Трансформация: цели, стратегии, направления

Longevity is the capacity to change, not to stay with what you’ve got.

Lou Gerstner, CEO IBM, 1993–2002

Бизнес-организации в знакомом нам виде появились не более 150-200 лет назад. Большинство составляющих их элементов изменилось с тех пор до неузнаваемости под влиянием развития технологий производства, транспорта, связи, обработки информации, а также инноваций в управлении. Тогда же, в XIX веке, начала оформляться знакомая нам функциональная структура предприятий, включающая производственный, транспортный, сбытовой, закупочный, финансовый блоки. Позднее к ним присоединились службы персонала, маркетинга, ИТ, ряд других.

По мере расширения компаний в пределах своих стран, а также международного развития в их составе образовались региональные и зарубежные подразделения. Появилась функция корпоративного центра – как мозга, штаба, центра контроля и принятия решений. Компании стали применять различные модели корпоративного управления, то есть распределения ролей и полномочий центра и дивизионов (от варианта «центр контролирует только уровень прибыли дивизионов и назначает руководителей» до «центр отвечает за принятие широкого круга решений, касающихся дивизионов и компании в целом»).

Был накоплен опыт организации и управления массовым непрерывным, процессным либо проектным производством, маркетингом, финансами. Также наработались компетенции в части международного развития и управления распределенными организационными структурами.

В конкурентной борьбе совершенствуется главная capability предприятия (навык, способность, возможность[1]), без которой организация любого размера не сможет существовать, – производство товаров и оказание услуг надлежащего качества и по конкурентной себестоимости.

Но есть еще одна способность, не менее важная для коммерческих (и не только) организаций, чем способность к сохранению и росту нормы прибыли и доли рынка, – это способность к изменениям.

The Times, They Are A Changin’

Исследователи в области менеджмента определили, что в среднем (то есть если рассмотреть не несколько случаев, а статистически достоверную «популяцию») компании развиваются по кривой: от создания – через рост до расцвета – к упадку и исчезновению. Последнее может произойти в форме поглощения конкурентом (а иногда клиентом или поставщиком) либо просто «исчезновения точки» с экрана радара. Большинство компаний, которые приводились в качестве примеров в деловых изданиях восьмидесятых годов, – ныне экспонаты музея истории развития бизнеса. Тем, кстати, интереснее опыт компаний здравствующих и развивающихся.

За последние несколько десятков лет эта кривая значительно сжалась во времени. Тенденцию доказывает статистика ротации компаний в списке Fortune 500. До 1980 года из него выпадали в среднем 24 компании в год, а в период 1981–2006 гг. это число выросло до сорока (колонка редактора журнала The Economist, September 19, 2009). Чтобы остаться на радаре компании в режиме 24/7 ищут все возможные способы зарабатывать больше, тратить меньше и при этом успевать заблаговременно меняться в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Нередко в условиях, когда рынок не помогает, а наличных средств для оплаты изменений нет вовсе.

Навык изменяться (как правило, в нескольких направлениях одновременно) становится таким же важным, как способность к сохранению и росту прибыли, рыночной доли, достижению желательных операционных показателей. Нередко наличие этого навыка обуславливает само существование компании.

Действие равно противодействию

Парадокс заключается в том, что в самой эффективно управляемой и успешной организации сопротивление изменениям заложено практически на всех ее уровнях.

Дело в большинстве случаев вовсе не в злом умысле сотрудников и руководства. Любой хорошо настроенный процесс (неважно, будь то производство, логистика либо сервис) в принципе не очень хорошо переваривает перемены. И не имеет значения, говорим мы о производственной, логистической или сервисной деятельности. Кстати, географическое происхождение компании также имеет лишь второстепенное значение.

В чем же причина сопротивления изменениям, необходимым для роста, развития, а иногда и выживания? Для ответа на этот вопрос вспомним, что характеризует отлаженную работу организации, поддерживающей стабильные уровни выпуска и качества (пока неважно, оптимально она управляется либо не очень)? Это в первую очередь:

· Устоявшиеся, принятые и понятные участникам процессы, оргструктура, роли (формализованные либо нет).

· Рабочие процедуры, политики и инструкции, которые регламентируют эти процессы.

· Настроенные и стабильно работающие ИТ-системы, потоки информации и документооборот.

· Культура организации.

Любой, кто участвовал в переналадке производства на новую модель продукции, знает, что вмешательство в процесс оказывает разрушительное воздействие и дается нелегко.

Кроме того, в устоявшейся структуре процессов и отношений люди находят свои области статус-кво и интересы, которые они готовы защищать. В основе этих интересов могут стоять материальные обстоятельства, ограниченная способность людей к восприятию нового, обычная лень, а также просто стремление к спокойной жизни, где одна рабочая неделя немногим отличается от другой.

А меняться компаниям необходимо. Мы обсудили факторы, которые подталкивают их к необходимости делать другое, делать иначе, делать эффективнее, организоваться по-другому. Либо изменить свое место в пространстве по всем этим координатам одновременно. Собственно, это и будет трансформация.

Отправная точка

Развернутый ответ на вопрос «что и как компания собирается делать на рынке, а что нет» дает бизнес-стратегия. Какие рынки, продукты будут приоритетными для компании, как она намерена работать с клиентами, и на каких именно клиентов она ориентирована. Если процессы, системы, структура, компетенции компании не отвечают стратегии, одним из возможных способов ликвидации «зазора» в относительно короткий срок станет трансформация.

Именно «одним из» – это важно. Руководство компании может принять решение о поступательном развитии, без революций.

Стратегия является важной, хотя и не единственной основой для проектирования трансформации. Бывает, что решения о трансформационных инициативах принимаются потому, что иначе никак, они необходимы просто для сохранения жизнеспособности. Примером могут стать нефте- и газодобывающие компании, трансформирующие себя под влиянием динамики цен на углеводороды.

