Экскьюз, май френч!
Автор
Михаил Петров
Между «строгим» и «хипстерским» костюмами — очень большой спектр вариантов. Тут и английский твидовый пиджак. И блейзер. И френч. На любой вкус.
Все мы иногда меняем работу и выбираем новую. В чем причины? Может возникнуть несовпадение личных устремлений и динамики компании. Либо у компании могут поменяться владельцы, прийти новый менеджмент с новым видением, другими задачами и подходами. Может быть достигнут «потолок» возможностей или надоело ходить проторенными путями. Либо, как это происходит у меня в данный момент, — заканчивается большой и интересный проект, которым была подготовка и проведение Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи, Оргкомитет прекращает свое существование, и надо подумать о следующей точке приложения сил.
Что мы делаем? Мы смотрим на рынок, существующие рынки, компании, позиции. Пытаемся понять, что за ними стоит. Примеряем их на себя, как новый костюм. Как будет смотреться? Не будет ли где-то жать? Не мнется ли ткань? Долго ли будет носиться? Не выйдет ли из моды через год? Как будешь себя в нем чувствовать — комфортно ли, соответствует ли настроению, мироощущению?
Основная проблема здесь заключается в том, что новый костюм можно взять, снять с вешалки, пройти в примерочную и все быстро понять — что, как и зачем. С новой работой — немного по-другому. Ее не приложишь к галстуку. Не пощупаешь. Не повертишь с разных сторон. Можно только предположить, как она «сядет и будет носиться». Поспрашивать знакомых, консультантов по карьере, найти «инсайдеров», выслушать их мнение и «прочувствовать», насколько то, о чем они рассказывают, «подходит к лицу». К чему же готовиться?
Представим себе «солидный костюм в полоску». Где их носят? Государственная или полугосударственная компания. Грань сейчас так малоразличима, что не будем на этом останавливаться. Что ждет «носителя костюма»? Аура солидности. Обращение по отчеству. Бумаги, совещания, встречи с такими же «костюмированными» персонажами. Я бы сравнил жизнь в такой компании с жизнью на различных «слоях сумрака» из известной фантастической серии книг.
«Не бывает плохой погоды, бывает неподходящая одежда»
Один слой — это формализм. Масса отчетов, запросов, ответов на запросы, проверок, еще раз отчетов, «на ваш входящий наш исходящий»... Причем, скажем откровенно, зачастую запрашивающий отчет имеет достаточно абстрактное понимание о том, что в нем должно быть. Или еще интереснее: намеренно неясно ставит вопросы, чтобы всегда иметь возможность трактовать ответы в нужном ключе. А потому работа на этом «слое сумрака» требует развитого дара предвидения, блестящего владения канцелярским языком и умения одну и ту же информацию представить в совершенно различных видах, расставить правильные акценты. И быстро — запросы из различных структур выдаются абсолютно без учета ваших реальных возможностей и ресурсов. В то же время, чтобы сделать что-то, нужно подготовить страницы подробных обоснований — и не очень важно, имеют ли они какое-то отношение к действительности, самое главное — чтобы они соответствовали логике и пониманию того, кто их будет рассматривать.
Второй слой — реальная деятельность. Ну ее, конечно, надо принимать во внимание, если стоит задача действительно что-то сделать, а не увлечься процессом и имитировать бурную активность. Действуя на реальном «слое», надо постоянно помнить, как это будет отражено на «слое формальном». Поступки не должны противоречить правилам, и иногда требуется очень большая изобретательность, чтобы и формальные «волки» были сыты, и реальные «овцы» целы и нагуливали шерсть и мясо.
И для того чтобы достичь какого-то результата, надо умело действовать на всех этих слоях сумрака, где-то их смешивать, а где-то разделять. А где-то даже создавать новые реальности. «Тут играем, тут не играем, здесь жирное пятно — рыбу заворачивали». Самое большое количество реальностей, которые были в моей практике, — четыре. Одна — для внешних органов, другая — для руководства, третья — для финансового подразделения, четвертая — то, что происходит на самом деле. Ну и плюс к этому специфическая структура контрактов, удовлетворяющая требованиям всех проверок и в то же время позволяющая максимально оперативно (насколько возможно, разумеется) начинать новые проекты и работы, сотрудничать с подрядчиком и добиваться результата.
