Страсти по аутсорсингу
Некоторое время назад было модно отдавать на аутсорсинг все подряд, от людей до сервисов и приложений. Потом наступило разочарование, затем настало время критического взгляда и переосмысления...
Некоторое время назад было модно отдавать на аутсорсинг все подряд, от людей до сервисов и приложений. Потом наступило разочарование, затем настало время критического взгляда и переосмысления, и, как следствие, из модной «фишки» аутсорсинг постепенно превратился в инструмент, который решает (или помогает решить) конкретные бизнес-задачи.
Как известно, любой бизнес должен стремиться к сокращению издержек: в итоге это приведет к увеличению прибыли, повышению рентабельности и т.д. Путей для сокращений издержек множество, и аутсорсинг — один из них. Действительно, идея передачи той или иной функции внешнему исполнителю выглядит порой весьма заманчиво. В идеале не нужно беспокоится о персонале (предполагается, что у аутсорсера он есть всегда), можно сэкономить на аренде площади (в большинстве случаев предполагается, что аутсорсинговый партнер будет выполнять свою работу или удаленно, или по принципу «дежурной смены»), снижаются риски, связанные с увольнением сотрудников (у аутсорсера должны быть ресурсы в резерве), квалификация внешних сотрудников априори выше, чем у тех, кого можно привлечь с рынка труда (ведь сотрудники аутсорсингового партнера имеют дело с похожими ситуациями постоянно). Из такого рода рассуждений (в целом, верных) обычно и рождаются мифы.
Миф 1: аутсорсинг решит все проблемы
Один из самых устойчивых мифов. Почему-то считается, что использование аутсорсинга позволит получить по умолчанию высококачественную, недорогую и всегда доступную услугу. Увы! В жизни, скорее всего, будет «немного не так»: отношения аутсорсинговых партнеров регламентируются договором. Если в него не включены пункты, детально описывающие качество услуги в количественных характеристиках, ее стоимость, порядок ее изменения, рамки доступности, то эти характеристики, скорее всего, будут усредненными по показателям, характерным для стороны, предоставляющей услугу. Работать в такой ситуации, ориентируясь на максимальное качество, стимула нет, а минимальное качество не позволит выдавать репутация — если, конечно, она у аутсорсера имеется.
Миф 2: давайте все сделаем сами!
Это второй — по степени распространенности — из мифов. Считается, что собственные специалисты выполнят работу более дешево и более качественно, чем сторонние. К сожалению, это далеко не всегда так: дело в том, что аутсорсер, имея штат сотрудников, специализирующихся в определенной области, скорее всего в целом будет обладать большей компетенцией и сможет подобрать более подходящий для решения конкретной поставленной задачи ресурс, нежели заказчик. При этом организация собственного центра компетенции уровня аутсорсера скорее всего обойдется заказчику дороже, чем привлечение партнера: постоянное поддержание квалификации сотрудника — это затраты и кругозор, который в рамках типичной компании получить довольно сложно.
Миф 3: аутсорсинг — это очень дорого
На данный момент найти компанию, которая бы не использовала аутсорсинг, довольно проблематично. Разработка веб-сайта, обслуживание принтеров, копиров и множество аналогичной работы, выполняемой партнерами в интересах заказчика, представляет собой классический аутсорсинг. Реже встречается обслуживание сетей, серверов и рабочих станций. И совсем уж экзотика — аренда персонала (хотя в не связанных с ИТ областях такой вид аутсорсинга встречается сплошь и рядом: взять хотя бы сотрудников охранных предприятий, которые работают на объектах заказчика). При этом в каждом конкретном случае договор между исполнителем и заказчиком регламентирует финансовые аспекты отношений. И в большинстве случаев стоимость услуг диктуется рынком и спецификой выполняемой работы: времена, когда аутсорсинг был относительной экзотикой, прошли. Таким образом, для того, чтобы решить, передавать ли ту или иную функцию на аутсорсинг, необходимо произвести оценку стоимости ее поддержки своими силами и стоимости поддержки силами компании-аутсорсера при одинаковых метриках качества. После этого нужно соотнести полученные цифры с сопутствующими рисками, оценить возможные потери и принять решение о том, стоит или не стоит отдавать ту или иную функцию «на сторону».
