Про «уникальные процессы», «специфику бизнеса» и паспортизацию ИС

Для того чтобы эффективно управлять чем либо, нужно четко понимать, чем именно ты управляешь.

Когда мне говорят: «Поскольку в нашей компании уникальные процессы, нам приходится разрабатывать и поддерживать собственные системы», или: «Специфика бизнеса не позволяет использовать стандартные решения» – вспоминаются первые строки романа «Анна Каренина»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».

Казалось бы, какое отношение эта крылатая фраза имеет к бизнесу в целом и функции управления ИТ/ИС в частности? И как она соотносится с вопросом о том, как найти золотую середину между уникальностью процессов и возможностью использования стандартных программных решений, как выбрать правильную ИТ-стратегию, отвечающую потребностям бизнеса, все ускоряющемуся темпу изменений и все более усиливающимся требованиям к оптимизации затрат? Универсального ответа, конечно же, нет. Но есть проверенные практикой подходы, обеспечивающие получение информации о болевых точках в автоматизации бизнес-процессов и существующей архитектуре информационных систем, о фактически предоставляемых бизнесу ИТ-сервисах.

Одним из таких подходов является паспортизация информационных систем (ИС) в привязке к бизнес-процессам компании или группы компаний. В ходе проведения такого обследования:

· Определяется и структурируется состав ИС по видам программного обеспечения, по ключевым группам процессов и типам ИС.

· Оценивается уровень автоматизации бизнес-процессов на предприятиях и качество автоматизации эксплуатируемых ИС.

· Выявляются руководители и сотрудники, играющие ключевые роли в системе сопровождения ИС и поддержке пользователей, как то: владельцы процессов и информационных систем, функциональные администраторы и ключевые пользователи.

· Собираются данные о количестве пользователей, о наличии и количестве лицензий на используемое программное обеспечение и стоимости сопровождения ИС, а также дополнительная информация по требованиям к сопровождению ИС и поддержке пользователей.

Основным методом проведения паспортизации является анкетирование с помощью заранее определенных групп вопросов и справочников для структуризации ИС систем по ключевым группам процессов (модели процессов), по типу архитектуры, по статусу ИС, планам развития, качеству и уровню автоматизации. По опыту проведения таких исследований в ряде российских предприятий, имеет смысл провести предварительные консультации с респондентами, которые определены ответственными за заполнение анкет, особенно на тех предприятиях, где функции поддержки и сопровождения ИС переданы на аутсорсинг. Это позволит существенно улучшить качество и полноту собираемой информации и, соответственно, принять правильные решения по вопросам создания/уточнения ИТ-стратегии, формирования/оптимизации каталога ИТ-сервисов по сопровождению бизнес-приложений и поддержке пользователей, повышения качества функции ИТ в целом.

И если данные по структуре компаний, участвующих в опросе и большинстве используемых информационных систем, как правило, заранее предопределены, то основную часть подготовки к проведению паспортизации занимает структуризация бизнес-процессов, которые не всегда могут быть формализованы и описаны так, чтобы однозначно сделать к ним привязку одной или нескольких ИС.

Модели бизнес-процессов

Чтобы стало возможным «предоставлять ИТ-сервисы без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера[1]», CIO должны четко представлять себе, в рамках какой модели бизнес-процессов они взаимодействуют в CXO[2] и прямыми пользователями ИТ-услуг. И здесь есть два крайних варианта развития событий. Либо автоматизация имеющихся в компании бизнес-процессов (as-is) – и тогда построение сервисов происходит по варианту лоскутной автоматизации отдельных кусков процессов (например, создание АРМов, которые могут являть собой вполне законченные, но не связанные между собой ИТ-сервисы). Либо полномасштабная автоматизация в рамках хорошо структурированной модели бизнес-процессов. Истина, как правило, лежит где-то посередине.

Негативным фактором для создания моделей бизнес-процессов является недоверие среднего руководящего звена российских компаний к моделям, проработанным ведущими западными консультантами. Зачастую «невозможность» (читай: нежелание) использовать уже проверенные модели бизнес-процессов, для которых уже есть настроенные программные продукты, объясняется уникальностью процессов российских компаний или нежеланием оптимизировать то, что уже явно не соответствует текущим потребностям бизнеса. При этом стремление к уникальности зачастую приводит к необходимости решать уникальные проблемы.

