия и литьевой комплекс, у каждого из которых своя специфика. В случае с металлокорпусами речь идет о координатно-пробивных станках, которые интегрируются с серверным оборудованием и работают по программам и картам раскроя. Соответственно, важно, чтобы конструкторская документация, заложенная на входе, качественно реализовывалась в конечной продукции.

Необходимо учитывать и логистическую составляющую: готовая продукция должна своевременно перемещаться сначала на внутренний склад, затем на склад ответственного хранения и, наконец, распределяться по регионам. Сегодня перед нами стоит такая важная задача, как управление диспетчеризацией производственного комплекса, то есть качественное распределение производственной загрузки путем выравнивания себестоимости товара. Иными словами, продукция должна изготавливаться на том оборудовании, которое является наиболее дешевым по себестоимости. Мы занимаемся внедрением системы APS (Advanced Planning & Scheduling Software) от компании Preactor и уже к маю должны ее запустить.

Какие ИТ-проекты, выполненные за три года работы в компании IEK, вы считаете наиболее важными и значимыми?

Я уже начал рассказывать, что пришел в компанию для реализации проекта по смене управленческой системы. На тот момент мы работали в сильно кастомизированной «1С: Управление производственным предприятием» первой версии. Она уже не соответствовала нашим требованиям, слишком долго обрабатывая документы, и поэтому был проведен аудит по поиску наиболее подходящей новой системы. Почему мы не рассматривали «1С: ERP»? Оказалось что 75% кода нашей системы отличается от типового решения УПП, поэтому внедрение 1С:ERP было сопоставимо с задачей написать систему заново.. Внедрение же SAP или Oracle сопряжено с большими затратами, поэтому мы решили, что лучшее решение для нас - плавно переписать существующую систему под современные требования. Так что у нас и сегодня сильно кастомизированная «1С», но в ней все быстро действует, как и нужно бизнесу. Мы не ломали бизнес-процессы, не останавливали систему ни на день, постоянно модифицируя ее. Было решено осуществлять эту работу по блокам, что оказалось наиболее правильным вариантом развития событий.

Также мы очень серьезно развивали наш сайт. Создали справочники номенклатуры, выверили НСИ, сформировали ряд каталогов по всем брендам, принадлежащим компании IEK. У нас есть обновленный «Личный кабинет партнера», оптимизированный для запуска на мобильных устройствах. Для сотрудничества с партнерами используем сценарный подход и омниканальную модель.

Омниканальная модель популярна в B2C-сегменте, но в B2B о ней редко приходится слышать.

У любой компании существуют разные типы клиентов. И мы не исключение. У нас есть партнеры, которые занимают существенную долю в нашем обороте, работая при этом по всей России. Есть и небольшие региональные партнеры. Сотрудники партнера могут совмещать должность менеджера по закупкам и менеджера по продажам. Перед нами стояла задача понять и тех и других, предоставить им удобную систему, позволяющую настраивать сценарии для каждого партнера, как крупного, так и небольшого.

Как решалась задача по интеграции данных при переходе на новую управленческую систему?

У нас изначально существовали две системы. Мы объединили их базы и разнородные конфигурации, заставив действовать в единой оболочке. Затем начали все переписывать изнутри, не прерывая работу системы. Настроили внутреннюю синхронизацию данных не между двумя базами и системами, а между таблицами одной базы. Конечно, в обеих системах имелись свои справочники, мы их постепенно подменили. Все делалось для того, чтобы бизнес не простаивал ни одного дня.

Вы рассказали о серьезной кастомизации системы для своих бизнес-процессов. Но есть и другой подход, когда меняются сами бизнес-процессы, а решение внедряется с минимальной модификацией. Почему вы не пошли по такому пути?

Я не люблю пресловутые Best Practices, приходящие к нам с Запада. Считаю, что западные компании живут и работают по-другому. Нужно понимать и пользователей. Если просто поставить им SAP и сказать, что, мол, вот так будет правильно, то можно вообще парализовать всю компанию. Поэтому нам требовалось, с одной стороны, не вызвать шока у пользователей, а с другой — получить систему, которую в дальнейшем мы бы сами могли самостоятельно настраивать и кастомизировать. Доработок еще много, и мы понимаем, где и что еще нужно оптимизировать. Конечно, мы берем что-то из Best Practices, но адаптируем это для себя.

Вы самостоятельно занимаетесь доработками систем?

