Создание единого центра обслуживания под ключ

Многие руководители, стремясь найти пути повышения эффективности работы всей компании, часто забывают о том, что это может быть достигнуто только в случае слаженной работы всех отделов, департаментов и подразделений. Все процессы взаимосвязаны и качество работы организации в целом зависит от качества самого слабого звена (процесса). Если звенья разрознены, то управлять ими становится тяжело.

К примеру, если три колеса у машины в идеальном состоянии, а четвертое спущено, то поедет она с той скоростью, с которой можно ехать при аварийной ситуации или на «докатке». Так же и в компании: даже если у вас исключительно клиенториентированные сотрудники отдела продаж, готовые задерживаться на работе до ночи, они не смогут выставить счет клиенту, когда перестал работать доступ с компьютера к бухгалтерской программе, и клиент не оплатит и не получит заказ в нужное ему время.

Руководители успешных компаний давно осознали для себя следующий важный момент: для качественного оказания услуг внешним клиентам должны быть четко и эффективно выстроены внутренние сервисы для сотрудников компании. Компьютеры и вся ИТ-инфраструктура должны работать исправно, договоры быть проверены юридической службой, счета — выставлены и оплачены вовремя, закупки и логистика работать четко и без перебоев, и так далее.

Сотрудники компании — тоже клиенты, только внутренние, и качество предоставляемых им услуг должно быть на соответствующем уровне. Осознание и применение на практике именно этого принципа делает наиболее успешные компании столь эффективными.

Но как выстроить процессы таким образом, чтобы услуги оказывались сотрудникам своевременно и надлежащего качества?

Консолидация поддерживающих процессов в едином месте и под единым управлением позволит компании сконцентрироваться на основных бизнес-направлениях, повысив эффективность работы выводимых из общей структуры подразделений.

ЕЦО – что это такое?

Единый центр обслуживания (ЕЦО, англ. shared services center) — специально созданное подразделение в структуре крупной компании или учреждения, в которое передаются определенные, как правило, поддерживающие бизнес-процессы всей организации (например, информационные технологии, бухгалтерский учет, управление кадрами, делопроизводство, закупки). Обычно в ЕЦО выводятся рутинные функции предприятий, чтобы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении основных бизнес-задач. Общий центр обслуживания может быть как юридически обособленной организацией, так и структурным подразделением.

В больших компаниях, в частности, при территориально распределенной структуре, нередко на каждом из предприятий дублируются одни и те же функции (подразделения). Таким образом, внутри компании может быть несколько децентрализованных бухгалтерий, юридических отделов, других подразделений. Сотрудники эти отделов выполняют одинаковые функции, но в разных филиалах. Выделение подобных дублирующихся отделов в единый центр поможет унифицировать процессы и сократить время на предоставление услуг пользователям, приведет к усилению контроля со стороны основного бизнеса, сократит расходы на выполнение поддерживающих функций.

Рассмотрим подробнее основные этапы формирования ЕЦО и преимущества, получаемые компанией.

Первый этап. Формирование списка процессов

Процессы, протекающие в каждой компании, можно классифицировать по принадлежности к одной из подсистем:

• основного производства;

• планирования и проектирования;

• управления и контроля;

• обеспечения.

При этом важно понимать, что те процессы, которые для одной компании считаются процессами основного производства, для других могут быть процессами обеспечения.

В первую очередь необходимо распределить существующие процессы по категориям, а затем определить, какие из них подлежат выделению в ЕЦО.

Как правило, в ЕЦО выносят процессы, относящиеся к подсистеме обеспечения (поддерживающие процессы): управление и развитие персонала, управление и развитие ИТ, бюджетирование и бухгалтерский учет, хозяйственное обеспечение деятельности, безопасность деятельности, юридическая безопасность, прочее.

Второй этап. Выбор формы воплощения ЕЦО

На следующем этапе нужно взвесить все «за» и «против» и выбрать форму воплощения ЕЦО. Это может быть как одно большое специализированное подразделение в рамках имеющейся структуры, так и совершенно новое отдельное юридическое лицо. Как правило, на выбор влияет ряд факторов:

• количество дополнительных офисов и филиалов, их территориальная распределенность;

• количество выводимых в ЕЦО бизнес-единиц и приходящийся на них объем трудозатрат;

• предполагается ли оказание услуг третьим лицам (сторонним организациям на платной основе);

• прочие факторы, важные для конкретной компании.