Конечно, это может привести к некой «шизофрении» — ну очень трудно держать в памяти и учитывать все возможные «сумрачные воплощения» одной и той же сущности в разных ситуациях, и в какие-то моменты надо спрашивать себя: «А точно ли ты четко понимаешь, что происходит и зачем?» Еще труднее сделать так, чтобы подчиненный коллектив умел работать в таких условиях... Ну, ничего не поделаешь. С другой стороны, можно (и нужно, без этого никуда) научиться использовать формальные механизмы и поставить их себе на службу. Застолбить какую-то «поляну», ее культивировать и расширять. Наладить правильные отношения с правильными людьми, понять их язык и научиться на нем разговаривать. Удастся ли это? Зависит от многих факторов. Дорогу осилит идущий. Но если явно нарушать установленные правила игры (иногда негласные) — успеха не будет. В общем — политика, политика и еще раз политика...
«Главное, чтобы костюмчик сидел»
Менее (а может быть, местами более?) строгий костюм — большие акционерные компании. Внешне костюм вроде бы менее строгий. Менее чопорные взаимоотношения. Обращение по именам. Корпоративная культура — модное декларирование единой команды, чуть ли не «семьи». На поверку, наверное, более строгий. Больше регламентов, определяющих тактические подходы. Более четкие задачи, достижение которых определяется изощренной системой KPI. Наверное, меньше свободы в принятии решений на «реальном» слое — особенно это касается местных представительств западных корпораций, где очень многое, что и как нужно делать, устанавливается «корпом» — корпоративной штаб-квартирой.
«Слои сумрака» остаются на месте — меняется баланс между ними. «Шизофрении», вероятно, меньше. Но полностью она никуда не исчезает. В любом случае остается необходимость управлять ожиданиями и «картиной мира» высокого руководства, действующего на высоком уровне абстракции и не погруженного в детали каких-то решений. Быстро реагировать на сиюминутные запросы и задачи. Демонстрировать лояльность и понимание текущего момента.
Может быть, в таких корпорациях проще управлять подчиненными: вспоминаем про более четкие цели и систему KPI, ну и, соответственно, вытекающую отсюда мотивацию. И проще решать поставленные задачи. Все-таки бизнес-мир, движимый идеей зарабатывания прибыли, более четко следит за ее воплощением в жизнь — как бы ни влияли на это личные амбиции менеджеров, внутрикорпоративные политические расклады и разборки. Тот, кто не зарабатывает деньги, вылетает, и это является вдохновляющей и направляющей силой движения вперед.
На другом конце полюса — модный хипстерский костюм. Кто его носит? Молодые компании, стартапы. Новые задачи появляются с такой быстротой, что организационные изменения за ними просто-напросто не успевают. Регламенты безнадежно отстают, да и пока не особо нужны. Все делают всё. Все за всё отвечают. Главное — его величество результат. Минимум формальностей, максимум работы. Казалось бы, все хорошо? Есть и свои особенности. Либо стартап закроется — не будем рассматривать этот вариант с понятными грустными последствиями. Либо рано или поздно стартап вступит в пору зрелости — и преобразуется в формализованную компанию или будет кому-то продан. И тогда, если не обладать какими-то ключевыми компетенциями, есть вероятность быть оттесненным от полученного результата. Надо быть готовым перейти от полной ориентации на результат к политической борьбе — и держать туза в рукаве.
Между «строгим» и «хипстерским» костюмами — очень большой спектр вариантов. Тут и английский твидовый пиджак. И блейзер. И френч. На любой вкус. Смотрим — и думаем, думаем...
«Так и сделаем! Два ряда вытачек слева, два справа.