Миф 4: аутсорсинг — это угроза конфиденциальной информации
Почему-то считается, что компания, решившаяся на аутсорсинг, всегда безумно рискует: почти каждый аутсорсер продался конкурентам, он только и ждет момента, чтобы подороже продать информацию о своем клиенте. Такая постановка вопроса неверна в корне. Во-первых, можно найти немало работ, которые выполняются вообще без доступа к бизнес-информации (например, замена картриджей). Во-вторых, при передаче на аутсорсинг функции, сопровождающейся доступом партнера к «конфиденциальной» информации, «коммерческой тайне» и т.д., необходимо в договоре четко прописать, кто из сотрудников аутсорсера, когда, в каком объеме и в какой момент может иметь доступ к таким данным, а также определить, что подпадает под понятие «конфиденциальной» информации, «коммерческой тайны» и т.д. Кроме того, нормальной практикой является заключение с аутсорсинговым партнером соглашения о конфиденциальности, в котором ко всему перечисленному выше добавляются обязательства по неразглашению полученной информации и определяются возможные последствия вскрывшихся фактов ее утечки.
Миф 5: аутсорсинг — это некачественно
Многие, наверное, слышали истории про «мальчиков по вызову» — т.е. про разнообразные фирмы, специализирующееся на «скорой компьютерной помощи». С ними традиционно связывают не очень высокое качество обслуживания, обусловленное как самим принципом работы таких фирм («сделать как можно скорее»), так и отношением потребителя к таким услугам: часто совет специалиста воспринимается потребителем как отсутствие профессиональных навыков. Собственно, одна из причин «низкого качества» аутсорсинга и лежит в том, что ожидания заказчика никак не сформулированы, а требования к результату (и, возможно, к процессу) отсутствуют. В качестве антитезы можно привести рекомендации по грамотному выбору партнера (имеет смысл выбирать пусть более дорогого, но имеющего хорошие отзывы и рекомендации) и грамотному составлению договора. Никто не препятствует вам дотошно прописать в нем, например, процедуру подачи запроса, предельное время реакции и время устранения проблемы, процедуру разрешения споров, действия в случае возникновения внештатных ситуаций. Не стоит пренебрегать также и соглашением об уровне сервиса (service level agreement, SLA), в котором подробно описывается, какие именно сервисы, в каком объеме и на каких условиях будут обслуживаться.
Семь раз отмерь…
Все эти мифы довольно устойчивы, и часто встречаются даже среди «монстров» бизнеса. Дело в том, что аутсорсинг, как любая бизнес-концепция, основанная на взаимодействии независимых юридических лиц, сопровождается определенными рисками, которые невозможно не учитывать. Собственно говоря, мифы, которые относят к области аутсорсинга, есть следствие этих рисков. При этом следует отметить, что любое бизнес-действие, любая бизнес-концепция и бизнес-операция, независимо то того, связана она с ИТ или нет, обладает определенным набором характерных проблем. И в любом учебном пособии, затрагивающем тему управления рисками, можно почерпнуть массу информации относительно стратегий в их отношении. Таким образом, прежде чем принимать решение об аутсорсинге, необходимо учитывать — с одной стороны — возможные риски, с другой — возможные перспективы. Соотношение этих факторов в пересчете на бюджет и коррелированное относительно стратегических планов, даст ответ относительно целесообразности применения аутсорсинга. А слепая вера в мифы просто сильно поднимет вероятность наступления одного из возможных рисков.
Отдельно стоит отметить, что успех или неудача проекта по передаче той или иной функции на аутсорсинг очень сильно зависит от того, насколько хорошо формализованы и проработаны отношения «исполнитель–заказчик». В частности — от того, насколько точно сформулированы требования к качественным характеристикам сервиса, предоставляемого в рамках аутсорсинга; от того, насколько проработан договор, регламентирующий отношения партнеров; составлен ли формальный документ, описывающий качество сервиса, которое вы ждете от аутсорсера. При этом в договоре должны быть прописаны четкие санкции за нарушение как SLA, так и сопутствующих договоренностей, с возможностью их избирательного применения — в зависимости от конкретных условий. Таким образом, оценив риски с одной стороны, и потенциальные бизнес-преимущества — с другой, руководитель ИТ-службы получает достаточно оснований для принятия решения о передаче конкретного ИТ-сервиса на аутсорсинг в определенном объеме.
