Дмитрий Черных: «Бизнес по-американски: не битой, так клюшкой»

Дмитрий Черных рассказал, как с помощью клюшки для гольфа выбил из американцев свой первый контракт, благодаря которому российская IT-корпорация «Галактика» стала международной.

Интервью с председателем правления корпорации «Галактика» Дмитрием Черных вполне можно использовать как подробную инструкцию по открытию бизнеса в США.

Когда появилась мысль об открытии бизнеса за рубежом?

Мы задумались об этом после кризиса 1998 года. Из трех банков, в которых у нас были счета, выжил один - Международный Московский банк, известный сегодня под именем UniCredit. Он был учрежден иностранцами, возможно поэтому и не развалился. Остальные банки просто исчезли. От них остались только здания с черными, разбитыми окнами. Мы потеряли несколько миллионов долларов.

Но самый большой цинизм заключался в том, что лопнувшие банки государство не объявило банкротами. И потерянные средства компании мы не могли списать как затраты или убытки. Формально они считались прибылью. А значит, с этих сумм нужно было еще заплатить налоги, в том числе НДС. Это был тяжелый урок, который запомнился навсегда.

Помимо банковского кризиса IT-компании страдали от серьезнейшего провала рынка. В несколько раз упали доходы. Поскольку зарплату нельзя было сократить мгновенно, уволив, к примеру, значительную часть персонала, то ситуация была очень напряженная.

Нас спасло большое количество сохранившихся контрактов на техподдержку. За счет этого мы и выжили. Но задумались - если страна стала зоной настолько «рискованного земледелия», то надо что-то делать, например, диверсифицировать бизнес. Как вариант - идти в Европу, либо в США.

Почему выбрали штаты?

Поначалу более реальным вариантом казалась Европа. Она ближе. Но европейский рынок разделен на множество небольших стран, в каждой из которых свое законодательство и менталитет.

Решили, что лучше все-таки покорять в Америку. Тем более, что прийти в Германию из России и объявить себя там «гуру» в области информационных технологий гораздо сложнее, чем прийти туда из Силиконовой долины.

Я созвонился с приятелем, работавшим в eBay. Он сказал, что офис открыть - не проблема. Это можно сделать даже на расстоянии. Я так и поступил, полистал фотографии, поговорил с менеджером. И вот он – новенький, с иголочки, офис в Силиконовой долине.

Оставалось решить, кому ехать? Если отправленный нами в Штаты человек не справится, как понять - это объективно невозможно запустить бизнес или в неудаче виноват он? Решили, раз идея была моя, то мне и ехать. «А уж если у тебя не получится, - сказали коллеги, - значит ни у кого не получится».

И какой же бизнес вы хотели запускать?

У нас был опыт реализации проектов в России, были кадровые ресурсы, и было желание применить все это за рубежом. На тот момент в компании работали 500 человек. Имелась отлаженная школа разработки, сертифицированная по ISO. Моей задачей было определить потребности американских заказчиков, которые мы моги бы удовлетворить.

Каковы были первые шаги?

Приехал, стал осматриваться. И сразу понял главную проблему иностранца, желающего войти на американский рынок. Первый вопрос, который тебе задают – что ты умеешь? Отвечаешь, кивают головой. Второй вопрос – какими ресурсами располагаешь и какие проекты реализовал? И, наконец, самое главное – какие проекты были сделаны в США, и кто из местных может за тебя поручиться? Для компании, которая только выходит на рынок – это замкнутый круг. Пока у нее не будет локального заказчика, никто не захочет подписать контракт. И разорвать этот круг невозможно.

Ситуация казалась безнадежной?

Так и было, но я, тем не менее, пытался, ходил на разные тусовки, семинары. На одном, помню, был Стив Возняк, на другом - Стив Джобс. В Силиконовой долине шанс встретить человека-легенду на каком-то мероприятии очень велик. К счастью, помимо легенд, на тусовки приходят интерпренеры, ищущие место под солнцем и заказчики, которые могут это место дать. Первые, которых процентов девяносто, маскируются так, что распознать их очень сложно. А вторых – просто невозможно вычислить.

Я, как человек старой российской закалки, приезжал в костюме. Из-за этого меня все принимали за заказчика. И каждый мечтал со мной познакомиться. Чему я был, поначалу, безумно рад, а потом понял, что радоваться здесь нечему.

