Групповой портрет в ИТ-интерьере
Весомый вклад в успех ИТ-директора вносит его имидж, то, каким его видят коллеги и партнеры. Известные люди ИТ-сообщества поделились с редакцией своим восприятием современного главнокомандующего высокими технологиями от бизнеса, очертили его сильные и слабые стороны.
Весомый вклад в успех ИТ-директора вносит его имидж, то, каким его видят коллеги и партнеры. Известные люди ИТ-сообщества поделились с редакцией своим восприятием современного главнокомандующего высокими технологиями от бизнеса, очертили его сильные и слабые стороны.
Чаще всего люди сами себя видят и воспринимают совсем не так, как они выглядят со стороны. Эта психологическая особенность свойственна всем, включая любого современного CIO. Его бережливость и расчетливость могут восприниматься как скупость, настойчивость — как упрямство, осторожность — как подозрительность и т.д. Между тем, от образа CIO в глазах поставщиков решений, интеграторов, аутсорсеров и других деятелей ИТ-сегмента напрямую зависят их взаимоотношения и, как следствие, продуктивность сотрудничества. Именно поэтому редакция журнала IT Manager решила предоставить возможность участникам российского ИТ-рынка рассказать о том, каким им видятся ИТ-директора, чтобы помочь последним взглянуть на себя со стороны и сделать соответствующие выводы.
Сила и слабость
Участники ИТ-рынка сходятся во мнении, что CIO в международной и российской практике — совсем не одно и то же. Собрав воедино отличительные черты современного российского ИТ-директора, можно составить некий обобщенный портрет. По словам Любови Петровой, руководителя дирекции консалтинга и разработки компании «Verysell Проекты», это, как правило, мужчина 35-40 лет, имеющий не только высшее, но и дополнительное образование (например, MBA) или кандидатскую степень, а также 10-15-летний опыт работы в ИТ. Он обладает высокой компетентностью в вопросах построения ИТ-инфраструктуры, внедрения системного программного обеспечения, базовых бизнес-приложений. Часто CIO — в недалеком прошлом системный администратор или программист, выдвинутый на роль менеджера в силу большого стажа в своей компании.
«Россия - страна молодая и динамично развивающаяся, что, на мой взгляд, во многом определяет и характер отечественного CIO: его отличает неуемная решимость, это человек действия», — подчеркивает Максим Зубарев, директор департамента корпоративных продаж компании EMC. По его словам, это одновременно и положительная черта с точки зрения гибкости и оперативности в реализации каких-либо ИТ-проектов, и отрицательная, поскольку поспешность ИТ-директора может обернуться плачевными последствиями для бизнеса.
Широкий профиль
Еще одно характерное свойство российского CIO — глубокие технические знания, которые далеко не всегда подразумевают понимание финансовой математики. Из-за этого, по мнению Максима Зубарева (EMC), цели и задачи бизнеса в ИТ-проектах часто отходят на второй план. «Чем глубже CIO погружен в бизнес, тем более успешны его проекты, так как он может достаточным образом выстроить коммуникации в компании между бизнес-подразделениями, и с помощью ИТ-проектов помочь им работать более эффективно. Но современный CIO обычно в первую очередь все же технарь», — вторит коллеге Владимир Вертоградов, коммерческий директор компании «Норбит».
По мнению Константина Усаковского, руководителя отдела по работе со стратегическими рынками компании «АйТи», современному CIO необходимо быть специалистом широкого профиля, поскольку помимо операционной поддержки деятельности компании он должен решать очень большое количество вопросов и задач, непосредственно связанных или напрямую соприкасающихся со стратегическими и тактическими целями организации. Поэтому ему очень важно понимать специфику отрасли, в которой работает компания, а также постоянно находиться в состоянии генерации идей по своему направлению для поддержания и увеличения конкурентоспособности компании. Плюс к этому CIO необходимо создавать себе имидж как внутри своей компании, так и в кругу партнеров.
«Библиотека необходимых знаний современного CIO уже не исчерпывается высокими технологиями, поскольку он берет на себя ответственность за удовлетворение бизнес-потребностей компании», — подчеркивает Артем Пармухин, начальник отдела управления клиентскими взаимоотношениями компании «СИТРОНИКС Информационные Технологии» в России. По его словам, мотивация CIO на повышение эффективности бизнеса — путь, объединяющий интересы управленцев и ИТ-специалистов.