Навязанный аутсорсинг
Говоря об аутсорсинге, нельзя не упомянуть «навязанный» или «сопутствующий» аутсорсинг. Такая ситуация характерна для случаев, когда заказчик приобретает ту или иную услугу (продукт), к которой обязательно «прикрепляется» внешняя услуга. Например, это может быть приобретение программной системы с фактически обязательным годовым обслуживанием силами поставщика на «эксклюзивных условиях», навязывание сервиса доставки и установки расходных материалов при приобретении оргтехники и т.д. Порой от такого «подарка» отказаться попросту невозможно: договор купли-продажи базового сервиса может быть составлен так, что без покупки сопутствующего аутсорсинга основной сервис потеряет всякий смысл, или сам базовый сервис может быть таков, что без сопутствующих услуг он будет бессмысленным и т.д. Вариантов действий в этом случае немного: искать аналоги, а если их нет — соглашаться, возможно, с введением альтернативного сервиса, дублирующего аутсорсинговой. Затратно, зато не страдает результат. В качестве примера такого «параллельного сервиса» можно привести часто встречающуюся ситуацию, при которой два программных продукта работают одновременно, причем, один работает «как надо», а второй агрегирует информацию из первого, хотя формально именно он обеспечивает поддержку всех процессов, и именно его обслуживает производитель, своевременно обновляя формы, делая «бэкапы» и периодически поднимая версии. Всем понятно, что это — лишь результат того, что компания ведет отчетность не только по стандартам РФ, но и, например, по US Gaap.
***
Аутсорсинг есть всегда. А куда от него денешься? В том или ином виде в любой компании можно найти его следы. И задача менеджера, в очередной раз ломающего голову над вопросом типа «как это развернуть и чьими силами обслуживать», состоит в том, чтобы, отбросив предрассудки, трезво оценить риски и финансовые составляющие рассматриваемого вопроса и принять верное решение. Не важно, в пользу аутсорсинга или нет.
Аутсорсинг работает на ваш успех, если:
• в результате передачи «на сторону» того или иного сервиса его качество останется как минимум неизменным (или повысится) при уменьшении стоимости владения сервисом;
• аутсорсер предлагает сервис, организация которого собственными силами невозможна или экономически нецелесообразна.
Аутсорсинг не нужен, если:
• необходимо обеспечить жесткую защиту какой-либо особо важной информации, которая может стать известна аутсорсеру в результате его работы;
• аутсорсер предлагает менее качественный или существенно более дорогой сервис, нежели компания может организовать собственными силами.
Александр Башкиров
Как известно, любой бизнес должен стремиться к сокращению издержек: в итоге это приведет к увеличению прибыли, повышению рентабельности и т.д. Путей для сокращений издержек множество, и аутсорсинг — один из них. Действительно, идея передачи той или иной функции внешнему исполнителю выглядит порой весьма заманчиво. В идеале не нужно беспокоится о персонале (предполагается, что у аутсорсера он есть всегда), можно сэкономить на аренде площади (в большинстве случаев предполагается, что аутсорсинговый партнер будет выполнять свою работу или удаленно, или по принципу «дежурной смены»), снижаются риски, связанные с увольнением сотрудников (у аутсорсера должны быть ресурсы в резерве), квалификация внешних сотрудников априори выше, чем у тех, кого можно привлечь с рынка труда (ведь сотрудники аутсорсингового партнера имеют дело с похожими ситуациями постоянно). Из такого рода рассуждений (в целом, верных) обычно и рождаются мифы.
Миф 1: аутсорсинг решит все проблемы
Один из самых устойчивых мифов. Почему-то считается, что использование аутсорсинга позволит получить по умолчанию высококачественную, недорогую и всегда доступную услугу. Увы! В жизни, скорее всего, будет «немного не так»: отношения аутсорсинговых партнеров регламентируются договором. Если в него не включены пункты, детально описывающие качество услуги в количественных характеристиках, ее стоимость, порядок ее изменения, рамки доступности, то эти характеристики, скорее всего, будут усредненными по показателям, характерным для стороны, предоставляющей услугу. Работать в такой ситуации, ориентируясь на максимальное качество, стимула нет, а минимальное качество не позволит выдавать репутация — если, конечно, она у аутсорсера имеется.
Миф 2: давайте все сделаем сами!
