Правила выживания

Вот уже четыре года, как я перестал быть CIO. Айтишником, конечно, остался: руки все равно все помнят. Но быть CIO — перестал. Я замечаю это по сотням мелких примет. Главная из них — теперь меня совершенно не волнуют вопросы: «Является ли ИТ-подразделение обслуживающим или это полноценный бизнес-партнер?» или: «Как сделать, чтобы бизнес услышал ИТ директора?» Впрочем, они меня перестали беспокоить еще года за три до ухода из профессии, так что в этом смысле перезагрузка произошла. То были интереснейшие четыре года, когда я работал как консультант и бизнес-тренер с самыми разными организациями. От команд из 10 человек и до Росатома, Ростелекома и Nissan. Некоторым из них я помогал проходить перезагрузку и наблюдал, как они это делают. Иногда это называлось умным словом «стратегическая сессия». Подчас был просто личный коучинг владельца бизнеса.

Организации ищут новые стратегии. Иногда — стратегии выживания. Иногда — стратегии роста. Иногда — стратегии ухода с рынка. Что поделать, организации, как и люди, смертны.

Рисунок 1.

В экстремальных видах спорта, самое главное,

четко понимать, когда заканчивается экстрим и

начинается нечто большее.

Норгей Тенцинг

Почему организации вообще занимаются перезагрузкой? Потому что больше ничего не остается. Конечно, выживание не является обязанностью, поэтому организация может и не изменяться. Но обычно жажда жизни побеждает. Это очень хорошо видно на рисунке 1. Окружающий мир меняется, организации, как могут, шажками, стараются соответствовать. Наиболее продвинутые даже нанимают на работу специальных людей, называемых тренд-шутерами. Их задача заметить тренд изменений потребностей, оценить его долговременность и мощность и вовремя о нем предупредить. Иногда организации даже гордо сообщают, что сами формируют тренды. В общем, конечно, врут. Максимум, что они могут сделать, — уловить неявные, еще самим социумом не осознаваемые потребности. Но звучит красиво. В общем, такими шажками, ближе или дальше к кривой изменений во внешних условиях, организация подстраивает свою стратегию. Но ведь стратегию не будешь «подкручивать» раз в неделю. Поэтому организация медленно, но верно отстает от реальности. И наступает такой момент, когда организация оказывается настолько далеко от реальности, что просто теряет ее из виду. Фаза «инкрементальных изменений» заканчивается и начинается «фаза колебаний». Организация мечется во все стороны, пытаясь понять, какая сторона правильнее. Вчера я общался с топом крупной международной компании, в которой 2016 год объявлен Годом расширения полномочий сотрудников, передачи ресурсов и принятия решений на нижние уровни. Что они делали в 2015 году? Ну вы же уже догадались, правда? 2015-й был объявлен Годом выстраивания вертикали власти и созданием систем жесткого оперативного контроля. Если доживут до 2017-го, поищут еще одну из семи перпендикулярных линий.

Резонанс — это когда дыр-дыр становится

громче и превращается в бабах.

Роберт Гук

Все это сильно напоминает резонанс, который, как известно, разрушает не то что организации, а бетонные мосты и здания. Рывок не в ту сторону, а даже и в ту сторону, вызывает локальное ухудшение. Точно так же, как при лечении болезни, часто вначале происходит обострение. Но, поскольку не видно не только света в конце тоннеля, но и самого тоннеля, организация делает отчаянный прыжок в противоположную сторону. Ей надо выстроить новую стратегию и синхронизироваться с внешним миром или умереть.

Теоретически организация, попавшая в такой автоколебательный процесс, может спастись сама. Я слышал от одного своего приятеля, что он лично знал мужика, который слышал об одном парне, который знает о такой организации. Повторяю: организация может спастись сама, просто я лично с таким не встречался. В подобной ситуации организация обычно или нанимает на работу «звезду», то есть человека с репутацией тяжелого орудия стенобитного типа. Или приглашает внешних консультантов. Словом, нужен кто-то, кто в данный момент находится вне системы и может посмотреть на ситуацию, в общем, трезво и непредвзято. Если позвали меня, и я понимаю, что организация, как говорят итальянцы, perduto, то есть заблудилась и потерялась, я зову пару хороших маркетологов, которые изучают отрасль и рынок и за три — пять недель дают тройку приличных вариантов. У них непредвзятый взгляд, и они обычно предлагают очень неожиданные и очень действенные решения. А потом это уже можно обсудить на стратегической сессии, понять, есть ли требуемые ресурсы и способности и где их взять, если не хватает своих. Такие обсуждения — уже моя работа.