Нет, мы привлекаем консалтинговые компании, с некоторыми сотрудничаем уже несколько лет. С аутсорсинговым партнером очень важно научиться взаимодействовать. У меня здесь большой негативный опыт. Поначалу все задорно и весело. Потом начинается: «Ой, мы вас не поняли», «Ой, мы не будем переделывать бесплатно». В конечном итоге получается, что на сопровождение и постановку задач для двух сторонних разработчиков приходится выделять одного собственного специалиста, а это очень дорого, особенно с учетом того, что мы и сторонним организациям платим немалые деньги.

Как вы оцениваете рынок ИТ-услуг? Повлиял ли на него экономический кризис последних лет?

Никак не повлиял. Хорошие ИТ-разработчики — это золото, которое всегда надо было искать. Рынок наводнили псевдопрофессионалы, мы очень часто сталкивались и сталкиваемся с такими. Одни партнеры отказываются выполнять тестовое задание бесплатно. Другие могут прекрасно справиться с тестовым заданием, но затем выделяют других разработчиков, у которых ничего уже не работает. Третьи берут тестовое задание, задают 850 вопросов, в итоге ничего не движется, но они объясняют простои тем, что хотят все сделать качественно. Четвертые берут задание и просто исчезают. Компаний, которые можно отнести к каждому из этих типов, на рынке немало. Нам пришлось столкнуться с несколькими подрядчиками, вроде бы нормально начинавшими работу, но «сдувавшимися» буквально за несколько месяцев.

Если бы сейчас нам надо было реализовывать такой же масштабный проект, я бы, скорее всего, ориентировался на своих сотрудников в плане разработки, а аутсорсеров привлекал бы только для типовых операций с понятными целями и задачами. В тех случаях, когда собственных ресурсов просто нет, а необходимо решать крупную задачу, нужно руководствоваться методологией Scrum, а не Waterfall.

Безусловно, все зависит от проекта. Если проект понятен и его можно описать на словах, имеет смысл привлечь аутсорсера. Если ты будешь полгода заниматься описанием, а сам проект тебе сделают за три месяца, предпочтительнее взять своих специалистов, которые лучше знакомы с темой.

Как у вас в компании организована техническая поддержка пользователей?

Ничего сверхъестественного. Существуют первая, вторая и третья линия поддержки. На первой линии максимально используются методологии ITIL, внедрены SLA, которые стараемся соблюдать. За предыдущий год у нас было просрочено лишь 4,5% от общего числа заявок для первой и второй линии поддержки. Этот показатель, с одной стороны говорит о том, что можно еще улучшить SLA, а с другой — свидетельствует о достаточном количестве персонала для текущего объема заявок. Мы активно применяем KPI по ИТ-сервисам. Все ИТ-сервисы в компании имеют определенные KPI, и ответственные за эти сервисы очень сильно мотивированы на то, чтобы у них все работало.

Сотрудники поддержки получают зарплату в зависимости от удовлетворенности пользователей?

Не совсем так. Мотивационный фонд руководителя отдела поддержки в большей степени зависит от соблюдения SLA. НО, на него также влияет и выполнение намеченных на неделю задач (спринтов). Есть и другие показатели, которые тоже учитываются. У руководителя отдела системного администрирования, то есть второй и третьей линии поддержки, ключевым показателем эффективности служит KPI по ИТ-сервисам. Все сервисы должны работать. Существует система мониторинга, предназначенная для проверки работоспособности множества систем, начиная от банального интернет-подключения. Если подключения нет и не происходит автоматического переключения на резервный канал и бизнес простаивает-это отражается на общем KPI по сервисам. Вот так нам удается мотивировать людей.

Сегодня на производстве активно внедряются «умные» технологии, промышленный «Интернет вещей». Насколько у вас в компании развито это направление?

Каждый день выходит что-то новое, соответственно, всех инноваций в этой области просто не охватить. Но отдельные вещи реализованы: автоматическое получение и регистрация параметров работы оборудования, современные линии производства металлолотков со множеством датчиков и много другое. Имеется и обычное оборудование, на которое можно было бы разместить «умные» датчики, но они в таком количестве просто не нужны. Везде нужно соблюдать меру.

И последний вопрос. Вы участвуете в жизни Клуба «4СIO». Что вам дает общение с коллегами в профессиональном плане?

Самое ценное — информация о том, кто что сделал, кто что внедрил, кто какой опыт получил. Я не очень активно участвую в жизни Клуба, но каждую осень приезжаю на «Подмосковные вечера», встречаю там знакомых, с которыми поддерживаем связь. Мы посещаем производственные комплексы друг друга, изучая опыт коллег и делясь своими наработками.