Это второй — по степени распространенности — из мифов. Считается, что собственные специалисты выполнят работу более дешево и более качественно, чем сторонние. К сожалению, это далеко не всегда так: дело в том, что аутсорсер, имея штат сотрудников, специализирующихся в определенной области, скорее всего в целом будет обладать большей компетенцией и сможет подобрать более подходящий для решения конкретной поставленной задачи ресурс, нежели заказчик. При этом организация собственного центра компетенции уровня аутсорсера скорее всего обойдется заказчику дороже, чем привлечение партнера: постоянное поддержание квалификации сотрудника — это затраты и кругозор, который в рамках типичной компании получить довольно сложно.
Миф 3: аутсорсинг — это очень дорого
На данный момент найти компанию, которая бы не использовала аутсорсинг, довольно проблематично. Разработка веб-сайта, обслуживание принтеров, копиров и множество аналогичной работы, выполняемой партнерами в интересах заказчика, представляет собой классический аутсорсинг. Реже встречается обслуживание сетей, серверов и рабочих станций. И совсем уж экзотика — аренда персонала (хотя в не связанных с ИТ областях такой вид аутсорсинга встречается сплошь и рядом: взять хотя бы сотрудников охранных предприятий, которые работают на объектах заказчика). При этом в каждом конкретном случае договор между исполнителем и заказчиком регламентирует финансовые аспекты отношений. И в большинстве случаев стоимость услуг диктуется рынком и спецификой выполняемой работы: времена, когда аутсорсинг был относительной экзотикой, прошли. Таким образом, для того, чтобы решить, передавать ли ту или иную функцию на аутсорсинг, необходимо произвести оценку стоимости ее поддержки своими силами и стоимости поддержки силами компании-аутсорсера при одинаковых метриках качества. После этого нужно соотнести полученные цифры с сопутствующими рисками, оценить возможные потери и принять решение о том, стоит или не стоит отдавать ту или иную функцию «на сторону».
Миф 4: аутсорсинг — это угроза конфиденциальной информации
Почему-то считается, что компания, решившаяся на аутсорсинг, всегда безумно рискует: почти каждый аутсорсер продался конкурентам, он только и ждет момента, чтобы подороже продать информацию о своем клиенте. Такая постановка вопроса неверна в корне. Во-первых, можно найти немало работ, которые выполняются вообще без доступа к бизнес-информации (например, замена картриджей). Во-вторых, при передаче на аутсорсинг функции, сопровождающейся доступом партнера к «конфиденциальной» информации, «коммерческой тайне» и т.д., необходимо в договоре четко прописать, кто из сотрудников аутсорсера, когда, в каком объеме и в какой момент может иметь доступ к таким данным, а также определить, что подпадает под понятие «конфиденциальной» информации, «коммерческой тайны» и т.д. Кроме того, нормальной практикой является заключение с аутсорсинговым партнером соглашения о конфиденциальности, в котором ко всему перечисленному выше добавляются обязательства по неразглашению полученной информации и определяются возможные последствия вскрывшихся фактов ее утечки.
Миф 5: аутсорсинг — это некачественно
Многие, наверное, слышали истории про «мальчиков по вызову» — т.е. про разнообразные фирмы, специализирующееся на «скорой компьютерной помощи». С ними традиционно связывают не очень высокое качество обслуживания, обусловленное как самим принципом работы таких фирм («сделать как можно скорее»), так и отношением потребителя к таким услугам: часто совет специалиста воспринимается потребителем как отсутствие профессиональных навыков. Собственно, одна из причин «низкого качества» аутсорсинга и лежит в том, что ожидания заказчика никак не сформулированы, а требования к результату (и, возможно, к процессу) отсутствуют. В качестве антитезы можно привести рекомендации по грамотному выбору партнера (имеет смысл выбирать пусть более дорогого, но имеющего хорошие отзывы и рекомендации) и грамотному составлению договора. Никто не препятствует вам дотошно прописать в нем, например, процедуру подачи запроса, предельное время реакции и время устранения проблемы, процедуру разрешения споров, действия в случае возникновения внештатных ситуаций. Не стоит пренебрегать также и соглашением об уровне сервиса (service level agreement, SLA), в котором подробно описывается, какие именно сервисы, в каком объеме и на каких условиях будут обслуживаться.