Иногда владелец бизнеса вдруг возвращается из Швейцарии или с Багам и с непечатными выражениями берется за рычаги оперативного управления. Помогает это редко, потому что за время отсутствия владельца рычаги управления несколько поменяли форму, на них появились новые обозначения и, что самое главное, они теперь относятся не совсем к тем механизмам. Хотя, иногда чудеса случаются, особенно если владелец отошел от дел не так давно, а организация не очень велика. Впрочем, чаще всего это возвращение гробит бизнес окончательно. Поскольку владелец тоже не может посмотреть на систему снаружи, он не просто внутри, он ядро этой системы.

Стратегия — это вам не хрен собачий.

Конфуций

Интересно в этой связи посмотреть на то, как влияют на способность к перезагрузке различные подходы к построению стратегии организации. Долгие годы, когда меня спрашивали, есть ли в организации, в которой я был CIO, ИТ-стратегия, я пожимал плечами и отвечал, что у нее и бизнес-стратегии-то нет. Лукавил, конечно. Потому что стратегия — это образ мыслей и образ действий. Она есть всегда и у всех. Даже у рыб в косяке есть стратегия. Косяк плывет как единое целое, потому что в крохотном рыбьем мозгу прописано: «плыть туда же, куда плывут три особи моего вида и держаться ближе к центру косяка».

Не все йогурты одинаково полезны.

Илья Мечников

У нас с диагнозы ставятся точно. От чего лечим, от того и помирают.

Авиценна

Стратегия есть всегда, и, как и йогурты, не все стратегии одинаково полезны. Первая стратегия, которая приходит в голову, — запланированная стратегия. Ясные и четко сформулированные намерения, формальные средства контроля, обеспечивающие согласованность всех действий. Все прописано на десять — двадцать лет вперед. На тех, у кого горизонт стратегии пять — семь лет, смотрят свысока. Обычно стратегия — это толстый том в солидном переплете, набитый графиками и диаграммами; дитя любви госкорпорации и кого-нибудь из большой четверки международных консалтинговых компаний. Она обложена толстым слоем отчетности и прошита KPI. Деятельность сотрудников направлена на выполнение KPI, что при этом делает организация, они знают не всегда, а если думают, будто знают, то обычно ошибаются. Да оно им и не надо. Практической ценности такие стратегии не имеют, поскольку требуют стабильного внешнего окружения, которого не наблюдается уже лет 50. Именно это во всех учебниках MBA и называлось стратегией еще лет десять назад. Именно о такой стратегии обычно грезят CIO, говоря: «Дайте мне бизнес-стратегию, и я под нее выстрою ИТ-стратегию». Если такая стратегия в организации существует — неплохо. Но вот если ей руководствуются — быть беде. Перезагрузка возможна, но стоит дорого и времени займет много. Ведь мало изменить стратегию. Надо поменять все KPI, должностные инструкции, отчетность. Делать это можно не чаще раза в год, иначе поплывут все показатели. В общем, кризису придется разразиться не раньше окончания отчетного периода.

Нам оно надоть итить примерно к той березке.

Но чуток наискосяк. Потом ишшо левее,

а там до Москвы рукой подать.

Иван Сусанин

Противоположностью запланированной стратегии является стратегия предпринимательская. Когда в организации есть тот «жираф, который большой, ему видней». А вся организация просто делает то, что сказали сверху. Если кто-то думает, что это прерогатива меленьких компаний, это не так. Я видел компании и по паре тысяч человек, в которых стратегия могла смениться от того, что шеф прочел на ночь интересную статью. Кстати, я бы не сказал, что подобные компании были неуспешны на рынке. Как писал Карл Вейк, «хаотическое действие предпочтительнее упорядоченного бездействия. Когда на вопрос «что мне делать?» отвечают «не знаю, делайте что-нибудь», возможно, это хороший совет. Поскольку смысл событий выявляется ретроспективно, любое действие дает что-то для его понимания. Бездействие более бессмысленно». Совершая массу действий и тратя много энергии, такие организации весьма неплохо держатся на плаву. А уж сколько адреналина! Хорошая ИТ-стратегия заключается в том, чтобы хорошо понимать бизнес и подсовывать боссу к прочтению нужные статьи. А если босс приказывает что-то вовсе уж бессмысленное, молодцевато брать под козырек и не дергаться. Утро вечера мудренее, слава богу, босс человек творческий, прочитает завтра еще какую-нибудь статью. Глядишь, все и утрясется. И вообще, не спеши исполнять приказ, его еще отменят. Перезагрузка происходит примерно раз в день и как потрясение не воспринимается. Если «жираф» достаточно длинношеий и хоть как-то видит окружающую действительность, организация выкарабкается. Если адекватность восприятия утрачена полностью, организация гибнет, поскольку пригласить кого-то посмотреть со стороны не в состоянии. Ибо «жираф большой, ему видней».