Здесь нет четкой формулы и правил, от которых зависит, какую форму выбрать, но тенденция очевидна: чем крупнее структура, тем больше смысла образовывать новое самостоятельное юридическое лицо. У каждой из форм есть свои преимущества, но невозможно вынести решение без четкого понимания целей образования ЕЦО, общих планов компании на будущее, а также предварительного анализа существующих бизнес-процессов.

Третий этап. Определение места ЕЦО в структуре организации

После того как форма будущего центра выбрана и утверждена, определяется место ЕЦО в структуре организации, прорабатывается его внутренняя структура, выстраиваются взаимосвязи между входящими в нее направлениями, создаются должностные инструкции и регламенты.

Во главе центра ставится руководитель подразделения/новой компании, а уже непосредственно ему подчиняются функциональные лидеры входящих в ЕЦО бизнес-направлений.

Отдельно следует отметить важность создания на стороне основного бизнеса службы заказчика, которая должна отвечать за планирование, контроль и качество потребляемых услуг, а также обеспечивать взаимосвязь между центральным офисом компании и созданным ЕЦО. Такая организация бизнес-процессов называется «инсорсинг» (внутренний аутсорсинг), так как в действительности мало чем отличается от классической модели оказания услуг компании третьими лицами. При инсорсинге этим самым «третьим лицом» выступает ЕЦО, а уже служба заказчика формирует требования к оказанию сервисов и согласовывает сервисные расходы на будущие периоды.

На рис. 1 представлена структура территориально распределенной компании, где ряд процессов выделен в ЕЦО, а служба заказчика от лица центрального офиса контролирует работу единого центра обслуживания.

Рис. 1. Место ЕЦО в структуре территориально распределенной компании

Четвертый этап. Формирование ресурсно-финансовой модели ЕЦО

Следующий важный этап — формирование полного каталога услуг и ресурсно-финансовой модели услуг, оказываемых ЕЦО. В него войдут не только уже привычный многим каталог ИТ-услуг, но и услуги других объединенных в ЕЦО подразделений. Сформированные каталог услуг и ресурсно-финансовая модель имеют многоуровневую структуру (анализ и нормирование производится на уровне конечных операций), что в свою очередь позволяет большие блоки сервиса разбить на ряд четких и более понятных услуг как для обоснования перед руководством компании, так и для потребления конечными пользователями.

Одна из основных задач, стоящих перед ЕЦО, — снизить стоимость оказания услуг. Оптимизация численности персонала — важный шаг на пути достижения поставленной цели. Как было сказано ранее, ЕЦО позволяет избежать дублирования центров оказания одних и тех же услуг. К примеру, если ранее в двух филиалах компании работало по одному программисту 1С, а загрузка при этом каждого из них была неполной (около 50% рабочего времени), то вывод услуг в ЕЦО и создание единого центра компетенций по 1С позволит сократить затраты на ФОТ вдвое, сохранив при этом полную удовлетворенность качеством оказываемых услуг каждым из филиалов.

Таким образом, формируя структуру ЕЦО, надо учитывать общий объем оказываемых услуг определенного типа внутри компании. Формирование ресурсно-финансовой модели, в том числе понимание и расчет нормативов услуг, относящихся к каждой конкретной области, поможет рассчитать количество сотрудников каждой компетенции, необходимое для удовлетворения запросов пользователей.

Пятый этап. Выстраивание процессов и автоматизация в ЕЦО

При наличии каталога услуг и ресурсно-финансовой модели следующим логичным шагом является полное выстраивание внутренних процессов ЕЦО. За основу стоит взять лучшие мировые практики и устоявшиеся методики управления сервисами из области информационных технологий (ITIL[1], ISO/IEC 20000[2]). Таким образом, получение услуги станет понятным и прозрачным процессом со своими сроками и заранее согласованным уровнем качества, закрепленными в сервисных договорах (SLA).

И вот компания пришла к тому моменту, когда центр создан, под его началом объединен ряд департаментов, бизнес-процессы и схемы взаимодействия выстроены по имеющемуся каталогу оказываемых центром услуг, на местах необходимое количество сотрудников требуемых компетенций. Начинаем работать по-новому? Но как контролировать деятельность центра?

Потребность в создании унифицированных бизнес-процессов естественным образом сопровождается их централизованным управлением с использованием промышленных решений.