Тема необходимости структуризации бизнес-процессов уже поднималась на страницах журнала IT-Manager при обсуждении условий, обеспечивающих успех внедрения шаблонных решений для производственных холдингов[3]. В частности, предлагалось структурировать деятельность компании в терминах ключевых бизнес-процессов и выделить две основные группы: производственные и функциональные бизнес-процессы. В общем случае верхнеуровневая модель бизнес-процессов производственного холдинга может быть представлена аналогично тому, как это сделано в модели eTOM. Самым важным здесь является принцип декомпозиции процессов, использованный в модели eTOM, который воплощает в себе знания и бизнес-практики, накопленные международной телекоммуникационной отраслью, и является понятной и широко используемой моделью, разработанной и поддерживаемой членами форума TeleManagement.

Как и любая другая модель или методология (тот же eTOM или ITIL), предлагаемый подход к декомпозиции процессов не является догмой, а представляет собой понятный всем способ достижения взаимопонимания по ключевым понятиям и элементам бизнеса.

На концептуальном уровне управление производственными бизнес-процессами обеспечивает разработку и производство конечной продукции (сервисов) для потребителей и/или создание и поддержание необходимой технологической инфраструктуры. В свою очередь производственные процессы могут быть отнесены к группам основных, вспомогательных процессов, процессов управления реализацией и взаимодействием с клиентами/партнерами/поставщиками. В модели eTOM аналогом производственных процессов являются области управления основной деятельностью (OPS или operations) и управления развитием, включая стратегию, инфраструктуру и продукты (SIP или strategy, infrastructure and product).

Функциональные бизнес-процессы включают процессы управления предприятием, обеспечивающие эффективное управление производственными бизнес-процессами, обеспечение их ресурсами. В терминах eTOM это процессы управления организацией ЕМ (enterprise management). И если состав и структура верхнеуровневых производственных процессов промышленной компании будут существенно отличаться от процессов основной деятельности торговых или сервисных компаний, то верхнеуровневый состав ключевых процессов управления предприятием будет оставаться достаточно стабильным вне зависимости от отраслевой принадлежности компании. Такая особенность процессов управления предприятием позволяет унифицировать целый ряд функций в многопрофильном холдинге или группе компаний, создавать объединенные центры обслуживания (например, по ведению бухгалтерского и налогового учета, по управлению персоналом) и, по мере повышения зрелости процессов, выделять некоторые функции на аутсорсинг в специализированные компании.

При этом как производственные, так и функциональные процессы холдингов в целях стандартизации решений для их автоматизации для информационных систем могут быть также систематизированы по уровням организационной структуры. И, соответственно, здесь также могут быть выделены три ключевые группы процессов:

· Корпоративные процессы.

· Дивизионные процессы.

· Локальные процессы.

Группа корпоративных процессов включает в себя в первую очередь процессы управления предприятием (или функциональные процессы), общие для всех предприятий холдинга. Дивизионные процессы являются общими для конкретного дивизиона, и, как правило, к ним относятся основные и вспомогательные производственные процессы. Локальные процессы являются специфическими для отдельных предприятий каждого из дивизионов и могут предусматривать как производственные процессы (например, отражающие особенность производственных технологий), так и функциональные (в частности, порядок расчета сдельной оплаты труда с учетом требований коллективного договора).

Следует подчеркнуть, что такое деление процессов по структурному признаку не может быть жестким даже на верхнем уровне. Так, в зависимости от построения структуры промышленного холдинга часть вспомогательных процессов может быть отнесена к корпоративным (например, процессы ТОИР, охраны труда или процессы транспорта). В то же время отдельные процессы (или подпроцессы), входящие в функциональную группу, могут быть признаны локальными (например, по расчетам местных налогов для конкретного предприятия в конкретном регионе).

Паспортизация ИС с учетом модели бизнес-процессов

Имея согласованную с бизнесом модель бизнес-процессов, разумно сделать следующий шаг и получить информацию о составе эксплуатируемых ИС по видам ПО, ключевым группам процессов и типам ИС, об уровне автоматизации бизнес-процессов на предприятиях группы. При этом респондентам может быть предложено не только перечислить бизнес-приложения, применяемые для автоматизации производственных и функциональных процессов, но и оценить уровень автоматизации этих процессов. На рисунке 1 показана выдержка из анкеты одного из предприятий крупного российского холдинга, для которого проводилось такое обследование и респонденты давали свою оценку уровня и качества автоматизации.

Рисунок 1.

Несомненно, при таком подходе будет присутствовать определенная доля субъективизма, и именно поэтому для каждого предлагаемого варианта ответа на пересечении «ИС – процесс» должны были быть сделаны необходимые пояснения:

· Да (100%) – все основные процессы автоматизированы, высокий уровень автоматизации.