Хроническая нехватка
Несмотря на лестные, в целом, отзывы о российских ИТ-директорах, участники ИТ-рынка обращают внимание и на их явные недостатки, продиктованные нехваткой чего-либо. Например, Любовь Петрова («Verysell Проекты») отмечает, что часто CIO не хватает умения выйти за рамки ИТ-проблем, отсутствует четкое понимание роли ИТ в бизнесе компании. А Владимир Вертоградов («Норбит») убежден, что российским ИТ-директорам недостает базового опыта внедрения прикладных систем: «Лучшие CIO — те, кто своими руками внедряли информационные системы со стороны внешнего подрядчика».
По словам Артема Пармухина («СИТРОНИКС Информационные Технологии»), в России по-прежнему встречаются CIO, формулирующие цели ИТ-проектов в своих терминах и показателях, без «привязки» к задачам бизнеса, из-за чего потенциал внедряемой ИТ-системы нередко используется далеко не на 100%. Масштабируемость, легкость в подключении дополнительных модулей, общая интеграционная платформа — все это аргументы CIO. Бизнесу же зачастую неясно, как единая платформа повлияет на скорость обработки запросов клиентов. «Кроме того, ИТ-директора часто ошибочно полагают, что готовый бизнес-кейс или так называемая «лучшая практика» способны решить их индивидуальные задачи», — подчеркивает Артем.
Нередко пробелы в интеллектуальном багаже CIO приходятся и на различные участки их ключевой предметной области — высоких технологий. Например, Дмитрий Шушкин, директор по корпоративным проектам компании ABBYY Россия, отмечает нехватку опыта у российских ИТ-директоров в сфере потокового ввода и обработки документов. А Юлия Грекова, глава представительства компании Check Point Software Technologies в России и СНГ, подчеркивает, что в классической модели управления информационными технологиями должны обязательно присутствовать и CIO (директор по информационным технологиям), и CSO (директор по безопасности). «ИТ и ИБ должны взаимодействовать, находясь под контролем общего руководства, но при общении с ИТ-директорами я часто замечаю, что вопросы обеспечения информационной безопасности зачастую поднимаются ими в последнюю очередь», — сетует Юлия.
Однако Алексей Демин, управляющий корпоративными продажами компании G Data Software, убежден, что пробелы в профессиональных и личных качествах CIO, а также нехватка навыка и опыта не критичны, поправимы и являются следствиями главного дефицита — времени.
По Сеньке шапка
Опыт участников ИТ-рынка показывает, что уровень полномочий и статус российских CIO, а как следствие — и их профессиональные навыки, во многом зависят от величины компании, в которой они работают, а также от профиля ее деятельности и даже региона. Традиционно в компаниях, которые активно развивались в период становления рыночных отношений в России, техническое, программное и кадровое обеспечение существенно выше, чем в остальных отраслях экономики. «Полномочий больше там, где роль ИТ для обеспечения жизнедеятельности организации важнее. Особенно сильно уровень полномочий ИТ-директора зависит от специализации организации, что заметно на примере банков, телекоммуникационных и страховых компаний, предприятий розничной торговли — там, где без ИТ бизнес прекращает свое существование», — подчеркивает Максим Зубарев (EMC).
Региональный фактор также влияет на уровень полномочий и квалификацию ИТ-директора. По сравнению с Центральной Россией, во многих регионах имеет место дефицит квалифицированных кадров, низок уровень зарплат, а также проявляется неоднородность развития каналов связи и общей инфраструктуры. При этом сфера ответственности CIO в регионах может быть в разы шире, чем, например, в Москве.
По мнению Дмитрия Шушкина (ABBYY Россия), уровень полномочий ИТ-директора в значительной степени зависит от внутренней корпоративной культуры компании, а также от того, что именно руководство компании готово доверять своим сотрудникам в ранге ИТ-директоров, а что нет. Кроме того, немаловажную роль играет восприятие первыми лицами компании ИТ-службы как ключевого отдела, работающего во благо бизнеса, а не как некого расходного подразделения.
Трудности коммуникаций
Главная проблема, с которой обычно сталкиваются ИТ-компании при взаимодействии с ИТ-директорами, это их закрытость. «Зачастую CIO создает барьер между собой и ИТ-поставщиком, например, в виде своих линейных подчиненных. Это не всегда оправданно, так как лишает его возможности решать ряд важных вопросов и обсуждать принципиальные вопросы непосредственно с их первоисточником», — подчеркивает Константин Уссаковский («АйТи»).