Как же удалось найти «черный ход» - лазейку на американский рынок?

Случайно. Покрутившись четыре месяца в адской «машине», перемалывающей интересы заказчиков и подрядчиков и не добившись ничего, я понял, что дела мои безнадежны и отправился…играть в гольф. К этому моменту я был почти готов признать свое поражение и уехать, но решил перед отъездом передохнуть. Тем более, что рядом был миллион красивых газонов – выбирай любой. Купил нужные клюшки, начал осваивать азы.

Тренировался я днем. В такое время поля практически пустуют, привлекая разве что небольшие группки людей пенсионного возраста. Увидев новичка с русским акцентом, дедушки-гольфисты не на шутку заинтересовались. У них в жизни происходит не так много событий, а самые яркие воспоминания связаны с холодной войной, карибским кризисом, запуском первого спутника. Короче говоря, с Советским Союзом. Общаясь со мной, они пытались понять, кем были и во что превратились эти загадочные русские.

В обмен на мои рассказы про Россию, дедушки учили меня тонкостям игры в гольф. Слово за слово, разговор зашел и о том, чем я собственно занимаюсь в США. Я объяснил, что пытался запустить бизнес, но из-за отсутствия американских проектов дело не пошло. Совершено неожиданно один из дедушек, выяснив для начала какой именно бизнес я имею в виду, сказал: «Знаешь, Дмитрий, наверное, я смогу тебе помочь».

Помощь была реальной?

Самой что ни на есть. Уже на следующий день мне позвонил Дейв Мерчант – IT-директор одного из крупнейших банков Силиконовой долины Technology Credit Union. Именно здесь держат свои счета Cisco и многие другие IT-гиганты. «Дмитрий, - сказал мне Дейв, - мне тебя Сай Коллинс порекомендовал. Сказал, что тебе нужны проекты. У меня много проектов, приходи, обсудим».

Я пришел. Встретил своего старого знакомого гольфиста, оказалось, что он - член Совета директоров банка, один из крупнейших акционеров.

Вот таким образом я и вошел в американский бизнес. Американцы называют это networking. Личные рекомендации там решают все. Ни реклама, ни что другое не даст вам, как бизнесмену, и сотой доли того, что может дать положительный отзыв нужного человека. В России, кстати, тоже все к этому идет.

Какие проекты вы выбрали в итоге?

Проанализировав потребности американских заказчиков, на примере Technology Credit Union, я открыл два перспективных направления бизнеса: одно, связанное с общими проектами (заказная разработка) и второе, связанное с ECM и технологией FileNet. Я предположил (и как потом выяснилось, не ошибся), что направление ECM имеет большие перспективы, и не поленился доехать до штаб-квартиры FileNet (позднее FileNet купила IBM) в Коста-Меса. Это километров 600 южнее Лос-Анджелеса. Мы пообщались, заключили партнерское соглашение. Узнав, что у нашей американской компании Galantis есть возможность вести бизнес не только в США, но и в России, FileNet сделала нас своим эксклюзивным партнером в регионе и даже озаботилась переводом FileNet на русский язык.

Дела шли в гору, американский бизнес начал бурно расти.

Как-то все слишком просто у вас складывается.

Складывалось, пока Америку не накрыл кризис 2000-года. Апогей его пришелся на 2001 год. В этот период одним из самых популярных в США способов продвижения услуг - «холодный звонок» (cold calling) - считался поступком неуместным и даже неприличным.

Заказные разработки сошли почти на нет. Прогореть нам не дало ECM-направление. Продажи этих решений активизировались, поскольку компании начали аутсорсить различные процессы, а делать это можно только при условии, что ты строишь централизованную инфраструктуру, используя WorkFlow.

Как чувствовали себя русские IT-специалисты, решившие вместе с вами переехать в штаты?

Поначалу у людей была эйфория от ощущения собственной крутизны. Это чувство проходило месяца через два, на смену ему приходили мысли о том, куда я попал. Сотрудник становился тихим и задумчивым. И лишь через пару лет упорной работы к нему приходило понимание, что он вписался в коллектив, менталитет и в общество.

Интегрироваться обратно в российские бизнес-процессы тем, кто поработал в США, непросто. Многое в российском бизнесе начинает казаться неправильным: способы коммуникаций, степень ответственности, уровень жесткости дедлайнов. В Америке люди умирают не за металл, а за дедлайн. Когда под угрозой оказываются сроки проекта, программисты ставят раскладушки, неделями не приходят домой.

