Максим СОРОКИН: «В рамках нашей корпоративной культуры мы крайне редко приходим к принятию единолично важных для компании решений»

Совсем недавно в СМИ появилась информация, что президент дистрибьюторской компании OCS Максим Сорокин передает свои полномочия новому президенту – Алексею Калинину. Мы попросили Максима, а также Роксану Янборисову, исполнительного вице-президента компании OCS, ответить на вопросы главного редактора газеты IT News Геннадия Белаша.

Максим, а вы не рассматривали возможность занять должность председателя совета директоров? Обычно с вашей должности уходят именно туда.

М. С.: Дело в том, что, с одной стороны, это не имеет принципиального значения, а с другой – у меня даже не было таких мыслей. В рамках нашей корпоративной культуры мы крайне редко приходим к принятию единолично важных для компании решений. Мы всегда стараемся найти консенсус, и в 99% случаев у нас это получается. Вот основополагающие принципы нашей компании: сначала ты пытаешься убедить в правильности своего решения, и только потом оно принимается. Если не смог убедить, тогда можешь приказывать. Де-факто мы уходили от подобной логики, но исключительно в кризисные периоды, когда просто нет времени убеждать, а действовать надо быстро. Чем председатель совета директоров отличается от любого из его членов? Видимо, только тем, что должен организовывать весь процесс подготовки заседания и проводить его. Как раз этого мне меньше всего хотелось. При такой парадигме на плечи председателя выпадают секретарские функции. Я и так остаюсь во всех управляющих органах компании, и мне этого вполне достаточно.

В интервью CRN вы сказали, что у вас больше нет желания заниматься ИТ. Но вы же планируете весь 2015 год ходить на работу в IT-компанию?

М. С.: Это необходимо, чтобы обеспечить плавную передачу дел и честно исполнить свои наставнические функции.

Реально ИТ надоели?

М. С.: Смертельно. 25 лет у станка…

Р. Я.: Надо иметь в виду, что Максим говорит о своей операционной работе. OCS – это наше детище, и мы никогда не будем равнодушны к ее жизни, независимо от того, работаем мы операционно или не работаем. Это несколько гиперболизировано, что, мол, закончил операционную работу и наставнические функции и можешь отойти от деятельности компании вообще.

До настоящего времени сколько процентов рабочего времени вы посвящали ИТ и сколько другим вашим проектам?

М. С.: Дело в том, что операционно я ни в одном из своих внешних проектов не участвовал. Поэтому много времени эта деятельность не занимала. До настоящего времени все мое время было посвящено OCS.

Как это соотношение изменится теперь?

М. С.: Надеюсь, появится возможность уделять этому больше времени, но скорее на уровне консалтинга. Не совсем внешний, не совсем венчурный инвестор, но уж точно не операционный менеджер.

Сейчас у дистрибьюторов сложная полоса, обусловленная внешнеэкономической ситуацией. Эта ситуация давит, уже не появляется азарта «справимся и с ней»?

М. С.: Я как раз и ухожу из операционного управления, поскольку перестал ощущать тот самый азарт, который в нынешних условиях особенно желателен. Если говорить об экономической ситуации, то ее существенного улучшения не предвижу, нет оснований для этого. В какой мы сейчас находимся ситуации? Сначала падала производная, то есть рост становился все меньше начиная со второго квартала 2013 года. Потом началось падение рынка более-менее поступательное. И наконец, обвал, связанный с девальвацией национальной валюты. Я считаю, что мы сейчас, скорее всего, находимся на дне и наконец-то начнется рост. Неважно, с каких цифр он пойдет, главное, чтобы был рост. И как это ни парадоксально, но как раз девальвация и приблизила начало роста, а иначе бы рынок еще долго скатывался бы до этих же цифр, еще года два. Во всяком случае надеюсь, что плавный рост начнется примерно с середины года. И в некотором смысле считаю, что самое тяжелое время мы прошли. Мы перестроили много бизнес-процессов, адаптировали механизмы, заложенные в их основе, к новой ситуации.

Какую часть полномочий вы передали Алексею Калинину? Сколько сотрудников его команды будут выполнять то, чем занимались вы?