По мнению Любови Петровой («Verysell Проекты»), вина за трудности в коммуникациях лежит не только и не столько на CIO. Проблемы взаимодействия чаще всего возникают при слабой технической подготовке выходящих на контакт специалистов. «Для того чтобы разговаривать на одном языке с ИТ-директором, необходимо проявить свою компетенцию в вопросах, которые его тревожат, и показать понимание задач, которые предполагается с ним решать», — отмечает Любовь Петрова. Далеко не всегда это возможно. Более того, некоторые ИТ-компании, как оказалось, вообще никак не сотрудничают и не взаимодействуют с профессиональными сообществами и клубами ИТ-директоров, предпочитая личное, индивидуальное общение с ними. Это происходит потому, что многие участники рынка относятся к этим сообществам как к «тусовкам», и не воспринимают их всерьез.
Между тем, по словам Юлии Грековой (Check Point Software Technologies), подобное неформальное общение помогает лучше понимать реальные задачи клиентов. Коллеге вторит Максим Зубарев (EMC): «Мне хочется вспомнить слова апостола Павла, который говорил, что с иудеями он был как иудей, с эллинами — как эллин, а со всеми — всем, чтобы, если возможно, приобрести хотя бы избранных. Мы сотрудничаем с разными ИТ-сообществами, чтобы узнать, чем живут ИТ-директора, их образ мышления, задачи и потребности, чтобы стать для них достойным партнером по бизнесу, общаясь с ними на одном языке и понимая друг друга с полуслова». При этом Алексей Демин (G Data Software) подчеркивает, что взаимодействие с сообществами CIO ни в коем случае не должно заменять личное общение с клиентами и индивидуальный подход к ним.
У бизнеса на подхвате
Ключевой особенностью российского ИТ-директора является его позиция по отношению к бизнесу. «Руководитель ИТ-подразделения является не столько партнером, сколько «слугой» бизнеса. В этом и его сила, так как он может быть четким исполнителем воли вышестоящего, и слабость, так как отсутствие равенства в отношениях ИТ и бизнеса препятствует активному продвижению перспективных идей со стороны ИТ-директора», — поясняет Максим Зубарев (EMC). По его оценке, такое положение дел является следствием былой российской патриархальности.
Если специалист отвечает за технологическое обеспечение ключевых бизнес-процессов компании, то он должен не только напрямую подчиняться первому лицу компании, но и принимать активное участие в разработке и реализации ее стратегических планов. «Низкий уровень CIO в цепочке принятия решений в компании — это первый симптом того, что владельцы и руководители бизнеса слабо разбираются в возможностях ИТ и их роли в экономических и управленческих процессах», — констатирует Владимир Вертоградов («Норбит»).
По словам Артема Пармухина («СИТРОНИКС Информационные Технологии»), характерной российской проблемой «на вырост» по-прежнему остается пустое кресло CIO в совете директоров компаний, но предпосылки к изменению этой ситуации уже есть. В посткризисный период требования к ИТ-департаментам значительно ужесточились, благодаря чему роль ИТ-директора в построении эффективного бизнеса компаний существенно возросла. «Если в компании нет лиц, ответственных за технологическую реорганизацию бизнеса, то этот процесс теряет прозрачность и управляемость, потому что бизнес и ИТ, находясь каждый в своей системе координат, далеко не всегда способны быстро осознать, понять и сформулировать задачи на одном языке», — резюмирует Артем Пармухин.
===========================================================
ЦИТАТЫ:
Владимир Котов, руководитель департамента 1С ГК «СофтБаланс»:
«Сфера ИТ в России фактически начала развиваться в 90-х годах прошлого века, с большим отставанием от Запада. Но скачок оказался столь стремительным, что российские CIO быстро прошли путь от студентов-экспериментаторов до начальников ИТ-отделов. Это молодые профессионалы, знающие каждый нюанс работы своего подразделения на собственном опыте, что является их сильной стороной. Кроме того, быстрое развитие обеспечило им гибкость в мышлении, что крайне важно для любого руководителя в России».
Евгений Питолин, региональный представитель компании «Лаборатория Касперского» в СЗФО:
«Мы давно и успешно сотрудничаем с Санкт-Петербургским клубом ИТ-директоров. Это дает нам возможность не только информировать целевую аудиторию о наших продуктах, но и своевременно узнавать потребности рынка. Однако при общении с профессионалами важно не переходить грань между информированием и пропагандой».
