УправлениеИТ в бизнесе

Измеримый мир

Александр Башкиров | 29.03.2016

Измеримый мир

Сила метрик в том, что они позволяют выстроить оценку того или иного процесса или события, выстроить систему «светофоров».

Чтобы продать что-то ненужное, надо купить что-то ненужное.

А у нас денег нет.

Кот Матроскин

А каковы критерии ненужности?

Виртуальный помощник

Наш мир, наша культура таковы, что вольно или невольно — но мы живем в среде, где сравнение есть краеугольный камень всего. Разнообразие породило сравнение. Сравнение принесло в нашу жизнь критерии, по которым мы что-то сопоставляем, выясняя сходства или различия. Критерии, они же метрики, — самая большая удача и самая большая неудача проектного и регулярного менеджмента. Почему?

Сила метрик

Сила метрик в том, что они позволяют выстроить оценку того или иного процесса или события, выстроить систему «светофоров». Сила метрик в том, что с их помощью можно определить реакции на те или иные отклонения — и таким образом «на выходе» получить стройную модель управления. Сила метрик и в том, что они способны сделать прозрачным любой процесс или явление.

Кстати, расстановка метрик — особое искусство. Конечно, в отдельных ситуациях их расставить просто. Например, мы оцениваем некий регулярный автоматизированный процесс движения документа от создания до исполнения. В этом случае имеем дело с метриками документа и метриками процесса. Что мы хотим получить от документа? Чтобы он прошел все контрольные точки в заданное время. Соответственно, применительно к документу метрикой будет время его движения между узлами. Или, как вариант, — время нахождения на узле процесса. При налаженной системе оповещений и эскалации, связанной с этими характеристиками, можно построить некую аналитику и на ее основе сделать те или иные выводы применительно к документу. Процесс же отличается от документа тем, что относится к множеству документов, предусматривает ручные операции и — самое важное — имеет вариации, не заложенные в алгоритм автоматизированной обработки. Как оценить, насколько процесс эффективен? Самое простое — по статистике. Скажем, установить пороги, что выполнение более 95% в согласованные сроки говорит о высокой эффективности процесса, от 90% до 95% — о нормальной эффективности, от 70% до 90% — о низкой.

Но тут возникает немало вопросов. Например, что должно попадать в статистику? Предположим, на каком-то этапе документ может быть отозван, то есть он должен вернуться или к началу, или на предыдущий этап. Тогда увеличится не только общее время обработки документа, но и период его время пребывания документа на каждом узле. В итоге статистика, конечно, статистична, однако картину показывает необъективную. Потому что процесс, по большому счету, нормальный. (Пересогласование документа всего лишь ветка процесса.) Таким образом, получается, что статистику нужно рассматривать в нескольких аспектах: для нормального процесса (без возвратов), для процесса с возвратами. При этом для последнего варианта анализировать количество возвратов и коды отказов... В результате как сбор статистики, так и ее интерпретация с точки зрения оценки эффективности получается достаточно нетривиальным занятием. Но, как и все на свете, если выстроить итерационный процесс улучшения сбора и анализа показателей, то через некоторое время вполне реально построить действенную систему, формирующую достоверную и объективную картину происходящего.

Но это касается одного процесса. В любой существующей компании таких процессов достаточно много. И тут возникает два вопроса: область охвата и единая статистика. Область охвата — это фактически указание, сколько процессов мы будем рассматривать с точки зрения обеспечения метриками. И следующий вопрос — сводная статистика по метрикам. Не секрет, что любой руководитель хоть раз мечтал о неком «волшебном экране», на котором в реальном времени отображается «вся информация» о состоянии компании. Только вот мало кто задумывался, что значит «вся информация» по сути: финансы, скорость обработки и т. д. Понятно, что такой «сводный монитор» очень зависим от сферы деятельности компании: метрики, которые интересны руководству трейдера, без серьезной переработки не подойдут менеджменту логистической компании. Ну и наверное, ни для кого не тайна, что если и существует такой «монитор», то у каждой компании он свой. Впрочем (по личным наблюдениям), подобный «монитор» дает лишь статистику по критичным направлениям. Чтобы понять, что происходит в целом в компании, приходится либо «проваливаться в детали», либо менять мониторы. В общем, это абсолютно логично, и чем больше компания, тем больший уровень абстракции будет в сводном отчете. И тем меньше внимания будет уделено деталям (что не хорошо и не плохо само по себе, просто надо понимать данный факт).

Таким образом, выстраивая систему оценки эффективности процессов в компании, первое, что нужно сделать, — определить область охвата, то есть те процессы, которые будут измеряться, затем необходимо указать очередность включения процессов в систему метрик и заложить возможности для коррекции метрик как отдельных процессов, так и группы процессов.

Важное замечание: перед тем, как принимать принципиальное решение о том, следует ли вообще использовать метрики в текущей деятельности, надо максимально правдиво ответить себе на вопрос: а что, собственно, хочется в итоге получить от метрик? Какова цель? И оправдывает ли она вложенные средства — со всех точек зрения?