М. С.: Я передаю все 100% полномочий Алексею либо другим членам его команды, которые много лет работают в нашей компании. В этой команде нет ни одного нового для компании человека. Довольно много моих полномочий передается именно команде.

Кто распределял эти полномочия?

М. С.: Это произошло само по себе. У каждого члена команды есть свои сильные и слабые стороны, поэтому распределение получилось очень логичное.

Р. Я.: Мы очень любим то, что начинает складываться де-факто. Известно, когда строят дом и обустраивают территорию правильно, то сначала ждут, когда люди начнут протаптывать дорожки там, где им удобно ходить, а потом их асфальтируют. Это очень хороший прием.

Изменится ли стиль руководства компанией OCS?

М. С.: Мне кажется, что уровень преемственности будет очень высокий. Я никогда не любил рубить с плеча, Алексею это тоже несвойственно.

Я так понял, что примерно год шел процесс передачи ваших полномочий. Что изменилось в структуре компании за это время?

М. С.: Чуть более года назад я принял решение передать свои полномочия и начал готовить этот процесс. Что касается структуры, то у нас произошло довольно существенное изменение, но оно не связано с этим процессом. У нас сейчас 14 продуктовых департаментов, но некоторые линейки, например принтеры Samsung и Xerox, «жили» в одном департаменте, а, скажем, принтеры Canon и HP в другом. Был у нас и департамент HP, в котором были и серверы, и принтеры. Мы сделали довольно радикальное изменение: в один департамент вошла периферия, а в другой – серверное оборудование.

В процессе передачи полномочий изменения коснулись только топ-менеджеров или пошли глубже?

М. С.: Такое изменение, конечно, пошло глубже.

Использование принципа «продуктового единства» в работе отдельных департаментов компании – этап подготовки к передаче ваших функций Алексею?

М. С.: Нет, этот процесс готовился независимо от передачи функций. Этого требовали внутренние транзакции, нужно было серьезное переформатирование.

Каковы достоинства и уже обнаруженные недостатки принципа «продуктового единства»?

М. С.: Основное достоинство, что при такой конфигурации есть люди, которые видят «всю поляну целиком», то есть весь сегмент рынка, понимая сильные и слабые стороны продуктов и решений каждого вендора, причем в динамике. И это, конечно, существенный плюс такой структуры. Формально недостатком системы могло бы стать то, что разные продукты одного вендора оказываются в разных департаментах.

Р. Я.: Я не вижу в этом проблемы. У нас такое уже бывало и раньше. Скажем, мобильные решения HP давно живут в департаменте мобильных решений. А, скажем, Samsung «живет» и в бытовой технике, и в комплектующих, и в периферии.

Но у вендора это тоже находится в разных департаментах?

М. С.: Да, у вендора это тоже сильно разделено. Как правило, объединение происходит на уровне финансов, но они и у нас объединены.

Как часто в крупных проектах заранее известен вендор, продукция которого будет использоваться? И как часто менеджеру, который отвечает, скажем, за серверы, приходится предлагать варианты продукции двух-трех вендоров?

М. С.: Любой крупный проект, если мы говорим о действительно крупных интеграционных проектах, а не о поставке 100 тыс. ноутбуков, есть продукт слаженной работы постановщика задачи ? заказчика, проектировщика ? партнера, вендора и дистрибьютора. Чаще всего то или иное решение протестировано и дает максимальную производительность/результативность ровно в том виде, как было спроектировано изначально. Однако, конечно же, любому ИТ-решению, как и любому мнению, есть альтернатива. То или иное решение можно собрать из различных компонентов, но всегда нужно делать оглядку на изначально поставленную задачу: на велосипеде, как и на машине, можно переместиться из точки А в точку Б, весь вопрос в том, какую задачу ты решаешь ? заняться спортом или быстрее доехать.

После реструктуризации не обнаружились ли сложности во взаимоотношениях департаментов?

М. С.: Скорее наоборот: если ранее были конкурирующие департаменты, то сейчас их нет.