Дмитрий Шушкин, директор по корпоративным проектам компании ABBYY Россия:
«За последние несколько лет уровень российских CIO вырос очень заметно, особенно в коммерческом секторе. Раньше руководство многих компаний смотрело на ИТ, как на расходное подразделение, которое не дает преимуществ в бизнесе. Сегодня ситуация иная, на рынке появились высококвалифицированные специалисты, которые смогли предложить реализацию ИТ-службы по правильному, наиболее эффективному и экономически целесообразному сценарию».
Алексей Демин, управляющий корпоративными продажами G Data Software:
«Кризис все еще не дает забыть об урезанных ИТ-бюджетах. Раньше во многих компаниях бюджеты формировались по остаточному принципу, а теперь они также восстанавливаются. Поэтому современный российский руководитель ИТ-службы вынужден лавировать между рынком и руководством собственной компании, находясь в постоянном поиске возможностей для применения новых эффективных для бизнеса ИТ-решений».
Любовь Петрова, руководитель дирекции консалтинга и разработки компании «Verysell Проекты»:
«Одной из слабых сторон российского CIO является его недостаточная информированность о потребностях в автоматизации внутренних бизнес-процессов в функциональных подразделениях, и, как следствие — отсутствие координации целей и задач развития основного бизнеса, а также целей и задач, поставленных перед ИТ-службами. У CIO не всегда есть понимание того, что ИТ являются обеспечивающими процессами по отношению к процессам основной деятельности, и не могут развиваться сами по себе в отрыве от основной деятельности или бизнеса. По этой причине CIO часто не может четко поставить задачу исполнителю».
Максим Зубарев, директор департамента корпоративных продаж компании EMC:
«Бизнес в России стремительно развивается, и ИТ-технологии не всегда могут сразу оправдать его ожидания. Бывает так, что маленький банк постепенно переходит в сектор средних предприятий — по предлагаемым продуктам, территориальной распределенности или обороту. А сознание ИТ-директора остается на прежнем уровне, он продолжает мыслить категориями малого бизнеса. Еще один распространенный недостаток российского CIO — нехватка знаний в области финансов и неумение защищать ИТ-бюджеты аргументами на языке бизнеса».
Константин Усаковский, руководитель отдела по работе со стратегическими рынками компании «АйТи»:
«При работе с поставщиками ИТ-услуг CIO должен четко представлять их портрет: в чем они сильны, а в каких областях их услугами лучше пренебречь. Такое понимание складывается на основе либо собственного опыта, либо опыта коллег по цеху. Однако даже это далеко не всегда позволяет определить степень адекватности конкретных поставщиков. Тогда CIO приходится оперировать множеством критериев, оценить которые корректно он может только в том случае, если обладает всесторонними навыками».
Владимир Вертоградов, коммерческий директор компании «Норбит»:
«Идеальный CIO — менеджер, пришедший на эту должность из бизнеса, но обладающий достаточным образованием, чтобы разобраться в специфике ИТ-инструментов и уметь выбрать оптимальные для его компании. Как правило, такой CIO достаточно много времени тратит на коммуникации внутри своей компании и на изучение ИТ-инструментов у коллег. Идеально, если CIO настолько глубоко погружен в бизнес своей компании, что может выступать постановщиком задач для подрядчиков не только в части «железа», но и прикладных систем».
Юлия Грекова, глава представительства компании Check Point Software Technologies в России и СНГ:
«Идеальный CIO-заказчик — это менеджер, нащупавший баланс между технической стороной работы ИТ и бизнесом, между процессами обеспечения непрерывности работы ИТ-систем и их безопасностью».
Юрий Шойдин, член правления Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club:
«Отрицательные моменты, на которые указывают поставщики ИТ-решений, не являются уникальными именно для CIO, это проблемы общероссийского уровня и общего снижения компетенций персонала во всех областях деятельности. При всем при этом надо понимать, что областей компетенций, которыми должен обладать CIO в несколько раз больше, чем у сегментного поставщика, и нет ничего страшного в том, что поставщик в своих вопросах разбирается лучше, так и должно быть, но на моей практике встречались и обратные ситуации, что само по себе печально.