Семь раз отмерь…
Все эти мифы довольно устойчивы, и часто встречаются даже среди «монстров» бизнеса. Дело в том, что аутсорсинг, как любая бизнес-концепция, основанная на взаимодействии независимых юридических лиц, сопровождается определенными рисками, которые невозможно не учитывать. Собственно говоря, мифы, которые относят к области аутсорсинга, есть следствие этих рисков. При этом следует отметить, что любое бизнес-действие, любая бизнес-концепция и бизнес-операция, независимо то того, связана она с ИТ или нет, обладает определенным набором характерных проблем. И в любом учебном пособии, затрагивающем тему управления рисками, можно почерпнуть массу информации относительно стратегий в их отношении. Таким образом, прежде чем принимать решение об аутсорсинге, необходимо учитывать — с одной стороны — возможные риски, с другой — возможные перспективы. Соотношение этих факторов в пересчете на бюджет и коррелированное относительно стратегических планов, даст ответ относительно целесообразности применения аутсорсинга. А слепая вера в мифы просто сильно поднимет вероятность наступления одного из возможных рисков.
Отдельно стоит отметить, что успех или неудача проекта по передаче той или иной функции на аутсорсинг очень сильно зависит от того, насколько хорошо формализованы и проработаны отношения «исполнитель–заказчик». В частности — от того, насколько точно сформулированы требования к качественным характеристикам сервиса, предоставляемого в рамках аутсорсинга; от того, насколько проработан договор, регламентирующий отношения партнеров; составлен ли формальный документ, описывающий качество сервиса, которое вы ждете от аутсорсера. При этом в договоре должны быть прописаны четкие санкции за нарушение как SLA, так и сопутствующих договоренностей, с возможностью их избирательного применения — в зависимости от конкретных условий. Таким образом, оценив риски с одной стороны, и потенциальные бизнес-преимущества — с другой, руководитель ИТ-службы получает достаточно оснований для принятия решения о передаче конкретного ИТ-сервиса на аутсорсинг в определенном объеме.
Навязанный аутсорсинг
Говоря об аутсорсинге, нельзя не упомянуть «навязанный» или «сопутствующий» аутсорсинг. Такая ситуация характерна для случаев, когда заказчик приобретает ту или иную услугу (продукт), к которой обязательно «прикрепляется» внешняя услуга. Например, это может быть приобретение программной системы с фактически обязательным годовым обслуживанием силами поставщика на «эксклюзивных условиях», навязывание сервиса доставки и установки расходных материалов при приобретении оргтехники и т.д. Порой от такого «подарка» отказаться попросту невозможно: договор купли-продажи базового сервиса может быть составлен так, что без покупки сопутствующего аутсорсинга основной сервис потеряет всякий смысл, или сам базовый сервис может быть таков, что без сопутствующих услуг он будет бессмысленным и т.д. Вариантов действий в этом случае немного: искать аналоги, а если их нет — соглашаться, возможно, с введением альтернативного сервиса, дублирующего аутсорсинговой. Затратно, зато не страдает результат. В качестве примера такого «параллельного сервиса» можно привести часто встречающуюся ситуацию, при которой два программных продукта работают одновременно, причем, один работает «как надо», а второй агрегирует информацию из первого, хотя формально именно он обеспечивает поддержку всех процессов, и именно его обслуживает производитель, своевременно обновляя формы, делая «бэкапы» и периодически поднимая версии. Всем понятно, что это — лишь результат того, что компания ведет отчетность не только по стандартам РФ, но и, например, по US Gaap.
***
Аутсорсинг есть всегда. А куда от него денешься? В том или ином виде в любой компании можно найти его следы. И задача менеджера, в очередной раз ломающего голову над вопросом типа «как это развернуть и чьими силами обслуживать», состоит в том, чтобы, отбросив предрассудки, трезво оценить риски и финансовые составляющие рассматриваемого вопроса и принять верное решение. Не важно, в пользу аутсорсинга или нет.
Аутсорсинг работает на ваш успех, если:
• в результате передачи «на сторону» того или иного сервиса его качество останется как минимум неизменным (или повысится) при уменьшении стоимости владения сервисом;
• аутсорсер предлагает сервис, организация которого собственными силами невозможна или экономически нецелесообразна.
Аутсорсинг не нужен, если:
• необходимо обеспечить жесткую защиту какой-либо особо важной информации, которая может стать известна аутсорсеру в результате его работы;
• аутсорсер предлагает менее качественный или существенно более дорогой сервис, нежели компания может организовать собственными силами.
Александр Башкиров
Опубликовано 23.03.2010