Первым дело посетите почту, вокзал и телеграф.

Путеводитель по Санкт-Петербургу

Идеологическая стратегия, это то, о чем грезят многие HR. Работники организации разделяют общее видение и чрезвычайно сильно ему привержены. Они поступают так, как надо организации, не потому, что надеются что-то за это получить или боятся наказания. Они поступают так потому, что в их картине мира иначе поступить просто невозможно. Если это сопровождается высокой моралью, нравственностью и этикой, то очень часто подобная мораль, нравственность и этика распространяется только на своих. Бывают, впрочем, и исключения. Работать в таких организациях хорошо и приятно, поскольку собственные мысли у сотрудников выключаются, чем достигается экономия энергии. Опять же, мозги от работы не изнашиваются. Через некоторое время даже утренний гимн фирмы поется с энтузиазмом и со слезами на глазах. Обычно это осколки былых империй, и они обречены. Обречены потому, что коллективное видение сопротивляется изменениям намного сильнее индивидуального. Изменения в такой организации почти невозможны, поскольку конечная цель идеологии — изменение окружающего мира (если получится) или изоляция (если не получится). Хорошая ИТ-стратегия — бежать из организации и не оглядываться. В конце концов, вы не обязаны гибнуть под руинами этого колосса.

Я не терпел поражений.

Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают.

Томас Эдисон

И самая моя любимая стратегия — зонтиковая. Руководители устанавливают общие правила и позволяют остальным маневрировать в известных пределах. Они скорее декларируют, чего нельзя делать ни при каких ситуациях и что рекомендуется делать. А все, что в этом зазоре, — на ответственности менеджера. Это преднамеренно стихийная стратегия, которая очень напоминает альтернативы человека под зонтиком. Вы стоите, прикрываясь от дождя зонтом, и вдруг видите, что у вас мокнет рукав. Организация, в общем-то, проводит свою стратегию, но какая-то «лошадь пошла поперек борозды». Альтернатив всего три. Убрать руку под зонт, то есть запретить подразделению пороть отсебятину. Анализируется, дает ли это отклонение что-то полезное, и если вред превышает пользу, руководителя благодарят за смелый эксперимент, дают премию за исследование новых возможностей, задумчиво произносят «неудачный результат — это тоже результат». И просят «вернуться в родное стойло». Второй вариант — передвинуть зонт, чтобы рукав не мок. То есть если отклонение от «генеральной линии партии» дает хорошие результаты, стратегию исправляют в соответствии с новыми подходами. Ну и последнее, что можно сделать с мокнущим рукавом, — задумчиво вздохнуть и решить, что да и черт с ним, пусть мокнет. То есть игнорировать отклонение от предписанной стратегии. Так делают, когда просто не понятно, двигать рукав или зонтик. Такие организации ценят CIO, который на вопрос, можно ли что-то сделать, задумчиво отвечает: сделать можно все, вопрос, кто это оплатит. И делает. Поэтому хорошая ИТ-стратегия в такой организации — быть готовым ко всему и всегда иметь что-то в запасе.

А закончить мне хочется бессмертными словами Карла Вейка: «Подавляйте полезность. Хорошая адаптация сегодня исключает какие-то варианты в будущем. Излишняя концентрация на сиюминутной полезности может уничтожить источники полезности в будущем. Ресурсы и альтернативы исчерпаны. Лучше сохранить в системе какие-то помехи и изменчивость, даже за счет сегодняшней эффективности, для того чтобы в будущем открылись новые оригинальные возможности». Не бойтесь хаоса. Не паникуйте перед беспорядком. Некая доля хаоса говорит о том, что все в порядке. Что вы все еще получаете сигналы извне, а не отгородились от жизни бетонными стенами и кондиционированным воздухом. Пока есть связь с реальностью — остается шанс на перезагрузку.