Мы участники одного процесса, но волею судьбы стоим с разных сторон прилавка, так давайте знакомиться ближе. Сформируйте программы лояльности, программы обучения и поднятия компетенции для CIO. Приходите с ними к нам в клубы и я думаю, что вас примут как родных. Так же возможно запускать программы не в региональном плане, а сделать это централизовано через Союз ИТ Директоров России, что я уверен принесет 100% результат в части информированности CIO и поднятии его компетенций».
Чаще всего люди сами себя видят и воспринимают совсем не так, как они выглядят со стороны. Эта психологическая особенность свойственна всем, включая любого современного CIO. Его бережливость и расчетливость могут восприниматься как скупость, настойчивость — как упрямство, осторожность — как подозрительность и т.д. Между тем, от образа CIO в глазах поставщиков решений, интеграторов, аутсорсеров и других деятелей ИТ-сегмента напрямую зависят их взаимоотношения и, как следствие, продуктивность сотрудничества. Именно поэтому редакция журнала IT Manager решила предоставить возможность участникам российского ИТ-рынка рассказать о том, каким им видятся ИТ-директора, чтобы помочь последним взглянуть на себя со стороны и сделать соответствующие выводы.
Сила и слабость
Участники ИТ-рынка сходятся во мнении, что CIO в международной и российской практике — совсем не одно и то же. Собрав воедино отличительные черты современного российского ИТ-директора, можно составить некий обобщенный портрет. По словам Любови Петровой, руководителя дирекции консалтинга и разработки компании «Verysell Проекты», это, как правило, мужчина 35-40 лет, имеющий не только высшее, но и дополнительное образование (например, MBA) или кандидатскую степень, а также 10-15-летний опыт работы в ИТ. Он обладает высокой компетентностью в вопросах построения ИТ-инфраструктуры, внедрения системного программного обеспечения, базовых бизнес-приложений. Часто CIO — в недалеком прошлом системный администратор или программист, выдвинутый на роль менеджера в силу большого стажа в своей компании.
«Россия - страна молодая и динамично развивающаяся, что, на мой взгляд, во многом определяет и характер отечественного CIO: его отличает неуемная решимость, это человек действия», — подчеркивает Максим Зубарев, директор департамента корпоративных продаж компании EMC. По его словам, это одновременно и положительная черта с точки зрения гибкости и оперативности в реализации каких-либо ИТ-проектов, и отрицательная, поскольку поспешность ИТ-директора может обернуться плачевными последствиями для бизнеса.
Широкий профиль
Еще одно характерное свойство российского CIO — глубокие технические знания, которые далеко не всегда подразумевают понимание финансовой математики. Из-за этого, по мнению Максима Зубарева (EMC), цели и задачи бизнеса в ИТ-проектах часто отходят на второй план. «Чем глубже CIO погружен в бизнес, тем более успешны его проекты, так как он может достаточным образом выстроить коммуникации в компании между бизнес-подразделениями, и с помощью ИТ-проектов помочь им работать более эффективно. Но современный CIO обычно в первую очередь все же технарь», — вторит коллеге Владимир Вертоградов, коммерческий директор компании «Норбит».
По мнению Константина Усаковского, руководителя отдела по работе со стратегическими рынками компании «АйТи», современному CIO необходимо быть специалистом широкого профиля, поскольку помимо операционной поддержки деятельности компании он должен решать очень большое количество вопросов и задач, непосредственно связанных или напрямую соприкасающихся со стратегическими и тактическими целями организации. Поэтому ему очень важно понимать специфику отрасли, в которой работает компания, а также постоянно находиться в состоянии генерации идей по своему направлению для поддержания и увеличения конкурентоспособности компании. Плюс к этому CIO необходимо создавать себе имидж как внутри своей компании, так и в кругу партнеров.
«Библиотека необходимых знаний современного CIO уже не исчерпывается высокими технологиями, поскольку он берет на себя ответственность за удовлетворение бизнес-потребностей компании», — подчеркивает Артем Пармухин, начальник отдела управления клиентскими взаимоотношениями компании «СИТРОНИКС Информационные Технологии» в России. По его словам, мотивация CIO на повышение эффективности бизнеса — путь, объединяющий интересы управленцев и ИТ-специалистов.
Хроническая нехватка
Несмотря на лестные, в целом, отзывы о российских ИТ-директорах, участники ИТ-рынка обращают внимание и на их явные недостатки, продиктованные нехваткой чего-либо. Например, Любовь Петрова («Verysell Проекты») отмечает, что часто CIO не хватает умения выйти за рамки ИТ-проблем, отсутствует четкое понимание роли ИТ в бизнесе компании. А Владимир Вертоградов («Норбит») убежден, что российским ИТ-директорам недостает базового опыта внедрения прикладных систем: «Лучшие CIO — те, кто своими руками внедряли информационные системы со стороны внешнего подрядчика».