Автоматизация — важный шаг в процессе выстраивания работы ЕЦО. Автоматизированная система класса Service Manager позволяет не только оперативно распределять заявки, поступающие в центр от сотрудников, а затем фиксировать время и качество их выполнения, но и формировать отчетность в различных разрезах. На основании полученных данных можно делать выводы об эффективности работы центра, выявляя его слабые места, а затем принимать решения по оперативному управлению.

Выбирая систему автоматизации, важно учесть все требования, идущие от заказчика. Возможно, это даже будет система «на вырост».

Выгоды от формирования ЕЦО

Что получают компании, перешедшие к формату оказания внутренних сервисов через ЕЦО?

В ЕЦО, как правило, переводятся наиболее стандартизованные функции. Для повышения эффективности работы поддерживающих подразделений под единым началом проводится полная унификация процессов поддержки бизнеса. Это выражается в единой системе автоматизации, единой «точке входа» для пользователей, единой зоне ответственности и единой отчетности, что, в свою очередь, дает компании следующие преимущества:

v     Сокращение затрат на предоставление услуг.

v     Повышение качества оказываемых услуг и скорости их предоставления.

v     «Единая точка входа», независимо от области, с которой связано его обращение. Все бизнес-процессы интегрируются в общую инфраструктуру сервис-менеджмента. Помимо возможности отслеживать и обрабатывать инциденты и пользовательские запросы, а также обеспечивать каналами коммуникации с клиентами все области, связанные с управлением сервисом, система автоматизации является своего рода интерфейсом для всех пользовательских запросов в компании (не только ИТ). Пользователю не нужно думать «куда бежать» со своим вопросом, так как все обращения идут через одно «окно».

v     Предоставление сервисов сотрудниками или клиентам по принципу магазина.

v     Расчет метрик по услугам: важны не ресурсы и методики исполнения, а конечный результат. Конечному результату и качеству услуг уделяется основная доля внимания.

v     Повышается уровень достоверности данных, улучшается система контроля за оказанием услуг и работой входящих в ЕЦО направлений.

v     Все звенья цепи будут работать по единым стандартам в общем ключе, поэтому эффективность поддерживающих бизнес-процессов будет зависеть уже от стандартов, к которым они будут приведены в рамках ЕЦО.

v     При необходимости быстрое внесение изменений в соответствующие бизнес-процессы.

v     Расчет стоимости оказания каждой из услуг. Возможность рассматривать совокупный бюджет не только в разрезе отнесения на статьи расходов (персонал, внешние подрядчики, обновление оборудования, прочее), но и на оказываемые услуги (поддержка почтового сервера, проверка и согласование договоров, поддержка пользователей, прочее).

Подводя итоги, хочется сказать, что вывод сервисов в ЕЦО не только предполагает определенную степень зрелости компании, но и должно быть экономически оправданным шагом. Прежде чем ступать на этот путь, необходимо провести полный анализ существующих процессов организации, взвесить все риски, просчитать финансовую составляющую и определить срок окупаемости проекта.

Объединяя этапы, рассмотренные выше, можно говорить о трех основных блоках, из которых складывается успешная деятельность ЕЦО (рис. 2):

1)                     построение каталога услуг и ресурсно-финансовой модели;

2)                     построение процессов ЕЦО;

3)                     автоматизация процессов ЕЦО.

Рис. 2. Процесс создания и запуска ЕЦО в динамике

Построение ЕЦО без любого из этих трех основных блоков значительно снижает его дальнейшую эффективность, в то же время успешная реализация всех трех выведет ЕЦО на совершенно новый уровень оказания услуг. Но стоит заметить, что построение данных блоков должно быть выполнено на высоком уровне и с привлечением проверенных квалифицированных специалистов, имеющих подтвержденный опыт работы в подобных проектах и международную сертификацию в данной области.

При качественной проработке задач и целей, а также непрерывном контроле за процессом на всех его стадиях со стороны экспертов, руководство ЕЦО не только гарантированно получает требуемый результат, но и экономит силы и время, избегая всех ошибок, с которыми сталкиваются компании при построении ЕЦО своими силами. Вместе с тем подразделения ЕЦО смогут сконцентрировать все силы на выполнении основных задач — предоставлении качественных услуг. И только при таком подходе компания сможет работать четко и слаженно, как единый механизм.

[1] ITIL — набор публикаций, содержащий лучшие практики в области управления ИТ-услугами. ITIL содержит рекомендации по предоставлению качественных ИТ-услуг, процессов, функций, а также других средств, необходимых для их поддержки.

[2] ISO/IEC 20000 — стандарт в области управления ИТ-услугами.