· Да (более 75%) – автоматизировано большинство процессов, уровень автоматизации выше среднего, низкий уровень использования MS Excel.

· Да (более 50%) – автоматизированы отдельные процессы, средний уровень автоматизации, высокий уровень использования MS Excel.

· Да (менее 50%) – автоматизированы отдельные подпроцессы, низкий уровень автоматизации, высокий уровень использования MS Excel.

· Нет – либо автоматизация данного процесса отсутствует и используются офисные приложения (MS Excel или Access), либо в данной ИС процесс не автоматизирован.

Параллельно респондентам предлагалось дать оценку качества автоматизации для каждой ИС в баллах: от 1 (низкое качество автоматизации) до 10 (высокое качество автоматизации). Последним параметром, выбираемым на основании субъективного мнения респондента, была категоризация систем по уровню их важности для ключевых групп процессов. Здесь предлагалось сделать выбор из пяти вариантов: управленческие – ключевые ИС; управленческие – важные ИС; управленческие – прочие ИС; производственные – основные; производственные – дополнительные.

Все остальные параметры, характеризующие систему собирались на основе фактических данных. В первую очередь необходимо было определить владельцев ИС (руководителей, которые принимают решение об изменении конкретной ИС); ответственных за каждую ИС со стороны ИТ-подразделения (иначе говоря, менеджеров продуктов); функциональных администраторов (ответственных за оперативное сопровождение ИС и поддержку пользователей); технических администраторов (выделенных ИТ-специалистов инфраструктурной поддержки). Дополнительно требовалось указать общее количество персонала, закрепленного за каждой ИС, и долю их загрузки по каждой системе.

Оценка критичности системы с точки зрения ее сопровождения и поддержки пользователей проводилась на основании собранных данных о режиме работы системы (от 24?7 до 8?5), допустимом времени на восстановление работоспособности ИС, допустимом времени потери данных, продолжительности обязательного сервисного обслуживания (часов в неделю).

Существенным показателем для любого ИТ-руководителя является оценка уровня лицензирования и затрат на сопровождение лицензий. Для сбора такой информации в рассылаемой респондентам анкете предусматривались поля для указания количества пользователей каждой ИС, данных о производителях ПО и поставщиках лицензий, количества лицензий, стоимости ежегодного обновления (maintenance fee) и стоимости ежегодных услуг внешней техподдержки (если таковая имела место).

Респондентам также предлагалось указать текущий статус системы путем выбора из следующих вариантов: «продуктивная эксплуатация», «продуктивная эксплуатация с существенными замечаниями», «продуктивная эксплуатация, необходима модернизация», «ОПЭ, завершение внедрения», «не используется», «отказ от дальнейшего использования». Кроме того, требовалось указать планы по развитию и количество доработок, выполненных в предыдущем году, и кратко описать характер данных, вносимых в систему, в том числе отдельно указать наличие в системе персональных данных.

Техническая информация, собираемая с помощью анкеты, включала такие параметры, как год внедрения, тип архитектуры ИС, наименование платформы БД, объем БД, используемые языки программирования. Необходимо было также подтвердить наличие на предприятии технической и пользовательской документации и регламентов администрирования по каждой системе. Дополнительно респонденты указывали, с какими внешними системами интегрирована данная ИС (если интегрирована).

Что с этим делать?

Если в компании уже есть формализованные бизнес- и ИТ-стратегия, собранная таким образом информация об эксплуатируемых на предприятии или в холдинге информационных системах позволит сопоставить ранее принятые решения с результатами оценки текущего состояния, наметить пути оптимизации количества используемых ИС, сокращения затрат на их обслуживание.

Если таких документов нет или они существенно устарели, то анализ полученных результатов паспортизации в сочетании с проработанной/согласованной моделью бизнес-процессов может лечь в основу новой ИТ-стратегии, позволяя лучше понять требования бизнеса, выявить возможности создания шаблонных решений для холдинговых структур, сформировать ИТ-сервисы, отвечающие реальным требованиям бизнеса, и, наконец, сделать еще один шаг в улучшении взаимопонимания и взаимодействия ИТ и бизнеса.

В итоге, знание того, чем именно управляет CIO, и как ИТ-решения встроены в бизнес процессы обеспечивает повышение эффективности управления как ИТ, так и бизнесом.

***

И, когда я снова слышу, что в такой-то компании «уникальные процессы» или «специфика бизнеса не позволяет использовать стандартные решения для автоматизации», мне, перефразируя Льва Николаевича Толстого, хочется сказать собеседнику: «Все успешные компании во многом похожи друг на друга, каждая неуспешная компания неуспешна по-своему…»