Про потребителя

Наверное, все рассуждения про метрики были бы бессмысленными, если не рассматривать один важный аспект, а именно потребителя. (Имеется в виду, конечно же, потребитель метрик процесса.) Почему это важно? Потому что если делать все «по-взрослому», то за теми или иными значениями метрик могут стоять управленческие решения (зафиксированные в процессе или нет), а значит, и потребитель должен быть серьезным. Метрики ради метрик — не наш метод. Кто является потребителем метрик процесса? В первую очередь владельцы процесса — те, кто устанавливает правила его работы. Во-вторых, те, кто так или иначе заинтересован в соблюдении выполнения SLA процесса и в его бесперебойной работе.

Пожалуй, основное, что нужно знать о потребителе метрик, — он должен быть или вовлечен в процесс, или заинтересован в его работе. Потребитель не обязательно должен иметь возможность влиять на ход процесса — но, «по фэншуй», должно быть организовано некое «окно», куда любой потребитель или участник процесса (или результата работы процесса) может направить свои предложения по улучшению. Также желательно организовать process review — мероприятие, посвященное рассмотрению и пересмотру текущих метрик, алгоритмов и эффективности работы процесса в целом. Скажу честно, мало где видел, чтобы эта работа проводилась на регулярной или нерегулярной основе. Но в том или ином виде элементы такой работы присутствуют везде, где есть хоть как-то выстроенный регулярный менеджмент.

Наверное, нет смысла описывать преимущества подобного мероприятия, они очевидны. Процесс живет, развивается, становится адаптивным, развитым... Но здесь нужно обязательно упомянуть про возможную опасность: уйти в работу ради работы и излишнюю теоретизированность процесса. Попав в эту ловушку, потребитель процесса постепенно меняет фокус с эффективности процесса на псевдоэффективность изменений. И увязает в них, в худшем случае переходя к модели «работа ради работы». Кстати, избежать подобного соблазна несложно: достаточно вовремя остановиться, вспомнив, что порой лучшее — злейший враг хорошего. И всегда держать «в голове» — для чего, для какой цели служит та или иная метрика.

И еще одно важное замечание. Для потребителя метрики не равнозначны. Одни имеют больший приоритет, другие — меньший. Исходя из этого, проектируя систему метрик, нужно группировать их по определенным признакам, а не только по отношению к процессу, документу, объекту... В качестве такого признака может выступать, например, эффективность, производительность, натуральные показатели и т. д. Аналогично для потребителя может быть выстроена и многоуровневая иерархия метрик. (Тут важно помнить про алгоритмы расчета показателей верхнего уровня: они могут быть весьма нетривиальны.)

Кстати, работая с потребителем, важно понимать, какие решения будут приниматься на основе каких групп метрик — это позволит более четко сфокусировать их на требуемый результат.

Про SLA

Видимо, не скажу ничего нового, если напомню, что SLA связаны с метриками. По сути, SLA — публичная оферта для разных категорий пользователей, в которой зафиксированы метрики высокого порядка. Тонкость в том, что выполнение SLA — это процесс, каждый из шагов которого может и должен регулироваться и контролироваться при помощи метрик. По большому счету для потребителей SLA не имеет значения, как именно будет обеспечено его выполнение, важно, чтобы оно было реализовано с заданными параметрами. При этом сам процесс чаще всего работает по принципу черного ящика, а параметры SLA сводятся ко времени и некому фактическому ожидаемому результату.

Поэтому не стоит смешивать метрики, указывающие на качество и состояние процесса, и SLA, который, собственно, обозначает публичную (по отношению к процессу) оферту. В реальной жизни, кстати, зачастую оперируют либо одним из этих понятий, заменяя им второе, либо ограничиваются одним SLA по принципу «процесс самоорганизующийся». Нет, конечно, возможно и такое, но вот выявление узких мест в данном случае будет как минимум затруднено. Да и простор для оптимизации значительно сужается: без достоверной информации и статистики объект управления (процесс) приобретает такие неприятные черты, как человекозависимость и отсутствие критериев оценки. Хотя в ряде случаев эта ситуация не является «плохой»: есть организации, которые принципиально не вмешиваются в «нутро» процесса, считая, что важнее выполненный SLA, чем возможная оптимизация.

Продолжение следует

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 03/2016], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Десять лет назад мы говорили о будущем цифры и управления с Пеккой Вильякайненом - технологическим предпринимателем и опытным инноватором. То будущее, о котором мы говорили тогда, наступило. День за днем, со скоростью времени.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

ТехноКлуб «Дефицит чипов: как выжить в новой реальности?»
Зеленоград, конгресс-центр ОЭЗ «Технополис Москва»
Бесплатно
04.08.2021
10:30
У лояльных хмурый день светлей.
ОНЛАЙН
09.08.2021 — 10.08.2021
19:00
Международная конференция по информационной безопасности ZeroNights
Санкт-Петербург, Кожевенная линия, 40, «Севкабель Порт»
3 490 руб
25.08.2021
09:00–23:00
Конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
25.08.2021
09:30–17:00