Волны погасили ветер
Давайте не будем говорить, о чем мы не будем говорить, и будем — о чем будем.
А. и Б. Стругацкие. Гадкие лебеди
Очень трудно написать статью о том, что изменилось за последние несколько лет и не прослыть старым ворчуном, сетующим на то, что «нонеча не то что давеча, что вода раньше была мокрее, а солнце светило ярче и девки были не в пример моложе». И все же, изменилось ли что-нибудь за четыре года, которые я провел вне ИТ?
Когда-то мы немного горько шутили, что CIO означает Career Is Over. Рассказывали про «ИТ из розетки», и про то, что по своей важности и романтичности ИТ недалеко ушли от канализации, а CIO — от главного сантехника. Это, конечно, ерунда. Куда CIO до сантехника! Попробуйте прожить в офисе неделю без уборщицы или месяц без сантехника? Бизнес просто захлебнется, и не будем говорить в чем. А без CIO можно жить долго и с удовольствием. Фирма, в которой я восемнадцать лет пробыл ИТ-директором, не могла найти мне замену года полтора. И ничего, бизнес не встал. Одновременно, не замечая противоречий, говорили, что, если CIO не член совета директоров, то его участь быть мальчиком для битья. Вели жаркие дебаты о том, как выстроить взаимоотношения с бизнесом. Что же изменилось?
Каждый месяц я встречаюсь с «топами» в рамках программы MBA OBS OU. Они тоже описывают мне проблемы своих организаций. Среди этих «топов» нет ИТ-директоров. И среди описываемых проблем ИТ не фигурируют. Несколько раз в году я вхожу в просторную удобную аудиторию РАНХиГС на проспекте Вернадского. Передо мной двадцать, тридцать, сорок CIO. Они рассказывают мне про свои организации. Большие и маленькие, коммерческие и государственные. В начале каждого модуля я задаю им один единственный вопрос: чему вы хотите научиться? Они хотят научиться выстраивать работу подчиненных. Коммуникации с коллегами. Доносить свое мнение до руководителей. Вопросов, как войти в совет директоров, чем они могут помочь в выстраивании бизнес-стратегии или конкурентной стратегии, они не задают. Да и про ИТ-стратегию вспоминают не часто.
Мы ведем войнy yже семьдесят лет. Мы считали, что жизнь — это бой.
Hо по новым данным pазведки, мы воевали сами с собой
Борис Гребенщиков. Поезд в огне
Формально они — CIO. Сколько из них членов совета директоров? Обычно ни одного. Эту битву мы проиграли. Несмотря на зажигательные выступления Терри Уайта, мы очень старались ее проиграть, что нам и удалось. Я сознательно пишу «мы», хотя давно не CIO. Потому что я тоже приложил к этому руку. Мы использовали несколько совершенно беспроигрышных ходов.
Во-первых, мы заговорили про ИТ-аутсорсинг. Какие компетенции отдают на аутсорсинг? Правильно, не ключевые. Нужно ли вводить в совет директоров человека, отвечающего за не ключевые компетенции? Сомнительно. Генеральные директора тоже знают правило «семь плюс-минус два». Вы можете одновременно эффективно руководить очень ограниченным количеством людей. В зависимости от ваших психологических особенностей, от пяти до девяти. После коммерческого директора, директора по логистике, финансового директора, административного директора, исполнительного директора, директора по маркетингу и HR-директора, места уже не остается. Объявив ИТ не ключевой компетенцией, мы заложили приличного размера мину под свое кресло.
Есть ли какое-то «во-вторых»? Увы, да. На очень многих тренингах, в разных организациях, во время длительных программ я прошу участников нарисовать менеджера или специалиста. Нарисовать, что для него важно, во имя чего он работает, с кем он связан, что его волнует. Этими картинками уже, наверное, можно иллюстрировать небольшой журнал. На них есть человечки, заводы, машины, деньги, пальмы. Иногда где-то в уголке фигурка женщины и пары детишек. Стрелочки. Облака, солнце, гром и молнии. Много чего. И я с удовлетворением вижу, как на рисунках, к примеру менеджеров автозаводов или инжиниринговых компаний, у прежде безликих человечков-коллег появляются лица. И менеджер смещается из центра листа. И появляются какие-то результаты деятельности организации. И, самое главное, появляются клиенты. Те, кто приносит в организацию деньги. Те, для кого организация и работает. Месяц от месяца, год от года, рисунков, на которых появляются клиенты, становится все больше. Один из пяти, два из пяти, каждый второй, почти все.