По словам Артема Пармухина («СИТРОНИКС Информационные Технологии»), в России по-прежнему встречаются CIO, формулирующие цели ИТ-проектов в своих терминах и показателях, без «привязки» к задачам бизнеса, из-за чего потенциал внедряемой ИТ-системы нередко используется далеко не на 100%. Масштабируемость, легкость в подключении дополнительных модулей, общая интеграционная платформа — все это аргументы CIO. Бизнесу же зачастую неясно, как единая платформа повлияет на скорость обработки запросов клиентов. «Кроме того, ИТ-директора часто ошибочно полагают, что готовый бизнес-кейс или так называемая «лучшая практика» способны решить их индивидуальные задачи», — подчеркивает Артем.
Нередко пробелы в интеллектуальном багаже CIO приходятся и на различные участки их ключевой предметной области — высоких технологий. Например, Дмитрий Шушкин, директор по корпоративным проектам компании ABBYY Россия, отмечает нехватку опыта у российских ИТ-директоров в сфере потокового ввода и обработки документов. А Юлия Грекова, глава представительства компании Check Point Software Technologies в России и СНГ, подчеркивает, что в классической модели управления информационными технологиями должны обязательно присутствовать и CIO (директор по информационным технологиям), и CSO (директор по безопасности). «ИТ и ИБ должны взаимодействовать, находясь под контролем общего руководства, но при общении с ИТ-директорами я часто замечаю, что вопросы обеспечения информационной безопасности зачастую поднимаются ими в последнюю очередь», — сетует Юлия.
Однако Алексей Демин, управляющий корпоративными продажами компании G Data Software, убежден, что пробелы в профессиональных и личных качествах CIO, а также нехватка навыка и опыта не критичны, поправимы и являются следствиями главного дефицита — времени.
По Сеньке шапка
Опыт участников ИТ-рынка показывает, что уровень полномочий и статус российских CIO, а как следствие — и их профессиональные навыки, во многом зависят от величины компании, в которой они работают, а также от профиля ее деятельности и даже региона. Традиционно в компаниях, которые активно развивались в период становления рыночных отношений в России, техническое, программное и кадровое обеспечение существенно выше, чем в остальных отраслях экономики. «Полномочий больше там, где роль ИТ для обеспечения жизнедеятельности организации важнее. Особенно сильно уровень полномочий ИТ-директора зависит от специализации организации, что заметно на примере банков, телекоммуникационных и страховых компаний, предприятий розничной торговли — там, где без ИТ бизнес прекращает свое существование», — подчеркивает Максим Зубарев (EMC).
Региональный фактор также влияет на уровень полномочий и квалификацию ИТ-директора. По сравнению с Центральной Россией, во многих регионах имеет место дефицит квалифицированных кадров, низок уровень зарплат, а также проявляется неоднородность развития каналов связи и общей инфраструктуры. При этом сфера ответственности CIO в регионах может быть в разы шире, чем, например, в Москве.
По мнению Дмитрия Шушкина (ABBYY Россия), уровень полномочий ИТ-директора в значительной степени зависит от внутренней корпоративной культуры компании, а также от того, что именно руководство компании готово доверять своим сотрудникам в ранге ИТ-директоров, а что нет. Кроме того, немаловажную роль играет восприятие первыми лицами компании ИТ-службы как ключевого отдела, работающего во благо бизнеса, а не как некого расходного подразделения.
Трудности коммуникаций
Главная проблема, с которой обычно сталкиваются ИТ-компании при взаимодействии с ИТ-директорами, это их закрытость. «Зачастую CIO создает барьер между собой и ИТ-поставщиком, например, в виде своих линейных подчиненных. Это не всегда оправданно, так как лишает его возможности решать ряд важных вопросов и обсуждать принципиальные вопросы непосредственно с их первоисточником», — подчеркивает Константин Уссаковский («АйТи»).