А как же защита прав трудящихся?

В отношении айтишников – это чистой воды миф. Рабочие контракты в США разделяются на те, которые регулируют профсоюзы, и на все остальные. IT-контракты, как и многие другие, не относятся к профсоюзным. Уволить из IT-компании могут в течение одной минуты. Это, к слову, прописано в контракте. И никаких компенсаций, как правило, работодатель не обещает. Собственно, и сотрудник может уволиться за минуту, ему достаточно заявить об этом.

Дорожат ли компании сотрудниками во времена кризиса?

Смотря какими. В 2001 году мне пришлось уволить половину команды, включая заместителя, которым я очень дорожил. Причина была проста – проекты, которыми они занимались, «сдулись».

Во время кризиса компании с большой историей - то есть те, которые проходили через экономические катаклизмы не раз - ведут себя как команда подводной лодки или экипаж самолета. Такое впечатление, что в сейфе у них лежит инструкция. В кризисный момент ее достают и исполняют без страха и сожаления.

В США я наблюдал, как людей увольняли целыми зданиями. Помню, вернувшись из двухнедельной командировки вышел на улицу и не встретил никого из знакомых, работавших в соседнем офисе. Смотрю на огромное здание – все окна темные. Уволили всех. Моментально.

Казалось, что в IT-компаниях царит гуманизм – зеленые офисы, свободная форма...а тут такие бессердечные увольнения.

Увольнение процесс в принципе циничный. А увольнение из IT-организации может выглядеть циничным вдвойне, поскольку порой сопряжено с обманом сотрудников. Помню, как на вечеринке, которую устраивали мои друзья, пытаясь поднять настроение во время кризиса, одна из женщин выглядела ужасно расстроенной и никак не могла прийти в себя. Когда ее спросили, что случилось, выяснилось следующее.

Девушка работала в IT-компании, которая объявила о грядущем переезде в более дешевый офис, с целью сокращения издержек и сохранения персонала. Сотрудников сердечно попросили собраться у офиса утром в субботу, чтобы помочь погрузить их личные вещи в грузовик, который отвезет их в новое здание. Когда люди собрались им выдали коробки с личными вещами и уведомление об увольнении. Штат сократили вполовину. Почему так поступают? Потому, что при объявлении массовых увольнений люди могут порушить программы, сделать так, что вся индивидуальная собственность окажется убитой.

Кризис 2000 года, к слову, покончил с льготами программистов-афроамериканцев. В 2002 году ушел в прошлое фиксированный процент этой категории сотрудников, который необходимо было содержать в штате.

Кто они – ваши основные конкуренты в Америке?

Основные конкуренты для поставщика IT-услуг в США – специалисты из Индии. Они всегда найдут любое количество программистов, любой квалификации. Нужно 50 человек? - Завтра! Нужно 500? - Послезавтра! Пять тысяч? - Через неделю. Это реальные цифры. Но есть у индусов одно слабое место – искусство коммуникаций. Если стоит четкая задача, и заказчик может контролировать ее исполнение, можно со 100% уверенностью сказать, что проект «уедет» в Индию. Там уже сидит техподдержка крупнейших компаний, там же 95% контроллеров-сборщиков американских налогов.

Но все вышеперечисленное касается проектов, которые дают заказчики с солидным IT-штатом. Если же проекту нужен грамотный внешний бизнес-архитектор или ведущий разработчик, то здесь с индусами можно посоперничать. Топовых IT-специалистов у них пока не хватает. Кроме того, у индусов иной менталитет. Русские и американцы гораздо лучше понимают друг друга.

Что, помимо прибыли дал зарубежный бизнес?

Ощущение относительной стабильности. Землетрясение в Японии, к примеру, подорвало местный рынок, но подтолкнуло германский. Компании перемещали заказы из нестабильного региона в Европу, в итоге в Германии фирмы «пухли» от выгодных предложений.

После кризиса мы хотели правильно диверсифицировать бизнес. Найти географический баланс. И мы добились его. Поэтому сегодня в корпорации «Галактика» делать ставку на бизнес в одном регионе нет смысла. Есть смысл соблюдать найденное равновесие. Будет кризис в России - нам за счет американского бизнеса будет полегче. И наоборот.