ИТ-директорам, студентам CIO MBA РАНХиГС я даю то же задание. Я прошу нарисовать ИТ-директора в контексте организации: что для него важно, во имя чего он работает, с кем он связан, что его волнует. Но на этих картинках время, кажется, остановилось. Безликие коллеги, иногда даже не люди, а шахматные фигуры или аллегорические животные (овцы). И очень редко появляются клиенты. Почти никогда. Похоже, порочная идея внутреннего потребителя прочно угнездилась в головах ИТ-директоров. А теперь задайте себе вопрос: зачем в совете директоров человек, который не видит потребителей товаров и услуг, производимых его организацией? Те, кто считает свое подразделение сугубо внутренним, закладывают вторую мощную мину под свое кресло.
Человечество будет разделено на две неравные части.
Человечество будет разделено на две неравные части по неизвестному нам параметру.
Человечество будет разделено на две неравные части по неизвестному нам параметру, причем меньшая часть форсированно и навсегда обгонит большую.
А. и Б. Стругацкие. Волны гасят ветер
Мы проиграли почти вчистую. И возникает вопрос: можно ли что-то с этим сделать? И нужно ли? На мой взгляд, есть как минимум три типа сотрудников. Я различаю их по тому, потребности какой из социальных систем они стараются удовлетворить в первую очередь.
Первый: «я — это я, моя собственная система и моя семейная система — самое важное». Такой сотрудник ощущает себя как самую главную ценность в этом мире. Работа — просто источник средств к существованию и удовольствия от творчества и общения с окружающими. HR приходят в ужас и начинают говорить о поколении Y и Z, о детях индиго. И пытаются отсеять таких еще на входе, поскольку эти люди точно не будут выворачиваться наизнанку ради достижения целей организации или во имя каких-то красивых лозунгов. А как по-моему, так это самая здоровая позиция из всех возможных. Если я о чем в этой жизни и жалею, так о том, что сам пришел к данной позиции в 49 лет, а не в 19. Может ли CIO из таких людей быть членом совета директоров и действительно топ-менеджером? Может. Если его от этого прет. Не вполне понятно при этом, как он вообще попал в ИТ и почему не пошел в менеджеры сразу. Кстати, я в последнее время все чаще вижу ИТ-директоров с гуманитарным образованием. И ничего, прекрасно справляются.
Второй тип: «я профессионал, мне важно быть частью моей профессиональной системы, я часть сообщества ИТ-профессионалов». В том, чтобы быть вспомогательным, не ключевым подразделением, есть своя прелесть. Меньше спрос. Битики-байтики бегают? Почта отправляется и приходит? «1С» работает? Принтеры печатают? Ну и отлично, самое время заплатить годовой бонус. Не будет особых наград за исторический вклад в общее дело? Нет наград, нет и наказаний. Зато не надо тратить время на совещания и заседания. Есть техзадание — сделаем. Нет техзадания — давай до свидания. Между прочим, от восьмидесяти до девяноста процентов ИТ-директоров, пришедших на курс CIO MBA вовсе не рвутся ни в какие советы директоров. Им вполне уютно быть «начальниками ИТ». Может ли CIO из таких людей быть членом совета директоров и действительно топ-менеджером? Пока он чувствует себя профессиональным айтишником — нет. Как только почувствует себя профессиональным управленцем — может. Но быть айтишником после этого он перестает. Все программы MBA и направлены на то, чтобы отобрать таких людей и сделать их частью профессии «топ-менеджер».
Третий тип: «я сотрудник, мне важно быть частью моей организации». Это самая нездоровая часть сообщества, люди, плотно застрявшие в треугольнике «спасатель — агрессор — жертва». Именно их семьдесят лет выращивала советская система. Такой сотрудник будет настоящим членом совета директоров, если организация его туда призовет. Борясь с тошнотой, он станет до изнеможения любить клиентов и уважать коллег. Результат будет зависеть от общего настроя, культуры организации, понимании роли ИТ со стороны владельца бизнеса и прочих противоречивых условий.
Тихо-тихо ползи, улитка, по склону Фудзи, вверх, до самых высот.
Кобаяси Исса
Так действительно ли мы проиграли бой за кресло в совете директоров? Или никакого боя не было? Сдается мне, что «волны погасили ветер». А CIO за последние несколько лет успокоились в порыве «найти свое место в бизнесе», «стать стратегическим драйвером своей организации», «построить взаимоотношения с бизнесом» и прочая, и прочая... Они разделились на три неравных группы. Группа тех, для кого ИТ — ремесло. И они просто и с удовольствием этим занимаются. На тех, для кого ИТ — смысл их жизни, в котором они черпают неиссякаемое наслаждение от применения новых технологий. И на тех, для кого ИТ просто инструмент достижения своих целей и целей своих организаций. Каждая организация достойна своего CIO, как каждый народ — своего правительства.
Опубликовано 06.02.2017