По мнению Любови Петровой («Verysell Проекты»), вина за трудности в коммуникациях лежит не только и не столько на CIO. Проблемы взаимодействия чаще всего возникают при слабой технической подготовке выходящих на контакт специалистов. «Для того чтобы разговаривать на одном языке с ИТ-директором, необходимо проявить свою компетенцию в вопросах, которые его тревожат, и показать понимание задач, которые предполагается с ним решать», — отмечает Любовь Петрова. Далеко не всегда это возможно. Более того, некоторые ИТ-компании, как оказалось, вообще никак не сотрудничают и не взаимодействуют с профессиональными сообществами и клубами ИТ-директоров, предпочитая личное, индивидуальное общение с ними. Это происходит потому, что многие участники рынка относятся к этим сообществам как к «тусовкам», и не воспринимают их всерьез.
Между тем, по словам Юлии Грековой (Check Point Software Technologies), подобное неформальное общение помогает лучше понимать реальные задачи клиентов. Коллеге вторит Максим Зубарев (EMC): «Мне хочется вспомнить слова апостола Павла, который говорил, что с иудеями он был как иудей, с эллинами — как эллин, а со всеми — всем, чтобы, если возможно, приобрести хотя бы избранных. Мы сотрудничаем с разными ИТ-сообществами, чтобы узнать, чем живут ИТ-директора, их образ мышления, задачи и потребности, чтобы стать для них достойным партнером по бизнесу, общаясь с ними на одном языке и понимая друг друга с полуслова». При этом Алексей Демин (G Data Software) подчеркивает, что взаимодействие с сообществами CIO ни в коем случае не должно заменять личное общение с клиентами и индивидуальный подход к ним.
У бизнеса на подхвате
Ключевой особенностью российского ИТ-директора является его позиция по отношению к бизнесу. «Руководитель ИТ-подразделения является не столько партнером, сколько «слугой» бизнеса. В этом и его сила, так как он может быть четким исполнителем воли вышестоящего, и слабость, так как отсутствие равенства в отношениях ИТ и бизнеса препятствует активному продвижению перспективных идей со стороны ИТ-директора», — поясняет Максим Зубарев (EMC). По его оценке, такое положение дел является следствием былой российской патриархальности.
Если специалист отвечает за технологическое обеспечение ключевых бизнес-процессов компании, то он должен не только напрямую подчиняться первому лицу компании, но и принимать активное участие в разработке и реализации ее стратегических планов. «Низкий уровень CIO в цепочке принятия решений в компании — это первый симптом того, что владельцы и руководители бизнеса слабо разбираются в возможностях ИТ и их роли в экономических и управленческих процессах», — констатирует Владимир Вертоградов («Норбит»).
По словам Артема Пармухина («СИТРОНИКС Информационные Технологии»), характерной российской проблемой «на вырост» по-прежнему остается пустое кресло CIO в совете директоров компаний, но предпосылки к изменению этой ситуации уже есть. В посткризисный период требования к ИТ-департаментам значительно ужесточились, благодаря чему роль ИТ-директора в построении эффективного бизнеса компаний существенно возросла. «Если в компании нет лиц, ответственных за технологическую реорганизацию бизнеса, то этот процесс теряет прозрачность и управляемость, потому что бизнес и ИТ, находясь каждый в своей системе координат, далеко не всегда способны быстро осознать, понять и сформулировать задачи на одном языке», — резюмирует Артем Пармухин.
===========================================================
ЦИТАТЫ:
Владимир Котов, руководитель департамента 1С ГК «СофтБаланс»:
«Сфера ИТ в России фактически начала развиваться в 90-х годах прошлого века, с большим отставанием от Запада. Но скачок оказался столь стремительным, что российские CIO быстро прошли путь от студентов-экспериментаторов до начальников ИТ-отделов. Это молодые профессионалы, знающие каждый нюанс работы своего подразделения на собственном опыте, что является их сильной стороной. Кроме того, быстрое развитие обеспечило им гибкость в мышлении, что крайне важно для любого руководителя в России».
Евгений Питолин, региональный представитель компании «Лаборатория Касперского» в СЗФО:
«Мы давно и успешно сотрудничаем с Санкт-Петербургским клубом ИТ-директоров. Это дает нам возможность не только информировать целевую аудиторию о наших продуктах, но и своевременно узнавать потребности рынка. Однако при общении с профессионалами важно не переходить грань между информированием и пропагандой».