Всё решение — в талии! Как вы думаете, где мы будем делать талию?
На уровне груди!»
Хорошо. Остановились в выборе костюма. Покупаем вот этот, строгий темно-синий в полоску. Или нет, стоп — вон тот, хипстерский, в клеточку. Или все-таки строгий? Да, его. Решили окончательно. Пошли в кассу. Выбили чек, то бишь подписали контракт.
Что дальше? В первую очередь нужно понять интересы всех участников. Руководства, акционеров, коллег. Не только декларируемые и официально закрепленные в миссии, стратегии, регламентах и положениях, а прежде всего, те, о которых не говорят вслух и которые, как тот суслик, есть, даже если не видны сразу и не лежат на поверхности. Необходимо определить «болевые точки» и истинные устремления как бизнеса в целом, так и каждого из его ключевых менеджеров и акционеров. Выявить скрытые конфликты. И на основании этого прочертить свою линию поведения, сформировать стратегические альянсы с теми, кто может разделить идеи и поддержать нужные решения. Это требует сил и времени, умения получать анализировать информацию, вести переговоры и договариваться.
« У нас узкая специализация.
Один пришивает карман, один - проймочку,
я лично пришиваю пуговицы.
К пуговицам претензии есть?»
Параллельная задача — понять состояние вверенных «частей и подразделений». Кто что умеет? На что мотивирован? Какими технологиями владеет? Каждый из сотрудников имеет свои цели. У каждого — свои сильные и слабые стороны. Использовать первые и нивелировать вторые — первоочередная задача. Необходимо как бы сложить пазл из умений и навыков. Может быть, существующая картинка уже сложена достаточно хорошо и нуждается только в определенной оптимизации — чуть-чуть «поднастроить». А может, предстоит достаточно большая работа. В любом случае один в поле не воин, поэтому либо надо находить сторонников своих действий внутри существующего коллектива, либо приводить свою команду из ключевых людей, на которых можно опереться. Второй путь более длительный, и руководитель кадровой службы — один из первых союзников, с которым надо подружиться. Тем более что приход нового руководителя в коллектив перекраивает сложившуюся систему «сдержек и противовесов» — возвращаются старые или возникают новые надежды на карьерный рост, изменение реального статуса, формального положения в компании. В коллективе возникает определенного рода турбулентность, и ее надо или погасить, или направить в нужное русло.
Один из лучших друзей — это и финансовый руководитель, рассматривающий все через призму прибылей и убытков и денежных потоков. Обладая пониманием экономики компании и владея языком финансовых показателей, несложнопроработать соответствующие обоснования для предлагаемых решений и получить дополнительную поддержку.
Ну и все полученное «наследство» надо проанализировать. Что с оборудованием, информационными системами, каналами? Кто подрядчики? Насколько они надежны? Нет ли ракушек, облепивших дно ИТ-корабля и мешающих ему набрать должный ход? Тут тоже есть поле для анализа и «складывания пазла» из технических решений, компетенций поставщиков, унаследованных неформальных договоренностей. Пересобрать эту конструкцию и привести ее в соответствие задачам — непростой, но увлекательный труд.
Ну и после того, как возникло понимание текущей ситуации, необходимо, с одной стороны, наметить план, как их называют, «быстрых побед», показывая всем неуклонное движение вперед, с другой — наметить стратегические преобразования. Нельзя делать перекос ни в одну, ни в другую сторону. Без «быстрых побед» у руководства будет постоянно возникать вопрос «ну и что такого сделал новый менеджер и зачем мы сменили старого?». Без стратегического плана не будет повода для «быстрых побед», да и глобальные результаты, которые наверняка поставлены, не удастся достичь. Что делать если повода для «быстрых побед» нет? Его стоит найти. А иногда и придумать. Ради мотивации участников процесса и его заказчиков.
И — в путь! Умело управляя конфликтами (о чем я уже как-то писал), держа руку на пульсе, постоянно корректируя стратегию и тактику. И тогда успех обеспечен.
Опубликовано 21.04.2014