На трансформации, помимо стратегии, могут влиять и долгосрочные планы развития компании (например, переход от традиционной энергетики к альтернативной).

Стратегический бизнес-ланч

Типичный набор мероприятий для реализации бизнес-стратегии включает в себя вполне обозримое меню: слияния и поглощения либо, наоборот, продажу части бизнеса, выход в иные клиентские сегменты, или их покидание, расширение (либо, наоборот, сужение) продуктовой линейки. Также к таким мероприятиям относятся упрощение организационной структуры через уменьшение количества уровней, консолидацию функций предприятия и их вынос на аутсорсинг, редизайн, централизацию либо автоматизацию процессов.

Автоматизация – это не только и не столько перевод исполнения процессов в компьютерную систему. Автоматизация делает организационные единицы компактнее либо приводит к их полному исчезновению. Например, самостоятельное заполнение клиентом заказа на продажу делает компактнее подразделение обслуживания клиентов. Такое же влияние окажет консолидация подразделений customer service из нескольких национальных подразделений в общий центр. А процесс оценки результативности, выполняемый в ИТ-системе руководителями и сотрудниками самостоятельно, делает практически ненужным участие службы персонала.

Что отличает трансформации от деятельности по непрерывному улучшению либо проектов организационной или коммерческой эффективности? Тем, что трансформации предусматривают изменения одновременно по нескольким «координатам»: это, например, рынки и продуктовые сегменты, модель корпоративного управления, организационная структура, ИТ-системы.

Трансформации выполняются с целью реализации изменений в бизнес-стратегии. Стратегия определяется и исполняется в течение относительно продолжительного периода. Утвердить стратегию в понедельник и поменять в пятницу будет не лучшей идеей.

Трансформации предусматривают выбор из нескольких сценариев исполнения. Решение о проведении трансформации – сложное и принимается посредством детального анализа и сопоставления ряда количественных и качественных факторов. При исполнении трансформационных программ высоки как стоимость решения, так и цена ошибки.

Трансформации сопровождаются модификацией либо заменой части ИТ-систем. Решения о замене систем принимаются исходя из того, соответствуют ли они целевому состоянию трансформируемой организации. Иногда на решение может повлиять и необходимость плановой модернизации (могли бы и дальше использовать, но раз подоспела трансформация – заодно и обновимся);

Трансформации практически всегда реализуются с привлечением внешних партнеров – поставщиков услуг управленческого и технологического консалтинга. Это обусловлено тем, что опыт и компетенции компании, как правило, сосредоточены в области управления текущими операциями и органическим ростом. Держать внутри организации трансформационные компетенции (и их носителей) накладно. Но в то же время существуют компании, которые осознанно «встраивают» их в свою структуру.

Образ будущего

Как правило, руководители рассматривают несколько сценариев: от варианта «не делать ничего» до радикального, сжатого во времени сценария высокого риска, обеспечивающего наиболее заметные результаты.

Как мы уже говорили, «техническое задание» трансформации формируется не только на основе стратегии. Руководством также вырабатывается представление о желаемом «потенциале», характеристиках компании (в модели EVM, Enterprise Value Map, разработанной компанией Deloitte, используется термин enterprise capabilities), которыми она должна обладать для достижения стратегических целей. Примерами таких характеристик могут быть:

• способность к быстрой интеграции приобретаемых компаний;

• способность к консолидации подразделений в единые центры обслуживания;

• способность к централизованному дизайну и развитию бизнес-процессов.

Кстати, мышление в терминах enterprise capabilities заметно облегчает ответ на вопрос: следует ли менять/обновлять ИТ-системы? Если ваши системы не обеспечивают целевых характеристик потенциала компании – это повод подготовить бизнес-кейс и рассмотреть сценарии модернизации либо замены.

В большинстве случаев в цели трансформации закладывается повышение степени зрелости бизнес-процессов. Оно приносит несколько связанных положительных эффектов, например:

- Разработка и развитие процессов производятся из единого центра, при этом исключаются дублирование работ и избыточность ресурсов.

- Единообразие процессов (которое, как правило, сопровождается приведением к единому формату данных и ИТ-систем) облегчает управление на основе единых KPI и сопоставление результатов работы как между подразделениями, так и с другими предприятиями отрасли.

- Создается высокая степень готовности к выведению процессов на исполнение внешними поставщиками (аутсорсинг).

- Часть целевых capabilities относится к культуре компании: безопасности, взаимодействию служб и дивизионов, принятию изменений. Нередко именно эти «культурные» capabilities (например, позитивное восприятие изменений) важны для реализации трансформации. Их важно определить и развить до того, как вы приступите к работе с hard things –изменению процессов, структуры, слияниям и поглощениям и иным измерениям трансформации.

От наброска к чертежу

Трансформационные программы, выполняемые в последние десять-пятнадцать лет, разные и похожие одновременно. Ранее мы обсудили, что набор мероприятий по реализации стратегии конечен и для всех компаний примерно одинаков. Также компании используют как опыт и идеи друг друга, так и лучшие практики. В конце концов, с их руководителями работают одни и те же консультационные компании. Даже набор ИТ-решений, используемых глобально, насчитывает не так много названий.

В какой-то степени к трансформациям, как и к бизнес- и операционным моделям, тоже применимо понятие «лучшей практики». Говоря упрощенно, в процессе трансформаций компании делают примерно одно и то же в разных комбинациях. Увы, с очень различной степенью успеха. Как выбрать и детализировать сценарий трансформации, расположить во времени и связать друг с другом программы и проекты, управлять реализацией, будет рассмотрено в следующих материалах серии.