Дмитрий Шушкин, директор по корпоративным проектам компании ABBYY Россия:
«За последние несколько лет уровень российских CIO вырос очень заметно, особенно в коммерческом секторе. Раньше руководство многих компаний смотрело на ИТ, как на расходное подразделение, которое не дает преимуществ в бизнесе. Сегодня ситуация иная, на рынке появились высококвалифицированные специалисты, которые смогли предложить реализацию ИТ-службы по правильному, наиболее эффективному и экономически целесообразному сценарию».
Алексей Демин, управляющий корпоративными продажами G Data Software:
«Кризис все еще не дает забыть об урезанных ИТ-бюджетах. Раньше во многих компаниях бюджеты формировались по остаточному принципу, а теперь они также восстанавливаются. Поэтому современный российский руководитель ИТ-службы вынужден лавировать между рынком и руководством собственной компании, находясь в постоянном поиске возможностей для применения новых эффективных для бизнеса ИТ-решений».
Любовь Петрова, руководитель дирекции консалтинга и разработки компании «Verysell Проекты»:
«Одной из слабых сторон российского CIO является его недостаточная информированность о потребностях в автоматизации внутренних бизнес-процессов в функциональных подразделениях, и, как следствие — отсутствие координации целей и задач развития основного бизнеса, а также целей и задач, поставленных перед ИТ-службами. У CIO не всегда есть понимание того, что ИТ являются обеспечивающими процессами по отношению к процессам основной деятельности, и не могут развиваться сами по себе в отрыве от основной деятельности или бизнеса. По этой причине CIO часто не может четко поставить задачу исполнителю».
Максим Зубарев, директор департамента корпоративных продаж компании EMC:
«Бизнес в России стремительно развивается, и ИТ-технологии не всегда могут сразу оправдать его ожидания. Бывает так, что маленький банк постепенно переходит в сектор средних предприятий — по предлагаемым продуктам, территориальной распределенности или обороту. А сознание ИТ-директора остается на прежнем уровне, он продолжает мыслить категориями малого бизнеса. Еще один распространенный недостаток российского CIO — нехватка знаний в области финансов и неумение защищать ИТ-бюджеты аргументами на языке бизнеса».
Константин Усаковский, руководитель отдела по работе со стратегическими рынками компании «АйТи»:
«При работе с поставщиками ИТ-услуг CIO должен четко представлять их портрет: в чем они сильны, а в каких областях их услугами лучше пренебречь. Такое понимание складывается на основе либо собственного опыта, либо опыта коллег по цеху. Однако даже это далеко не всегда позволяет определить степень адекватности конкретных поставщиков. Тогда CIO приходится оперировать множеством критериев, оценить которые корректно он может только в том случае, если обладает всесторонними навыками».
Владимир Вертоградов, коммерческий директор компании «Норбит»:
«Идеальный CIO — менеджер, пришедший на эту должность из бизнеса, но обладающий достаточным образованием, чтобы разобраться в специфике ИТ-инструментов и уметь выбрать оптимальные для его компании. Как правило, такой CIO достаточно много времени тратит на коммуникации внутри своей компании и на изучение ИТ-инструментов у коллег. Идеально, если CIO настолько глубоко погружен в бизнес своей компании, что может выступать постановщиком задач для подрядчиков не только в части «железа», но и прикладных систем».
Юлия Грекова, глава представительства компании Check Point Software Technologies в России и СНГ:
«Идеальный CIO-заказчик — это менеджер, нащупавший баланс между технической стороной работы ИТ и бизнесом, между процессами обеспечения непрерывности работы ИТ-систем и их безопасностью».
Юрий Шойдин, член правления Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb CIO Club:
«Отрицательные моменты, на которые указывают поставщики ИТ-решений, не являются уникальными именно для CIO, это проблемы общероссийского уровня и общего снижения компетенций персонала во всех областях деятельности. При всем при этом надо понимать, что областей компетенций, которыми должен обладать CIO в несколько раз больше, чем у сегментного поставщика, и нет ничего страшного в том, что поставщик в своих вопросах разбирается лучше, так и должно быть, но на моей практике встречались и обратные ситуации, что само по себе печально.
Мы участники одного процесса, но волею судьбы стоим с разных сторон прилавка, так давайте знакомиться ближе. Сформируйте программы лояльности, программы обучения и поднятия компетенции для CIO. Приходите с ними к нам в клубы и я думаю, что вас примут как родных. Так же возможно запускать программы не в региональном плане, а сделать это централизовано через Союз ИТ Директоров России, что я уверен принесет 100% результат в части информированности CIO и поднятии его компетенций».
Опубликовано 31.01.2011