Вы пережили несколько кризисов, в компании уже вступило в силу антикризисное управление. В чем его основные составляющие?

М. С.: В кризис неизбежно приходится отказываться от всего, что не является самым необходимым как среди материальных – это излишки складских площадей, излишки товаров и др., так и нематериальных вещей, которые имеют отношение к эффективности. То есть избавляться от процессов, которые в данный момент не являются обязательными. Любой процесс, который обеспечивает компания, он всегда стоит денег. Очень сильно мы начали заниматься собственной эффективностью последние три года, именно с того момента, когда прекратился бурный рост рынка.

Есть ли ощущение или данные об увеличении вашей рыночной доли за последние полгода?

М. С.: Смотря в каком сегменте. Если рассматривать всю дистрибуцию в целом, думаю, что да. Наше снижение оборота ниже, чем в среднем по индустрии. А если рассматривать посегментно, то есть зоны, где мы наоборот потеряли, поскольку, избавлялись от нерентабельных линеек и не боролись за эту долю рынка. Когда рынок на подъеме, то довольно легко быть прибыльным, можно позволить себе экспериментировать с достаточно большим числом непонятных линеек и невнятных вендоров. Из таких экспериментов порой вырастает что-то интересное. На растущем рынке прибыльно практически все, а убыточные эксперименты не критичны. А когда рынок начитает падать, ситуация меняется. Если мы ожидаем короткий кризис, как это было в 1998-99 и 2008-09 годах, то его можно пережить и со всеми невнятными линейками и снова войти в стадию роста. Но если ожидает длительный экономический спад в стране, а как следствие и на IT-рынке, то это время, когда надо избавляться от шелухи. Я всегда считал, что рыночная доля – это самое главное, но сейчас пересмотрел свою позицию и думаю, что, если в ситуации кризиса и стагнации дистрибьютор будет бороться за рыночную долю под флагом «рыночная доля любой ценой», он потеряет много денег.

Р. Я.: Максим дал старт перемене курса весной 2012 года, когда всему топ-менеджменту, руководителям департаментов, он объяснил, что мы входим в период стагнации, непонятно, сколько времени она будет продолжаться, мы меняем курс и не боремся за долю рынка. Была дана команда как следует проанализировать свой продуктовый портфель. Определить, от чего нужно избавляться.

Вы в интервью сказали, что насчитали 80 конкурентов вашему дистрибьютерскому бизнесу. Как изменилось это число за последние полгода?

Р. Я.: Мы эти подсчеты сделали только месяца два назад. Уходят с рынка пока единицы. К сожалению, много уйдет партнеров, этот процесс уже идет и будет продолжаться и дальше. Также с ним связана и большая проблема невозвращенной задолженности, это проблема всех дистрибьюторов.

Кому пришла идея использовать в OCS хеджирование? Как вы оцениваете итоги этого проекта, сколько денег он вам сэкономил?

Р. Я.: Эта идея пришла в голову нашему другу-математику, который не имеет никакого отношения к IT-рынку. Когда мы пожаловались на проблему курсовых разниц, он, посмотрев наши, различные финансовые графики, сказал, что нам надо хеджироваться, и познакомил нас с нужным человеком.

М. С.: Могу сказать, что хеджирование сэкономило OCS десятки миллионов только за 2014 год.

Роксана, каково было ваше участие в процессе передачи полномочий?

Р. Я.: Весь этот процесс занял более года. Мы вместе с Максимом и Ефимом Маримонтом занимались подготовкой того, чтобы наша новая управленческая команда смогла подхватить весь функционал, все зоны ответственности, которые Максим и Ефим им передали. Эта было огромная работа как с нашей стороны, так и со стороны тех, кому все это передавалось.

Что изменилось в процессе передачи в зоне вашей ответственности?

Р. Я.: На сегодняшний день пока не изменилось ничего: я функционирую в прежнем режиме исполнительного вице-президента, но на протяжении ближайшего года определенные зоны своего функционала буду также передавать новой управляющей команде. Это будет плавный и постепенный процесс, который растянется как минимум на год.

Чем планируете заняться потом?

Р. Я.: Через год и поговорим.